創(chuàng)業(yè)公司如何趟過這條泡沫籠罩的O2O河流
朱磊(現(xiàn)為滴滴快的商業(yè)變現(xiàn)事業(yè)部總經(jīng)理、技術(shù)副總裁,曾任職百度)以數(shù)據(jù)為切入點(diǎn),從產(chǎn)品、運(yùn)營、商業(yè)三個(gè)方面分析了o2o創(chuàng)業(yè)公司要發(fā)展下去的必經(jīng)之路.
昨天有人問我,怎樣看待最近創(chuàng)業(yè)很火的現(xiàn)象,基本上一個(gè)idea再加幾個(gè)人就能拿到天使輪。在O2O這個(gè)領(lǐng)域,我個(gè)人認(rèn)為能長遠(yuǎn)做下去的公司在1%-2%左右,換個(gè)說法,98%的公司都會(huì)倒下。為什么這么艱難?因?yàn)橘Y本市場太火爆了,目前你看到的大部分用戶全是錢砸出來的。就像美國家政O2O的鼻祖Homejoy的倒下,很大原因也是與這個(gè)相關(guān)。那這些創(chuàng)業(yè)公司,到底應(yīng)該怎樣趟過這條泡沫籠罩的急流呢?
從產(chǎn)品的角度
先從滴滴說起,滴滴的產(chǎn)品邏輯很簡單:我要去一個(gè)地方,發(fā)單,有人響應(yīng)。但是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)上,就有許多地方需要考慮。
首先,你的場景是否真的客觀存在?
不管你的O2O項(xiàng)目來自什么方向,大家基本都在解決一個(gè)傳統(tǒng)的場景問題,將應(yīng)用場景或者支付場景搬到互聯(lián)網(wǎng)上,解決一些生活中的不便。但是這里面就會(huì)存在悖論:大部分的場景是人為臆造的,很多看上去沒有那么強(qiáng)需求的場景也有不少人在用,本質(zhì)是因?yàn)楸澈蟮难a(bǔ)貼。資本市場的砸錢,給用戶帶來了優(yōu)惠,所以用戶選擇使用。
這樣一來,大家都有一個(gè)普遍的感受,你耗費(fèi)大量時(shí)間、人力優(yōu)化出來的產(chǎn)品方案都抵不過你多給用戶優(yōu)惠1塊錢的吸引力。再直白一點(diǎn),在O2O這個(gè)行業(yè),真正涉及到用戶的實(shí)體消費(fèi)場景時(shí),你的產(chǎn)品、技術(shù)在前期階段是沒有決定權(quán)的,根本決定權(quán)在于“錢”。
如果是按照砸錢這個(gè)思路繼續(xù)往下走,你的產(chǎn)品基本就會(huì)掛掉。所以說,大家在做產(chǎn)品之前,應(yīng)該充分考慮清楚你所設(shè)想的這個(gè)交易場景是否客觀存在。
另外,你的用戶人群是什么?
很多時(shí)候大叔大媽也被拉進(jìn)來用某款產(chǎn)品,并不是說排斥這類人群,但是你培養(yǎng)一個(gè)50歲以上的人來習(xí)慣你這個(gè)產(chǎn)品的代價(jià)是非常高的。這時(shí)候你的受眾人群,就需要通過數(shù)據(jù)搜取出來的。
定位是很重要的。一般情況下,除非你找到一個(gè)相當(dāng)大眾的市場,你的用戶群才能是全體。包括滴滴快的現(xiàn)在的狀態(tài),用戶群體也并不是全體,讓一個(gè)50多歲的人來使用,是比較困難的,基本面向的人群還是20到40多歲。這樣服務(wù)就需要圍繞這部分主流人群來展開,你要判斷一下你的場景是不是有問題。
再一點(diǎn)就是,你產(chǎn)品的交易場景是不是存在信息不對(duì)稱性?
例如打車這個(gè)場景,站在今天來看,你會(huì)認(rèn)為這是理所當(dāng)然,用一個(gè)軟件來幫你叫車。但是,退回幾年前,剛做這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候,每個(gè)人就會(huì)有疑問:我現(xiàn)在路邊伸手?jǐn)r車已經(jīng)很方便,真的需要這樣一個(gè)軟件來幫我叫車嗎?
