互聯(lián)網(wǎng)人需冷靜分析O2O項(xiàng)目死亡原因

　　 O2O，這個中國人自己發(fā)明的英文單詞，在2014年的創(chuàng)投市場從頭火到尾。創(chuàng)業(yè)者往自己身上狂貼O2O標(biāo)簽；投資者放出大話，稱非O2O項(xiàng)目不投。于是，美甲、家政、車后市場，后來甚至是按摩，理發(fā)都出來O2O。一想象那O出來的場景，直讓人瞠目結(jié)舌，一身冷汗。

　　O2O不是萬能藥，不僅聽多了煩，更要謹(jǐn)防一窩蜂后慘死路邊。廢話不說，我們今天就分析O2O項(xiàng)目失敗原因。

　　除了找錢，一個落地的o2o項(xiàng)目，考驗(yàn)的是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)能力：如何引流，如何處理龐大數(shù)據(jù)，如何設(shè)計(jì)可持續(xù)運(yùn)營模式。

　　在過去兩年時間里，每天都有O2O創(chuàng)業(yè)公司獲得融資，也有O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中止、倒閉。在餐飲外賣、教育、旅游等領(lǐng)域，“生者”少，“死者”多，一片哀鴻。

　　這些O2O死亡案例，是否存在共性，有著怎樣的偶然與必然？對新入場和準(zhǔn)備入場的O2O玩家，“先烈們”留下了怎樣的教訓(xùn)？

　　買不起的流量

　　2015年初，拒宅網(wǎng)、找好玩兒、徒步狗旅行、果凍旅行等旅游O2O扎堆死亡，呵護(hù)網(wǎng)、36號教室、助考幫等教育O2O先后關(guān)閉，房屋網(wǎng)、程途網(wǎng)、億言堂等房產(chǎn)O2O落寞而去。

　　這些行業(yè)掀起O2O死亡潮，都具有一個相同的邏輯鏈條：因消費(fèi)頻次高，招引巨頭殺入，壟斷流量入口，抬高推廣費(fèi)用——導(dǎo)致“草根”燒光資金，悲情出局。

　　一塊去旅行網(wǎng)CEO陳作智透露，目前微信自媒體大號開價都在5萬元以上，一條廣告最多帶來5000個App下載量。即便這樣，O2O玩家們?nèi)匀粯反瞬黄?，競相爭搶。?dāng)攜程、去哪兒和途牛在資本扶持下相繼發(fā)力，旅游O2O就成為了“有錢人”的游戲，“草根們”只能“拖一天是一天”。

　　在生鮮O2O領(lǐng)域，天天果園、京東、順豐優(yōu)選打起了激烈的價格戰(zhàn)，“1分錢買30元的水果，換一個App下載”。此舉一出，北京、上海先后倒閉數(shù)十家生鮮O2O草根創(chuàng)業(yè)公司。

　　在重慶，某房地產(chǎn)企業(yè)向業(yè)主推出“送兩箱高端礦泉水，換一個App下載”的活動。須知，該款礦泉水零售價12元，一箱144元，推廣一個App安裝竟然需要288元。這直接導(dǎo)致多個本地社區(qū)O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目被迫中止。

　　創(chuàng)業(yè)者們幾乎已達(dá)成一個共識，當(dāng)一些大的平臺或巨頭攜數(shù)據(jù)和用戶占有某個行業(yè)入口資源，就會使絕大多數(shù)草根創(chuàng)業(yè)者陷入困局。這樣的行業(yè)被稱為O2O的“流量黑洞”。

　　一種應(yīng)對之策就是在“黑洞”形成之前迅速、持續(xù)融資。2013年，滴滴和快的在一線展開血拼，各自覓得騰訊與阿里兩大巨頭；2014年，滴滴和快的索性合并，成為叫車O2O巨無霸。很快，搖搖、愛拼車在“快滴”天量補(bǔ)貼的沖擊下節(jié)節(jié)敗退，最終歇業(yè)——在一個已經(jīng)形成估值數(shù)百億美元巨頭的行業(yè)里，不會再有資本投資于那些“小店”。

　　人人車創(chuàng)始人李健無疑是幸運(yùn)的，他所在的二手車O2O領(lǐng)域?qū)儆诘皖l消費(fèi)，尚無巨頭扎堆擁入。盡管李健也會因?yàn)閹е鴪F(tuán)隊(duì)壓馬路一天，才換來十幾個用戶而懊惱；也會為了在媒體上發(fā)一篇報(bào)道而苦苦哀求，拍著胸脯保證內(nèi)容精彩；也會為自媒體平臺上，一篇閱讀量才過1000的文章拍手歡呼……所拼即所得，他至少可以集中精力夯實(shí)技術(shù)與服務(wù)細(xì)節(jié)，不去考慮巨頭傾軋的威脅。

