快消品行業(yè)O2O如何變革 重點(diǎn)還是用戶

　　快消品，作為人們生活里的剛需產(chǎn)品，卻是互聯(lián)網(wǎng)上最難做的一個(gè)品類，占比不到3%。為什么一個(gè)個(gè)快消品商家卻無法利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)來獲取用戶并滿足用戶的需求呢？

        我早些年在國(guó)內(nèi)最大的飲料企業(yè)從事銷售工作，說出來大家肯定不陌生，就是當(dāng)年以“非常營(yíng)銷”為經(jīng)典傳承，渠道為王的杭州娃哈哈集團(tuán)，娃哈哈宗慶后麾下營(yíng)銷大家輩出，目前快消品行業(yè)內(nèi)依然還有一派從娃哈哈畢業(yè)的人，在營(yíng)銷界指點(diǎn)江山。我2008年進(jìn)入娃哈哈，正直娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線等單品賣得全國(guó)山河一片紅的時(shí)候，想想看吧，一只娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線，全中國(guó)一年能賣將近200億，何其壯哉！宗慶后信心爆棚，有了年銷售額達(dá)一千億的雄心壯志。不過說來也奇怪，2008年開始， Hello-C、啤兒茶爽、藍(lán)莓冰紅茶、愛迪生奶粉、格瓦斯一支支新品推上市，空中廣告一轟炸，渠道快速鋪市，操作手法依舊，卻始終未見續(xù)寫營(yíng)養(yǎng)快線所創(chuàng)造的傳奇。

　　似乎這些問題也不僅僅拋給了娃哈哈，同是快消品行業(yè)的知名企業(yè)，聯(lián)合利華、P&G、雙匯、康師傅都出現(xiàn)了業(yè)績(jī)發(fā)展滯緩的震蕩，或許真的是“變天了”。同在杭州城內(nèi)阿里巴巴馬云這幾年卻越來越出彩，2014年的業(yè)績(jī)報(bào)表娃哈哈負(fù)增長(zhǎng)了7%，馬云所在的阿里巴巴利潤(rùn)率卻達(dá)到了42.5%，而淘寶麾下更是帶領(lǐng)著例如“韓都衣舍”、“三只松鼠”等一系列互聯(lián)網(wǎng)品牌企業(yè)的快速崛起。

　　“變天了”，其實(shí)是“消費(fèi)者變了”，變得越來越挑剔，變得越來越難以琢磨透了，變得越來越讓無論是從產(chǎn)品緊缺時(shí)代，還是渠道為王時(shí)代走來的老一輩企業(yè)家難以適應(yīng)了。

　　傳統(tǒng)行業(yè)的有些人開始耐不住起身了，等不了傳統(tǒng)行業(yè)大鱷們慢慢轉(zhuǎn)身進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”，那就先把自己“互聯(lián)網(wǎng)+”吧，比如前不久剛剛加入京東商城的寶潔美尚事業(yè)部VP熊青云女士。

　　那么，傳統(tǒng)企業(yè)要“互聯(lián)網(wǎng)+”到底是加什么？如果CRM、ERP、電商部、信息化辦公，這些東西要是沒有的話，企業(yè)都不敢說活在了21世紀(jì)。我想的是傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”更多的是改變自己現(xiàn)有的營(yíng)銷系統(tǒng)的體制，前幾年，我們一直在談精益管理，講的就是根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值，按照價(jià)值流組織全部生產(chǎn)活動(dòng)，使要保留下來的、創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)流動(dòng)起來，讓用戶的需求拉動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn)。而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露出價(jià)值流中所隱藏的muda，不斷完善，達(dá)到盡善盡美。毫不夸張地說，現(xiàn)在又有多少傳統(tǒng)企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品還是停留在“產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，大多數(shù)現(xiàn)狀是3天內(nèi)市場(chǎng)調(diào)研，15天內(nèi)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，20天后腦袋一拍，30天后組織生產(chǎn)，45天后客戶訂貨，60天合同組織分銷，200天后終端退貨，300天后處理臨期品，無奈又可笑，哈哈。

　　這往往是傳統(tǒng)企業(yè)由于信息不對(duì)稱而進(jìn)行拍腦袋所造成的決策失誤和組織內(nèi)耗！傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”到底要加什么？

　　我想首先就是打破現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部權(quán)力壟斷。創(chuàng)始人和高層們不站在神壇了，走下來能跟員工和用戶愉快地玩耍了，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型就開始有希望了。

　　其次，就是要一切決策是以大數(shù)據(jù)化的精準(zhǔn)營(yíng)銷體系的理性思考為基礎(chǔ)。不允許再出現(xiàn)任何拍腦袋、憑感覺的決策，而且這些數(shù)據(jù)必須及時(shí)、有效。

　　然后，還是靠“用戶需求”為生的極致產(chǎn)品思維。拿互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代流行的一句話來說，就是在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)“讓用戶把自己逼瘋”，“我們沒有KPI，員工產(chǎn)品開發(fā)得好不好，用戶用腳投票說了算。        

　　傳統(tǒng)企業(yè)的電商之路才剛剛開始，能否把線下所擁有的渠道、供應(yīng)商、物流等優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為線上的優(yōu)勢(shì)，這對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說還任重而道遠(yuǎn)。線上業(yè)務(wù)對(duì)于絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)相對(duì)來說還非常陌生，在未來真正能夠適應(yīng)變化的企業(yè)才可能成功。這其中一些創(chuàng)新模式將能夠更好地幫助這些傳統(tǒng)的快消品企業(yè)在電商時(shí)代找到一條全新的發(fā)展道路。