但其實(shí),這個(gè)產(chǎn)品解決的是在特定場景的問題,比如說,高峰時(shí)期、下雨時(shí)、所在位置偏僻或者用車時(shí)間為凌晨等等。也就是說在一些特殊場景下,當(dāng)很多問題沒有被解決的時(shí)候,這里面就蘊(yùn)藏著很多可做的東西。
但是大部分情況,我們是看不到這樣的空間的。例如家政這個(gè)事情,一鍵叫阿姨上門服務(wù),這個(gè)邏輯聽起來很合理。然而實(shí)際中,當(dāng)阿姨上門后,第一件事情就是讓你記住她的電話號(hào),下次直接給她打電話,她會(huì)給你優(yōu)惠。也就是說,這塊市場確實(shí)存在信息的不對(duì)稱性,但是獲取這種信息并不一定要用app來滿足,我有一個(gè)電話號(hào)碼或者去百度搜一下,這個(gè)事情就解決了。所以,這就是人為臆造出的一個(gè)場景。而用戶的使用頻次又不是很高,那么這個(gè)app的價(jià)值對(duì)用戶來說就很低。
那在這種場景下,為什么很多產(chǎn)品會(huì)火呢?火起來的原因在于高額補(bǔ)貼。正常人在這種大力度優(yōu)惠的情況下都會(huì)選擇使用一下,但是撐下去就比較困難。
如果上述問題都能解決,那就進(jìn)一步再看產(chǎn)品設(shè)計(jì)。
就說用戶叫車,需要把訂單推送給司機(jī),最簡單的設(shè)計(jì)邏輯就是以人為中心,按照距離畫一個(gè)圈。但如果產(chǎn)品真的這樣上線,就會(huì)存在很多問題。比如說,在南京,有長江橫穿,人在江邊叫車,畫圈推送到了對(duì)岸的車,需要幾個(gè)小時(shí)才能開過來;再或者,北京西直門橋,從凱德mall叫車,車在橋上,從空間上離我很近,但從橋上繞下來,需要20多分鐘……像這一類的特殊問題,就是關(guān)鍵的用戶體驗(yàn),也是產(chǎn)品上線之前,要與數(shù)據(jù)相結(jié)合多關(guān)注的。
在產(chǎn)品上線之后,需要擴(kuò)充內(nèi)容的時(shí)候,也要依賴于數(shù)據(jù)。像滴滴上線的快車、專車、順風(fēng)車等,在價(jià)格上是做了很多區(qū)分的,主要是因?yàn)獒槍?duì)的消費(fèi)人群不一樣。而這整個(gè)的競價(jià)體系的建立跟數(shù)據(jù)都是緊密綁定的。
從運(yùn)營的角度
在一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司剛起步時(shí),運(yùn)營需要肩負(fù)市場、商務(wù)等很多角色,錢的投入也不是很夠。運(yùn)營就需要通過數(shù)據(jù)來控制公司的投入、收益比。當(dāng)然,對(duì)于重資本運(yùn)作的公司,可以一直燒錢,但是滴滴快的會(huì)想錢燒完了怎么辦。
這里可以先回憶一下,BAT、360等一代互聯(lián)網(wǎng)公司靠免費(fèi)起家,基本都是用了10年時(shí)間做到巔峰狀態(tài)。
而現(xiàn)在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,不僅免費(fèi),還要花錢來培養(yǎng)用戶的習(xí)慣。也就是說,資本市場已經(jīng)等不了下一個(gè)10年,太慢了。站在投資方或者公司老板的角度來看這個(gè)事情,其實(shí)是很劃算的:我花了錢,養(yǎng)了這么大的用戶群在,同時(shí)也培養(yǎng)出了用戶習(xí)慣。
這種用戶習(xí)慣的養(yǎng)成不僅因?yàn)槭褂梅奖愕膯栴},也有一部分是錢在驅(qū)動(dòng)的,這是利益驅(qū)動(dòng)下被動(dòng)養(yǎng)成的。這對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司意味著什么呢?就是獲取用戶的成本比以前大大增加了。并且會(huì)出現(xiàn)不補(bǔ)貼用戶就會(huì)流失的現(xiàn)象,這也是之前提到的偽場景。所以現(xiàn)在很多拼的不是運(yùn)營能力,而是有沒有足夠的資本運(yùn)作能力,能砸出一個(gè)市場。對(duì)在公司里面做運(yùn)營的同學(xué)來講,就更要慎重、慎重再慎重。
