外賣O2O正火 麥當勞轉型能否成功

　　7月初，有媒體報道稱麥當勞已經(jīng)與某外賣O2O平臺及旗下第三方物流達成合作。雙方將以試點的形式首先在山東青島及周邊區(qū)域的33家麥當勞餐廳展開合作，并推出滿30元減7元的促銷活動。

　　麥當勞作為快餐業(yè)國際巨頭，早在上個世紀90年代就已經(jīng)進入了中國大陸市場，在國內已經(jīng)擁有超過2000家餐廳。然而其近年來的發(fā)展已經(jīng)開始陷入了不小的困境，事實上，除了歐洲市場有所增長以外，近兩年以來麥當勞在全球的銷售都遭遇了嚴重挫折，包括其發(fā)源地—美國市場。最近三年麥當勞的財報顯示都狀況堪憂：2013年，麥當勞第三季度在亞太、中東、非洲地區(qū)的業(yè)績就已下滑9.9%。麥當勞2014財年的財報顯示，2014財年全球同店銷售下滑1%，全年營收為274億美元，比2013財年下滑2%，全年總運營利潤為79.5億美元，比2013財年下滑9%。麥當勞2015年第一季度財報顯示，公司第一季營業(yè)收入同比由67億美元下跌至59.6億美元，比去年同期下滑11%；凈利下跌32.6%至8.115億美元。

　　麥當勞中國的發(fā)展泥潭

　　麥當勞的銷售額下滑只是發(fā)展困境的冰山一角罷了，早在去年7月，“福喜事件”的曝光對包括麥當勞在內的幾乎所有洋快餐連鎖集團造成了巨大打擊，時至今日仍有許多消費者對使用過過期肉的麥當勞心有余悸，這件事也是麥當勞最近一年來營業(yè)額下滑的最重要原因之一；今年6月底，麥當勞宣布稱計劃將臺灣所有的413家直營店出售給授權發(fā)展伙伴，力圖提升中國地區(qū)的麥當勞授權加盟店比例，減少因為直營店帶來的成本支出；根據(jù)英敏特咨詢最新的年度報告顯示，早在2013年，百勝餐飲集團(旗下包括肯德基、必勝客等品牌)的中國市場門店數(shù)以5854家居首位，而麥當勞公司僅以1964家門店排在第五位。

　　出乎意料的是排名在麥當勞之前的三家快餐連鎖集團都是中國本土公司，它們分別是擁有4800家門店的主推漢堡的華萊士餐飲管理服務有限公司，擁有2160門店的以“德克士”炸雞品牌為排頭兵的頂新國際集團，以及擁有2000家門店以“吉祥餛飩”出名的上海世好餐飲管理有限公司。這就意味著一個諷刺的事實——即便是布局三線以下中低端市場的具有中式血統(tǒng)的洋快餐，也比老牌正統(tǒng)的麥當勞發(fā)展的更快。

　　不僅僅有傳統(tǒng)的以經(jīng)營洋快餐為主的競爭對手，麥當勞以往堅持漢堡炸雞的菜單策略不向中國消費者的飲食習慣妥協(xié)，越來越多的中國消費者開始選擇以永和大王、真功夫為代表的中式快餐。

　　雪上加霜的是，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展和落地，以西少爺、黃太吉為代表的新興餐飲創(chuàng)業(yè)公司也開始在一線城市的餐飲市場分走一杯羹。

　　外賣O2O的步步緊逼

　　伴隨著麥當勞中國陷入發(fā)展困境的泥潭，國內外賣O2O平臺的野蠻生長成為了壓死駱駝的最后一根稻草，盡管早在幾年前麥當勞就成為了國內市場唯一堅持24小時送餐服務的快餐企業(yè)——這一記錄至今無人打破，然而近兩年以來，主打懶人經(jīng)濟、海量補貼的“送餐上門”開始大規(guī)模走進中國家庭。在互聯(lián)網(wǎng)營銷時代，“低價——流量”的互相強化成為外賣O2O平臺的新玩法。

　　在三線以下城市的餐飲外賣市場，價格因素成為了獲得人們認可的決定性因素。麥當勞每單收取8元外送費保證24小時送餐的政策和餓了么、美團、百度外賣等外賣O2O平臺滿XX元免配送費相比，毫無優(yōu)勢可言。

　　同為中低價產(chǎn)品平臺，以餓了么為例，物流方面，餓了么自己搭建了一個開放的短途物流平臺，在“最后一公里”這場物流戰(zhàn)役中遠比麥當勞自家的麥樂送做的更加體系化；產(chǎn)品方面，餓了么平臺上有超過20萬家商戶入駐，即使是一二線城市的白領每日中晚餐都可以有超過百種選擇，而麥當勞中國至今還在為其所謂的“漢堡為王”付出著高昂的代價——其單店人流量、門店數(shù)量都遠不如入鄉(xiāng)隨俗速度更快的老對手肯德基，更不用說在互聯(lián)網(wǎng)時代麥當勞的食品口味仍然以幾乎一成不變而遭人詬病；餓了么每個月在外賣方面的補貼過億元，麥當勞還在堅持每單8元的配送費。