　　2014年12月，人人車獲得雷軍的順為資本領(lǐng)投的2000萬美元B輪融資。“雷軍”的出現(xiàn)，已經(jīng)讓好車無憂、大搜車、車置寶等競爭對手暗自揣度：二手車O2O是否快要成為“流量黑洞”了。

　　有趣的是，2014年10月，馬化騰在一封公開信中表示，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，不拼流量拼團(tuán)隊(duì)，最關(guān)鍵的要看團(tuán)隊(duì)的精神和創(chuàng)新能力。

　　可惜，騰訊投資的大眾點(diǎn)評網(wǎng)正在和美團(tuán)進(jìn)行線下“武斗”，其投資的同程旅游網(wǎng)正在與途牛網(wǎng)掀起價格大戰(zhàn)，它們的目標(biāo)只有一個——流量。而生活服務(wù)和旅游行業(yè)，正是O2O創(chuàng)業(yè)死亡潮集中的“高危地帶”。

　　承擔(dān)不起的物流成本

　　在to C的餐飲、生活服務(wù)、百貨O2O領(lǐng)域，一些創(chuàng)業(yè)公司拿到了流量，卻被自己的賬單打敗。

　　2014年4月，藍(lán)耀棟從阿里辭職，在杭州創(chuàng)辦“呆鵝早餐”，專營自制早餐的外賣O2O。

　　一開始，一切都很美。呆鵝的餐食生產(chǎn)、線上設(shè)計(jì)、線下推廣都很不錯，彰顯著創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成熟?？墒?，隨著“粉絲”越來越多，藍(lán)耀棟覺得有些不對勁了。

　　——配送成本太高了。

　　當(dāng)需要配送的辦公樓越來越多，區(qū)域越來越大，物流人力成本就會陡增。如果在辦公樓一層自建或外包自提柜為配送減壓，也需要巨大的資金投入。

　　藍(lán)耀棟最終算出一份賬單：以純利10%計(jì)算，做1000萬元利潤，需要1億元銷售額；以20元/份早餐計(jì)算，1個工作日需要銷售2.5萬份早餐；實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，需要深耕2~3年，并需要投入自提柜……簡單說，本就微薄的利潤都被物流吃了。

　　如果提高客單價呢？因?yàn)樵绮偷膬r格彈性太低，銷量會迅速下滑，得不償失。2014年的平安夜，無奈的藍(lán)耀棟宣布“呆鵝”中止。

　　在北京，做涼皮O2O的“西木良伴”創(chuàng)始人栗明也遭遇了同樣的命運(yùn)：涼皮作為午餐，訂餐時間非常集中，只能增加人力完成配送，但只有15元的客單價不足以覆蓋所有成本。然而，他發(fā)現(xiàn)，隔壁做小龍蝦O2O的，雖然一天只有20單，不及他的5%，卻能賣6000元，并實(shí)現(xiàn)盈利——高客單價覆蓋了物流成本。

　　栗明的發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上點(diǎn)中了O2O領(lǐng)域的一個秘密。任何一個to C的項(xiàng)目，用戶分布隨數(shù)量增長，最終都會呈現(xiàn)發(fā)散特點(diǎn)。即便是依托數(shù)據(jù)管理，或第三方配送，仍然需要增加大量配送成本，尤其是人力支出。因此，如果客單價過低，收入根本無法覆蓋物流成本。也即是用戶數(shù)量越多，攤子鋪得越大，虧損越多。

　　正是基于此，外賣O2O死亡案例層出不窮：飯是鋼、壹外賣、蹭飯網(wǎng)等拼命地發(fā)展用戶數(shù)量，卻被不斷激增的配送成本反噬，燒光了全部資金。

　　事實(shí)上，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評、京東等大平臺，客單價低的商品服務(wù)也不賺錢，純粹賺吆喝，但是有客單價高，能盈利的商品服務(wù)支撐。正是看破這一點(diǎn)，栗明選擇了急流勇退。

　　顯然，一個解決之道就是開源，選擇做客單價高的O2O，利用價格彈性“硬吃”物流成本，比如做江湖菜的加班狗、做蛋糕的尊尼美克、做火鍋的來一火。

　　另一個解決之道就是截流，從to C向to B靠攏，以提高用戶密度的方式化降低配送成本。

　　一個典型案例就是做現(xiàn)榨果汁O2O的王見木窄。從一開始，種子用戶就被刻意地集中在重慶主要商圈、主要金融類公司身上，用戶發(fā)展也呈現(xiàn)“以點(diǎn)帶片”。關(guān)鍵是，果汁的飲用時段是富有彈性的，給予了足夠多的配送時間；再配以數(shù)學(xué)模型的調(diào)配，王見木窄的20名物流人員就能配送5000名用戶，配送成本不再成為掣肘。