滴滴快的高峰時(shí)候每天需要花掉一個(gè)多億來做補(bǔ)貼,這是什么概念?美團(tuán)一年的收入還不到10億。雖然我們用了高補(bǔ)貼來砸市場,但這并不意味著我們不需要考慮花錢成本和花錢效益。那這一步就是運(yùn)營更要做好的,特別是一些數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的模式,因?yàn)楦X直接相關(guān)。
舉個(gè)簡單的例子,打車紅包,有人收到的錢多,有人收到的錢少。其實(shí),這一塊在運(yùn)營的時(shí)候,會(huì)先把用戶分為幾個(gè)群體:“土豪群”——發(fā)不發(fā)券,我都用很多;“正常人群”——發(fā)的券越多,我用的越多;“屌絲群”——發(fā)了才用,不發(fā)不用。那運(yùn)營策略應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)?
對(duì)于土豪用戶,可以直接不用發(fā)了;對(duì)于普通用戶呢,還是需要發(fā)一些的;對(duì)于屌絲用戶呢,這里就會(huì)存在爭議。首先要明確,運(yùn)營的目的第一就是保證用戶在增長,第二就是保證用戶的活躍度。所以對(duì)于屌絲用戶呢,這個(gè)券還是要發(fā)的,不過額度可以適當(dāng)下調(diào)一點(diǎn)來降低運(yùn)營資本。因?yàn)槲覀兛傄囵B(yǎng)新的用戶進(jìn)來形成這個(gè)用戶習(xí)慣,目前的這個(gè)屌絲群體可能存在這樣的一個(gè)轉(zhuǎn)換情況:上大學(xué)的學(xué)生生活費(fèi)固定,需要考慮成活成本,你發(fā)券我就用,之后他們就工作了,打車變成普遍的事情,這時(shí)候你還是需要花錢去讓他養(yǎng)成習(xí)慣。但如果此前他已經(jīng)有這個(gè)意識(shí)的話,那就會(huì)很自然的切換過來了。
也就是說產(chǎn)品的用戶群其實(shí)在不停的更新迭代,這個(gè)是很關(guān)鍵的一件事情,產(chǎn)品的用戶市場每天都在改變,相應(yīng)的,數(shù)據(jù)也應(yīng)該是不停更新的。而,運(yùn)營的本質(zhì)就是提高公司產(chǎn)出跟投入的性價(jià)比,所以你要利用數(shù)據(jù)來制定你的運(yùn)營策略,發(fā)券就是一個(gè)典型的例子。
還有個(gè)應(yīng)用的例子就是漏斗圖,漏斗圖記錄的是用戶在你這個(gè)平臺(tái)上流失或者說流轉(zhuǎn)的狀態(tài)。對(duì)傳統(tǒng)網(wǎng)站來說,我打開百度首頁有多少人,再搜索打開你這個(gè)頁面有多少人,再繼續(xù)往下打開頁面,這樣人數(shù)一定是遞減的。在產(chǎn)品上,就是有些用戶會(huì)打開app第一眼就關(guān)閉不再用了,這就是第一次流失;繼續(xù)使用的人,在打開某項(xiàng)功能時(shí),覺得與之無關(guān)就走了,這是第二次流失;剩下的覺得這個(gè)app對(duì)我有用,但是交互上、體驗(yàn)上很糟糕,決定不再用,這便是第三次流失……對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)來說,這個(gè)流失數(shù)據(jù)是尤為跟關(guān)鍵的,你必須要知道你用戶流失的原因。
之前也有聊到一個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì),每個(gè)月用200w來拉新,拉來的新用戶有5k多,但流失的用戶有4k。這里有個(gè)問題,用運(yùn)營的錢在拉新的時(shí)候,如果老用戶流失嚴(yán)重,對(duì)公司來說是得不償失的,往往大部分團(tuán)隊(duì)并不重視。