　　麥當勞中國早已錯過了因地制宜抗衡其他洋快餐品牌最好的時機，如今面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的洶涌沖擊，從市場分額到銷售額再到利潤率都在持續(xù)下滑，已經(jīng)不得不進行轉型開放了。

　　試圖轉型，卻略顯優(yōu)柔寡斷

　　7月初，除了傳出麥當勞入駐外賣O2O平臺，雙方正式以試點形式在山東青島地區(qū)展開合作的新聞之外，麥當勞一位發(fā)言人稱，將從本月起，逐步試點推進在中國的手機下單和手機支付。并稱這樣做是為了加快支付并滿足客戶的需求。事實上，中國目前擁有超過8.5億的手機用戶，在這一龐大基數(shù)下，習慣使用移動支付的消費者數(shù)目非常可觀，而移動支付在一定程度上簡化了結賬程序，減少了排隊的幾率。有業(yè)內人士分析稱：便捷真的很重要。如果你不提供，你的競爭對手會提供。

　　的確如此，6月30日，老對手肯德基中國宣布與支付寶達成全面合作，計劃在全國餐廳逐步推廣這一支付服務。今后，顧客只要出示支付寶錢包付款碼，讓收銀員掃一下后，2秒即可完成付款。同為洋快餐，肯德基已經(jīng)走完餐飲行業(yè)從選餐、預定、支付、到配送對的整個互聯(lián)網(wǎng)閉環(huán)，而麥當勞還在趕路。

　　最固執(zhí)的快餐業(yè)巨頭能否成功轉型？

　　最新數(shù)據(jù)顯示，2014年全國餐飲收入27860億元，同比增長9.7%，按照國外外賣餐飲占比30%的比例計算，2015年的外賣市場份額很可能高達萬億。如果說餐飲市場是一片大海，那么麥當勞就是一艘航行在大海中的一艘巨輪。大船難調頭，在擁抱互聯(lián)網(wǎng)的道路上，一家餐館和兩千家餐館、十幾名員工和十萬名員工，是截然不同的概念。一家小飯店直接把二維碼貼出來，就可以宣布自己完成了移動支付，然而對于麥當勞中國來說，完成移動支付意味著對旗下的2000家門店進行大規(guī)模改造——包括電子點餐系統(tǒng)的接入等等一系列工程，這其中還包括了更多的權衡利弊因素：比如投資回報比率，對一家門店進行大規(guī)模的改造是否值得，如果這家門店地理位置不佳？如果這家門店租約即將到期？

　　和外賣O2O平臺合作之后也不意味著麥當勞中國就成功的開放轉型了，事實上在當前的在自有物流體系下，麥當勞通過自家的麥樂送，是可以嚴格把控產(chǎn)品打包、配送的全流程以及數(shù)量、距離、裝備等因素的。但在接入餓了么平臺使用第三方物流之后，以上因素將很難收到把控。一旦出現(xiàn)用戶收到的薯條是亂堆的，紙袋被捏的皺巴巴，雞翅雞腿是不熱的等問題，就會對麥當勞的整體品牌造成傷害。

　　除此之外，即使完成了和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的對接，也不意味著麥當勞中國的轉型就成功了——對于麥當勞中國來說，拓展新用戶固然重要，留住現(xiàn)有用戶或許更有意義。因為其所有的競爭對手更多的是在蠶食麥當勞中國現(xiàn)存的市場份額，即更多的是在挖麥當勞中國的墻角。而要留住用戶，作為餐飲行業(yè)無非就是兩大要點——口味和安全，福喜事件之后麥當勞的食品安全已經(jīng)變得岌岌可危，在口味方面麥當勞中國更是顯得固執(zhí)己見，不夠尊重中國消費者的口味，雖然這其中有著眾口難調、快餐產(chǎn)品轉型成本高、新產(chǎn)品更新?lián)Q代慢等諸多主客觀因素，仍然抵擋不了隨著社會的發(fā)展科技的進步，中國消費者用餐的口味越來越刁鉆這一現(xiàn)狀。

　　以上種種都讓筆者覺得，麥當勞中國或許能憑借著在中國經(jīng)營多年的夯實基礎轉型成功，但是伴隨著轉型而來的傷筋動骨，對于一家扎根中國20年了都不夠中國化的餐飲企業(yè)來說已經(jīng)是板上釘釘?shù)氖铝恕?/p>