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京東到家好不好,京東到家類第三方新零售弊端

2020-09-25|HiShop
導(dǎo)讀:4月3日消息,京東到家宣布其開發(fā)的門店數(shù)字化升級解決方案已經(jīng)在華冠、上蔬永輝、中商、花城生活超市、好收成等商超企業(yè)的200多家實(shí)體零售門店上線...


4月3日消息,京東到家宣布其開發(fā)的門店數(shù)字化升級解決方案已經(jīng)在華冠、上蔬永輝、中商、花城生活超市、好收成等商超企業(yè)的200多家實(shí)體零售門店上線或即將上線,覆蓋北上廣等全國10多個(gè)主要城市。

  一年前,大部分實(shí)體零售商還在猶豫是否布局線上,不少企業(yè)自建APP卻效果平平乃至虧損,成了阻礙他們邁出第一步的前車之鑒。同時(shí),接入第三方平臺(tái)如何使系統(tǒng)有效對接、保障數(shù)據(jù)安全也是零售企業(yè)質(zhì)疑的重點(diǎn)。但進(jìn)入2018年后,上述問題被提起的頻率逐漸降低。正如某到家平臺(tái)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,“接入企業(yè)的線上數(shù)據(jù)好看,推動(dòng)了不少零售商改變態(tài)度,從按兵不動(dòng)到主動(dòng)對接。”

  在布局線上化過程中,為消費(fèi)者提供到家服務(wù)是零售商的主流選擇,即以現(xiàn)有門店為基礎(chǔ),通過開辟前置倉或改變門店布局、貨架陳列等方式,提升履約效率,定位一小時(shí)送達(dá),從而服務(wù)于門店周邊三公里客群。

  舉例來說,沃爾瑪、永輝、步步高、羅森、全家、7-eleven等企業(yè)先后接入京東到家;世紀(jì)聯(lián)華、蘇果、美宜佳、綠地等品牌通過閃電購中臺(tái)鏈接線上多個(gè)渠道,整體門店數(shù)超過1萬家;而多點(diǎn)DMALL、淘寶到家等平臺(tái),也成為物美、大潤發(fā)等企業(yè)的線上化平臺(tái)。

  在此過程中,除沃爾瑪、永輝等企業(yè)是以排他性形式接入京東到家外,大部分零售商傾向于全渠道布局,例如杭州聯(lián)華即有京東到家、有贊、鯨選APP、百度外賣、美團(tuán)、餓了么、火星兔子等多個(gè)渠道。原因在于,多渠道布局意味著更多的流量入口,從成本結(jié)構(gòu)來看性價(jià)比較高。

  接入第三方平臺(tái)大體上有四大長期成本投入,其一是渠道費(fèi)用,即與美團(tuán)、餓了么、京東到家等平臺(tái)協(xié)商達(dá)成的分成比例;其二是維護(hù)線上運(yùn)營的人力成本,運(yùn)營前期,零售商大多是采用攤派形式利用門店現(xiàn)有人力資源,但當(dāng)日均訂單突破一定體量,就需要相應(yīng)的激勵(lì)體系與特定的人力崗位。以沃爾瑪為例,其單店揀貨員一般為1-2人。其三是線上運(yùn)營費(fèi)用,包括營銷成本、促銷補(bǔ)貼成本等。其四是配送成本,平均每單在8元左右。

  在此基礎(chǔ)上,實(shí)體零售商基于不同的線上化目的,投入力度因戰(zhàn)略高度、人力成本、資本實(shí)力等因素差異較大,運(yùn)營一年多來,逐漸呈現(xiàn)出規(guī)?;?、低成本盈利、出現(xiàn)線上增量等不同效果。

  就拿近期宣布線上化盈利的世紀(jì)聯(lián)華來說,它從2017年5月正式投入線上化運(yùn)營,成立鯨選事業(yè)部,目的是在改造大賣場的基礎(chǔ)上,開辟新的盈利渠道。因而,世紀(jì)聯(lián)華首先構(gòu)建了信息中臺(tái)、商品中臺(tái)、履約中臺(tái)和內(nèi)容中臺(tái),實(shí)現(xiàn)商品、營銷、會(huì)員以及第三方平臺(tái)的統(tǒng)一管理、對接。

  其次,它為到家業(yè)務(wù)開展門店構(gòu)建了前置倉體系,并嵌入揀貨系統(tǒng),其門店履約人員配置也從現(xiàn)有人員兼職到兼職+部分專職。這使得世紀(jì)聯(lián)華2017年線上銷售近3億,日均履約訂單突破8000單。據(jù)其相關(guān)負(fù)責(zé)人透露,“世紀(jì)聯(lián)華已經(jīng)開始籌建獨(dú)立服務(wù)于線上化進(jìn)程的智鯨科技有限公司。”

  相比之下,以蘇果為代表的零售企業(yè)則更加慎重,蘇果相關(guān)負(fù)責(zé)人將其線上化戰(zhàn)略形容為借助第三方平臺(tái)來做,以輕資產(chǎn)運(yùn)營形式小步試錯(cuò),目的是為周邊消費(fèi)者提供到家服務(wù)。為此,蘇果的線上化進(jìn)程呈現(xiàn)出“投入小、規(guī)模小、低成本盈利”的特點(diǎn)。

  而美宜佳推動(dòng)線上線下一體化的目的更多是為了建設(shè)線上會(huì)員體系,從經(jīng)營門店轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營人。為此,它開辟了美宜佳微商城、小程序等渠道,為沉淀會(huì)員數(shù)據(jù)打基礎(chǔ)。據(jù)其相關(guān)負(fù)責(zé)人透露,美宜佳目前上線的門店數(shù)已經(jīng)突破500家,單月線上銷售額超過150萬元。

  但據(jù)美宜佳會(huì)員中心總監(jiān)李芳曾表示,美宜佳還有三大難點(diǎn)需要解決,第一是消費(fèi)者快進(jìn)快出,但會(huì)員制繁瑣費(fèi)時(shí),弱連接怎么轉(zhuǎn)成強(qiáng)鏈接;第二是以優(yōu)惠為核心的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)難以控制,存在顧客粘性不強(qiáng),資源利用率低等問題;第三是美宜佳難以和消費(fèi)者形成場景化的持續(xù)互動(dòng)。在這方面就不如自己搭建自己的新零售系統(tǒng)了,比如采用hi新零售來搭建自己的新零售門店,在成本和運(yùn)營上比加入第三方有更多的優(yōu)勢。