假如你的用戶一個(gè)月從100w做到150w,但留存和活躍的用戶一直是20w,那么這個(gè)用戶增長其實(shí)沒有太多意義。在運(yùn)營這一塊,不能把自己局限在一個(gè)產(chǎn)品上,應(yīng)該多站在商業(yè)的角度去思考,就是要用最少的錢做最多的事情。
從商業(yè)的角度
對(duì)于把用戶體驗(yàn)放第一這件事情,除非是個(gè)巨型公司,產(chǎn)品多年可以不考慮盈利問題,或者你只是一個(gè)一線的產(chǎn)品經(jīng)理,只需要考慮怎樣去設(shè)計(jì)、迭代產(chǎn)品。否則,你就應(yīng)該跳出這個(gè)故事,從外圍來看這件事情,那么你考慮的第一要素應(yīng)該是整個(gè)商業(yè)模式是否能賺錢。
商業(yè)模式這個(gè)概念在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)中被提到比較貧乏,這也是我本人認(rèn)為,很多創(chuàng)業(yè)者被帶到坑里出不來的原因。
一個(gè)按鈕的顏色或者位置,對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)來說并沒有那么重要,重要的是商業(yè)層面的事情。你應(yīng)該首先考慮你做的這個(gè)事情,在社會(huì)的正常運(yùn)營過程中,是否合理。其實(shí),很多創(chuàng)業(yè)都是很違背邏輯的。
創(chuàng)業(yè)是在做什么?應(yīng)該是創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式、商業(yè)邏輯,而不應(yīng)該只在做一款產(chǎn)品。想清楚這個(gè)很關(guān)鍵。
講到燒錢,滴滴快的目前也在燒錢。但這個(gè)模式不是由滴滴打下來的,最早可以追溯到07、08年的視頻網(wǎng)站,像土豆,優(yōu)酷,YouTube。YouTube已經(jīng)被收購,土豆、優(yōu)酷也是苦苦支撐了很多年,目前盈利模式不太明確。視頻網(wǎng)站燒錢主要由于硬件成本太高、版權(quán)成本太高,他們?yōu)橛脩舻拿赓M(fèi)行為付出了昂貴的代價(jià),現(xiàn)在走不出來,因?yàn)橛脩粼谶@10年中已經(jīng)被養(yǎng)成了不付費(fèi)的“壞習(xí)慣”。
短期來看可能是獲利的,但長期來看,所有人都在為這件事情付出代價(jià)。第一資本方?jīng)]有獲利;第二視頻網(wǎng)站沒有獲利;第三用戶短期看視頻確實(shí)免費(fèi),但由于視頻方投入較少,用戶體驗(yàn)的改造是非常緩慢的,也就是說用戶體驗(yàn)可能被延后了10年。這種做法,是不利于整個(gè)視頻行業(yè)的發(fā)展的。
燒錢是從視頻開始的,第二次就是團(tuán)購。當(dāng)年的百團(tuán)大戰(zhàn),只有美團(tuán)活下來,因?yàn)槊缊F(tuán)只做了一件事情。當(dāng)時(shí),所有的團(tuán)購網(wǎng)站和商家結(jié)算的時(shí)候都有個(gè)結(jié)算系統(tǒng),周期一般是一周,慢的甚至一個(gè)月,而美團(tuán)將結(jié)算系統(tǒng)優(yōu)化為一天,所以后來商家都只愿意跟美團(tuán)合作。這個(gè)故事背后的邏輯,就是錢對(duì)每個(gè)人來講是很重要的,尤其是錢在我自己的口袋里是很重要的。
這也是個(gè)商業(yè)邏輯,你在做事情的時(shí)候,要考慮到你的合作方的商業(yè)成本,包括他們賺錢的方式是什么,所以美團(tuán)干掉了其他的對(duì)手。也就是說,真正具有殺傷力的商業(yè)模式,是因?yàn)槟憬⒘艘粋€(gè)良性的、共贏的生態(tài)系統(tǒng),你靠你的這個(gè)生態(tài)體系在打你的競爭對(duì)手。
