我在一家三金冠店兩年的客服從業(yè)經(jīng)驗

2012-04-18|HiShop
導讀:兩年,她從6位客服發(fā)展到100位客服; 兩年,我從零做到了資深客服總監(jiān); 兩年,確實是一個微妙的數(shù)字。 ...

兩年,她從6位客服發(fā)展到100位客服
兩年,我從零做到了資深客服總監(jiān);
兩年,確實是一個微妙的數(shù)字。
剛畢業(yè)的學生會在兩年的時候思考自己的人生定位丶目標;在職場混跡了兩年的同仁在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)崗丶晉升之后會開始思考這個行業(yè)丶這個平臺是否適合自己抑或自己是否適合這里。這個時候的我們,少了一些浮躁,也少了一些被現(xiàn)實淡化的夢想,有的更多的是利大于弊的理性。

不要去探究我是哪家店鋪的,沒有意義。來派代的要么是給自己打廣告的,要么是真正來學習的,還有很少的一些是來做真正分享的。
寫此文是“祭奠”自己兩年的客服生涯,希望能給自己兩年的客服工作寫個像樣的總結(jié),就當二年度報告了。也想通過此文獻給準備或者已經(jīng)從事在客服崗位的童鞋們和有設(shè)立客服崗位的店主或是老板們,希望對大家有所幫助。

一丶先談談“事”
    客服的價值歸于兩點,一是解決問題,二是暴露改善問題。
1.解決問題
  這是客服最基本的工作職責,也可以理解為天職。客戶遇到了問題找誰,找賣家;怎么找,找客服。這里問題種類就很多了:
(1)發(fā)貨慢
(2)到貨慢
(3)漏發(fā)丶錯發(fā)丶破損丶多發(fā)
(4)產(chǎn)品使用不滿意
(5)真假貨
(6)退款慢
(7)客服或者快遞員態(tài)度不好
…………
總之,我在你這買東西,還買了服務,你讓我不爽了我就找你丶找客服幫我解決,解決不滿意就中差評丶投訴維權(quán)丶微博私信你們老板丶發(fā)帖等等,所以,滿意地解決客戶問題是客服的天職——用戶售后體驗。
解決結(jié)果就是好的客服團隊和差的客服團隊區(qū)別,標準只有一個,結(jié)果是否讓客戶滿意,不管是解決方案還是時效等。

2.暴露改善問題
  客服能看到店鋪業(yè)務上存在的所有問題,因為客戶遇到的問題都會反饋給客服,要么是你沒做好,要么就是你做的不夠好,所以處在店鋪(公司)和客戶之間的客服,自然就得承擔起暴露問題的角色了。反過來說,如果暴露的問題得到了改善和控制,客服的工作量也就降低了,或者說客服的工作量就可控了,可控之后對于客服經(jīng)理或總監(jiān)以及公司高層和股東的意義就重大了,因為人員擴充丶職位晉升丶人力成本的控制及損失控制都在這里。
  好了,我們說了暴露問題,現(xiàn)在問題就出來了,要做到可控,要保證公司可持續(xù)性發(fā)展,就需要做好暴露之后的改善了,如何確保問題出來了能得到有效的改善呢?如果客服暴露了問題,相應部門也知曉了問題,但是下次還出現(xiàn)同樣的問題,如此循環(huán)下去,這個問題就會成為死角,客服也懶得暴露了,相應部門也只會說:“哦,我知道了。”
  怎么辦?

  看老板的。
  如果客服暴露出的問題是當前店鋪(公司)發(fā)展之路上緊急的丶重要的問題,那就讓客服背這個問題,成為客服部門的KPI,同時也讓問題部門背上這個問題的KPI,只是權(quán)重偏低(當然,如果這已經(jīng)成為公司的生死存亡問題了,就加大權(quán)重,“其他事情你都不用干了,先給我把這個問題解決!”)。這樣既保證了暴露方嚴格暴露問題,又保證了解決方落實執(zhí)行,當然中間老板(總經(jīng)理)得盯著,或者老板助理,這是對關(guān)鍵節(jié)點的把控。
  如果客服暴露出的問題并不緊急,那就先放著,讓客服繼續(xù)關(guān)注這一塊,等快緊急的時候來解決。
  如果客服暴露出的問題不是個問題,那就罵客服一頓,提醒其別偏離正確的軌道。