　　可悲的是，這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都是建立在成百上千的O2O死亡案例上的——大家曾迷信數(shù)據(jù)管理、技術(shù)平臺能夠不分商品服務(wù)的價格區(qū)間，實(shí)現(xiàn)物流成本的最優(yōu)化，直到快書包、飯是鋼等知名平臺的夢碎，才猛然驚醒。

　　惹不起的傳統(tǒng)企業(yè)

　　O2O的價格區(qū)間傾向似乎意味著互聯(lián)網(wǎng)思維并非萬能，亦有無法被其革新的領(lǐng)域。但是，有些創(chuàng)業(yè)者偏不信這個邪，擁入到傳統(tǒng)企業(yè)擅長的領(lǐng)域，結(jié)果就被前輩“教訓(xùn)”了。

　　在安徽安慶，創(chuàng)業(yè)者劉李程曾經(jīng)制造了很大的動靜：他創(chuàng)辦的“不打烊”瞄準(zhǔn)電商O2O做本地銷售，憑借“半小時送貨”迅速打開市場，五個月就斬獲10萬活躍用戶，2014年10月還被評為安徽省電子商務(wù)示范企業(yè)稱號。

　　可是，劉李程明顯挑錯了對手。即便是在安慶，超市、便利店數(shù)量已達(dá)到飽和程度。不打烊上線后，當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)在服務(wù)半徑內(nèi)也搞起了“7×24”與送貨上門，很輕松地就秒殺了不打烊，時隔劉李程獲獎不到半年。

　　如今，為償還債務(wù)，劉李程賣掉了自己的房子、車子，還離了婚。不知道他是否已經(jīng)明白，他根本不是實(shí)體便利店、超市的對手。

　　一個問題是，O2O究竟不能改變哪些領(lǐng)域呢？

　　簡單說，就是沒有必要O2O的領(lǐng)域：比如針對實(shí)體百貨商場、超市的平臺O2O，當(dāng)O2O公司愿意向?qū)嶓w店提供補(bǔ)貼，后者是愿意其商品上架線上平臺的；但是，一旦補(bǔ)貼消失了，實(shí)體店就會全部撤場，要么回歸線下銷售，要么干脆自己開天貓、淘寶店或微店，把O2O公司徹底拋棄。

　　最典型的案例就是2015年才火起來的按摩O2O。

　　在深圳，兩家按摩O2O九阿哥與熊貓拿拿展開了激烈的競爭?？墒莾杉叶紵o法解決一個問題，那就是“曖昧”。

　　為保障技師與顧客的安全，九阿哥只做辦公室有人場景下的按摩；熊貓拿拿雖然提供到家服務(wù)，可是來自用戶、公安機(jī)關(guān)的懷疑從來就沒有中斷過。

　　更何況，“好像沒有那個必要”。按摩O2O缺乏環(huán)境消費(fèi)的場景，客單價必須低于實(shí)體店，才有人愿意埋單，但這又會造成線下合作者積極性不高。自聘技師又面臨高額人力成本，線上創(chuàng)業(yè)者也沒有相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)。

　　幾乎可以預(yù)計(jì)，將有為數(shù)不少的按摩O2O走向末路，目前就已出現(xiàn)功夫熊收購?fù)仆瓢睢⑺擅魑莸男袠I(yè)整合。但是，有一家按摩O2O卻被普遍看好，它就是宜生到家。

　　相比其他按摩O2O，宜生到家最大的優(yōu)勢就是他的老板于飛是富僑保健的加盟商，在北京擁有十來家門店。

　　于飛做O2O，純粹是因?yàn)槭艿椒锤绊懀虅?wù)、公務(wù)消費(fèi)出現(xiàn)下滑。O2O既可以拓展消費(fèi)場景，也可以有效地利用起技師空閑時間，增加小額收入。憑借“富僑”的品牌影響力及技師團(tuán)隊(duì)，于飛很快就打開了市場，新東方俞敏洪和資深投行人士盛希泰共同成立的“洪泰基金”對其天使投資300萬美元。

　　由于資源、經(jīng)驗(yàn)的不對等，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者也許并不適合進(jìn)入按摩這個傳統(tǒng)行業(yè)，反倒是于飛這位傳統(tǒng)企業(yè)掌門人利用O2O擴(kuò)展了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的延伸。

　　又比如教育O2O，每年都有大量死亡案例，其中最有名的莫過于“小龍女”龔海燕創(chuàng)辦的91外教網(wǎng)與梯子網(wǎng)。

　　總結(jié)

　　O2O本身就不是個新鮮事物，其核心在于商務(wù)電子化和運(yùn)營數(shù)據(jù)化。對于服務(wù)業(yè)O2O項(xiàng)目來說，線上的入口乃兵家必爭之地，如何迅速地聚合目標(biāo)受眾人群，形成入口優(yōu)勢和品牌勢能，積攢做大的資本，是創(chuàng)業(yè)者必須要思考的問題。只有這樣，才能避免讓你的項(xiàng)目出現(xiàn)在未來的死亡名單上。