有一篇我很贊同的文章,里面就說,傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)只剩下“湯”了,近幾年用傳統(tǒng)模式做成功的互聯(lián)網(wǎng)公司只有一家——今日頭條。因?yàn)樗麄兪窃谫嶅X的,也不讓別人投資,悶聲發(fā)大財(cái)。他們?cè)谧龅倪@個(gè)事情很簡單,01年就可以做,拿來現(xiàn)在做也很成功。
那為什么O2O行業(yè)賺錢很難?因?yàn)槟闵婕暗姆教嗔?,比如你是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)營業(yè)方,還有傳統(tǒng)行業(yè),還有傳統(tǒng)行業(yè)相關(guān)的運(yùn)營方,你是幾個(gè)方在做這個(gè)事情。大家都在建立一個(gè)良性的生態(tài)系統(tǒng),這個(gè)時(shí)候就看誰對(duì)各個(gè)利益方的細(xì)節(jié)把握比較到位了。
這就回歸到了商業(yè)的本質(zhì),就是“剩余價(jià)值為零”。也就是說,用戶的心理預(yù)期和我實(shí)際付出的價(jià)格是一樣的。站在商人的角度,意味著每個(gè)用戶都被我剝削的淋漓盡致,這才是完美的商業(yè)模式,而且是在用戶情愿的前提下。
如果在打車這個(gè)行業(yè),不考慮市場競爭和補(bǔ)貼的情況下,要建立一個(gè)商業(yè)模式應(yīng)該怎樣做?
平常上班在不著急的情況下,按照傳統(tǒng)的定價(jià)是沒問題的。假設(shè)剛好巨星來工體開演唱會(huì),晚上10點(diǎn)結(jié)束,突然又開始下暴雨……這個(gè)時(shí)候,對(duì)于大部分司機(jī)來講,他們?cè)谶@個(gè)強(qiáng)場景的情況下并沒有賺到更多的錢。實(shí)際上,用戶在緊急需求的時(shí)候,我其實(shí)是可以要更高的價(jià)格的,例如景點(diǎn)的小賣部。
但在交通領(lǐng)域這個(gè)邏輯并不存在,大家一直都是按照傳統(tǒng)的定價(jià)來。司機(jī)在空跑的時(shí)候,也沒有人支付他們這部分錢。拋開互聯(lián)網(wǎng),但從經(jīng)濟(jì)上來講,這就是不合理的,理論上強(qiáng)需求應(yīng)該獲得更多利潤才對(duì),然而并沒有。
這就意味著,傳統(tǒng)的交通領(lǐng)域的定價(jià)是有很大的浮動(dòng)空間的。就像uber在美國是會(huì)經(jīng)常調(diào)價(jià)的。
那就來了新的問題,應(yīng)該調(diào)多少?什么是剛才提到的剩余價(jià)值為零?用戶的心理預(yù)期到底是多少?
這就是價(jià)格體系的問題,怎樣摸索最理想剩余價(jià)值的點(diǎn)在哪里,這是個(gè)很困難的事情,沒有什么算法可以一步得出,都是靠市場的摸索出來的,可能需要幾個(gè)月甚至更長的迭代周期。這些都應(yīng)該靠數(shù)據(jù)來驅(qū)動(dòng)。
- 1 O2O的長遠(yuǎn)真實(shí)價(jià)值在哪里?
- 2 如何在眾多O2O企業(yè)中脫穎而出
- 3 大學(xué)生創(chuàng)業(yè)從互聯(lián)網(wǎng)O2O開始
- 4 O2O如何成功轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)模式
- 5 如何做好餐飲O2O服務(wù)
- 6 O2O創(chuàng)業(yè)要不要自建技術(shù)團(tuán)隊(duì)
- 7 如何分析不同O2O模型的運(yùn)營模式
- 8 如何成為一個(gè)優(yōu)秀的O2O運(yùn)營師
- 9 如何成為一個(gè)O2O企業(yè)的運(yùn)營大師
- 10 互聯(lián)網(wǎng)+便利店該如何變革