  以上是客服那點兒“事”,可能客服還有一些其他“事”,但這些相比上面兩點并不重要了,比如為公司其他崗位輸出人才;給運營丶會員丶倉儲等在發(fā)展上提出建議等等。

二丶再聊聊“人”
    結(jié)合上面談到的“事”,人員管理上我遵循28法則,80%的人執(zhí)行解決問題,20%的人暴露改善問題,或者說控制問題。
    這么劃分的話大家應該能感覺到,客服的人員管理其實就是最簡單的梯隊管理,組員-組長-主管-經(jīng)理-總監(jiān)。組員只用做好執(zhí)行層面的事情,解決好問題,組員中可以劃分新人-專員-精英-資深,劃分的標準就如我們之前所說,她解決問題的能力丶讓顧客滿意的量所決定。(當然還有一些團隊協(xié)作丶工作狀態(tài)等基礎(chǔ)維度占小部分,就不提了。)
    上升到組長,這個時候你就得具備一些暴露問題的能力了,這里經(jīng)常提到的就是邏輯思維能力丶溝通能力,這些也是客服總監(jiān)提拔人的標準,因為有些人只能做業(yè)務精英,做不了管理。具備這兩種主要能力之后,你應該運用這些能力,學會3-5人的團隊管理和客服培訓了。組長的準確定義其實就是儲備主管,你具備成為主管的潛質(zhì),但是行不行,就看你能否把潛質(zhì)轉(zhuǎn)化成能力。
    之后是主管,你能管理好8-10人的團隊了,你能控制好你這塊業(yè)務問題的產(chǎn)生了,你能做好客服培訓了,OK,你就是主管了。但到此你都還只是一個執(zhí)行層面的管理者,或者說是基管。
   
    如果你有這個能力,你可以進入經(jīng)理層,這個能力是主管的升級,你可能只用管理3-5人了,但是這3-5人各個是主管;你也能很好的控制好你這塊業(yè)務問題的產(chǎn)生了,但你得去發(fā)現(xiàn)新的問題,有敏銳的情商能把點的事延伸到面,再回歸到點;你也能做好客服培訓了,但是現(xiàn)在要求你會的是管理培訓,而不僅僅是業(yè)務培訓。這個階段的你完全脫離業(yè)務了,你只用做人的管理,通過主管的匯報,你能很敏感的察覺到事的問題和人的問題,并解決問題。
    經(jīng)理在往上,能力和經(jīng)理的要求沒太多區(qū)別。唯一新增的內(nèi)容可能就是你要懂財務,懂人力成本控制(薪酬)和損失控制了。但最大的區(qū)別在角色的轉(zhuǎn)換,你不再是執(zhí)行者,你可能會成為決策者,或者是影響著決策者的角色,這個時候的你即將成為公司高層事業(yè)上的伙伴。

    最后簡單說下薪酬,保證這20%的人薪酬滿意甚至超出她們的期望,控制另80%的人的薪酬以實現(xiàn)整體人力成本的控制即可??头苌倌茏?年以上的,做到的也都是管理者了,所以這80%的人必然每年都會有換血,即使不換,我也會在淡季用末尾淘汰去換,以起到鯰魚效應。所以這里對人的管理有一個重中之重,就是你要具備一雙從80%人中看出哪些人能成為這20%的人的慧眼,持續(xù)為企業(yè)儲備人才是管理者的職責。(這就是為什么很多高管喜歡白紙的原因了)

三丶最后聊聊銷售(售前)
    如果你的店鋪是把銷售和售后分開的,可繼續(xù)往下看,如果不是,直接跳過。
    銷售并不是客服。我們對運營的劃分,有活動運營丶市場運營丶商品運營丶會員運營丶設(shè)計運營等等,唯獨少了一個就是客服運營,而成員就是銷售客服。理由?
    理由不是說銷售客服能提升銷售額丶能提升轉(zhuǎn)化率丶能提升客單價這些,因為銷售客服對這些點都只能起到很小的一點作用,她們能影響這些的全店數(shù)據(jù),但是更多的時候是全店數(shù)據(jù)影響著她們,例如一個店鋪的客單價只有180,客服僅通過自己能力量就能做到250?一個店鋪的月銷售額1500W,通過客服就能拉升到1800W?都不可能,銷售客服對這些指標的影響微乎其微,因為品類在這里,商品結(jié)構(gòu)在這里,流量在這里,客戶都是先看了全店,有了一定的購買意向并帶有一定的疑惑之后才會找客服,流量的漏斗被一層層的過濾,到客服這里僅剩不多,也就注定了客服對這些指標的影響微乎其微,除非你店鋪的客服銷售額占比百分之八九十,這也是不健康的。
    那為什么還是有客服運營這一說呢?因為大的指標影響不了,客服能影響小的指標,其中一個重點也是各運營大佬們關(guān)心的地方:爆款,商品結(jié)構(gòu)。尤其是新品的打造,沒有成交丶沒有評價你如何叫客戶無焦慮購買?靠客服去忽悠吧,靠長期以來在客戶心中創(chuàng)造的客服口碑丶客服形象去做信任營銷。舉個簡單的例子:聚劃算要求上的商品有10個成交和1個評價,各位除了假拍有沒有試過讓客服去幫忙實打?qū)嵉馁u出去?如果沒有,你是對你商品沒信心呢,還是對你的客服沒信心呢?你應該清楚,每個老客服手上都抓著一大把信任于她的客戶。
    客服運營其實是產(chǎn)品運營的一個分支。這把劍就看大家會不會用了,別老想著商品展示坑位的調(diào)整。

最后聊一個經(jīng)常有人會問我的問題:客服KPI怎么制定?
一句話概括即是:KPI是工具,考慮好員工體驗,考慮好自己店鋪的發(fā)展階段,然后用好KPI這把劍,你就能指哪打哪。


閉門造車了兩年,第一次在派代發(fā)帖,各位看官見笑了。

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