騰訊智慧零售是什么？騰訊智慧零售案例分析

　　日前，騰訊公司副總裁林璟驊在2018中國零售數(shù)字化創(chuàng)新大會上，闡述了騰訊智慧零售的理念與核心主張，那就是在零售商為主導的前提下，提升全鏈路運營效率，優(yōu)化客戶體驗，創(chuàng)造新的商業(yè)機會。騰訊智慧零售是什么?騰訊智慧零售案例分析!

　　去年10月底，騰訊首次提出智慧零售解決方案，之后便密集出手入股永輝、步步高、家樂福中國等線下零售企業(yè)，智慧零售戰(zhàn)略部也逐漸成型。在與阿里的競爭中，騰訊將會用什么賦能線下實體，在線下又有哪些布局?得與失又有哪些表現(xiàn)?未來這場零售業(yè)的全面戰(zhàn)爭將會如何發(fā)展?

　　一、騰訊的線上能力與整合【騰訊智慧零售是什么？】

　　在中國零售數(shù)字化創(chuàng)新大會上，騰訊方面首次明確的闡述了智慧零售的理念，即騰訊提供互聯(lián)網(wǎng)能力與商業(yè)工具，從用戶、數(shù)據(jù)、連接三個維度與零售行業(yè)相結合，為零售商找到解決現(xiàn)有問題的策略。主要有兩點主張，那就是讓零售商建立有效直連用戶、精準營銷轉化、商家自建數(shù)據(jù)資產(chǎn)的“新數(shù)字化運營”，以及為用戶帶來線上線下一體化、千人千面?zhèn)€性化推薦、高效便捷消費過程的“新消費體驗”。在為用戶構筑美好生活的同時，為零售業(yè)帶來新的商業(yè)機會。

　　可以說，騰訊對于零售行業(yè)有著非常強大的賦能基礎，幾乎覆蓋了全部的用戶與場景，背后則是龐大的可供挖掘的數(shù)據(jù)資源，再加上騰訊的各種技術和工具，給零售業(yè)者帶來新機會。在開啟智慧零售之前，一些品牌只靠微信就能夠搭建起銷售渠道與場景，通過微信小程序提升用戶數(shù)字化，騰訊云、騰訊優(yōu)圖也為零售商提供了云設施與AI能力，而借助微信支付這一基礎支付工具，騰訊與不少企業(yè)都建立了合作。

　　但阿里新零售的舍命狂奔，明顯的打亂騰訊在小程序、云計算、以及微信商業(yè)化的節(jié)奏，騰訊并無零售的經(jīng)驗，所推出的各種工具只有幾個標桿案例，沒有大型商業(yè)場景的應用，更重要的的是不同工具分屬不同部門，想要實現(xiàn)全系產(chǎn)品助力，需要跨部門頻繁的合作與聯(lián)動。因此騰訊建立了智慧零售戰(zhàn)略部，負責零售戰(zhàn)略的執(zhí)行，整合騰訊內(nèi)部資源，提供整體解決方案。

　　賣掉電商、云計算落后、企業(yè)微信沒有起色，騰訊屢屢失手To B業(yè)務，被業(yè)內(nèi)普遍詬病缺少To B基因。不過透視新零售梳理發(fā)現(xiàn)，騰訊正在通過投資與合作，彌補自身的短板，2017年至今騰訊與零售企業(yè)服務有關的投資行為不下10起(如下圖所示)。而日前又與利群達成戰(zhàn)略合作，共同打造安全可控的智慧零售行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

　　隨著內(nèi)部的整合逐漸展開以及外部持續(xù)對于短板的補足，讓騰訊不斷完善自己的線上能力，并提出全套的解決方案。比如騰訊云就推出了百貨/購物中心、服飾連鎖、餐飲連鎖、快速消費品的行業(yè)解決方案，通過智慧營銷、智慧門店、智慧中臺、智慧品牌四大產(chǎn)品，實現(xiàn)線上線下的業(yè)務連接，助力零售升級。

　　二、騰訊全面開花布局線下零售，但缺陷有二【騰訊智慧零售案例分析】

　　2018新年交際之際之時，騰訊大舉出手，投資永輝超市、家樂福中國、海瀾之家、步步高等數(shù)家線下零售連鎖，投資額超過200億美元。不過騰訊在線下零售的布局并不只有這么幾家。

　　騰訊系的電商也在布局線下，京東的就不斷擴大線下觸角，推出京東便利店、京東家電專賣店、京東無人超市、京東之家、京東7Fresh，以及即將面世的京東家電超級體驗店，每日優(yōu)鮮結合前置倉優(yōu)勢推出每日優(yōu)鮮便利購，在無人貨架中占據(jù)頭部位置，唯品會開出了社區(qū)生鮮店品駿生活，美團也推出了掌魚生鮮。

　　此外，通過微信支付、小程序、騰訊云等工具，騰訊也與眾多線下零售建立合作關系，如果智慧零售能端出更多的樣板出來，進一步深度的合作也是可以期待的。

　　① 缺陷一：騰訊話語權有限，智慧零售難驗證

　　騰訊的智慧零售與阿里新零售最大的不同，就是阿里是中心化，騰訊是去中心化的。阿里通過買重資產(chǎn)深入改造尋求顛覆，有非常強的控制力，能有效的操盤線下，而騰訊是小股權投資，很難控盤線下，在智慧零售中零售商是主導，騰訊的定位則是零售行業(yè)的水電煤和工具箱。

　　透視新零售不認為騰訊小股權投資有錯，畢竟騰訊不打算做零售，且自身擅長流量的去中心化分發(fā)，還容易籠絡被阿里尋求強勢控制所嚇跑的零售業(yè)者。但這存在一定問題。

　　最直接的是團隊與話語權，騰訊只是小股權投資，話語權有限，雙方的合作主導是零售商。林璟驊說“我們永遠占(股)比較少,希望原有團隊和我們一起合作,把事業(yè)做得更好。”但是像迫近90億庫存的海瀾之家，騰訊入股后的團隊和將其推向懸崖邊緣的團隊是同一撥人。通過5%的入股就能轉變零售商的思路并主動改革解決庫存高企的問題，似乎有點難。

　　其次是效果與驗證，雖然騰訊整合出了一整套智慧零售的解決方案，但是零售商并不會全盤采納，只會從工具箱中選擇其中的一部分使用。工具和系統(tǒng)所能發(fā)揮的效果是存在差別的，或達不到預想的效果，更重要的是，騰訊提出的智慧零售內(nèi)的通用工具與操作系統(tǒng)無法得到全面的檢驗，雖然會出現(xiàn)一些標桿性的樣板，那也是零售商主導下的特制化的方案，難以總結出勝利方程式進而推廣。

　?、?缺陷二：兄弟登山各自努力，無法聚合全產(chǎn)業(yè)

　　阿里構建了新零售八路縱隊的集團軍，在阿里的操盤下促成彼此的合作，比如大潤發(fā)接入天貓供應鏈，盒馬借助銀泰擴張，分鐘級配送即時物流的全面鋪開等等，實現(xiàn)跨界融合全產(chǎn)業(yè)聚力。

　　而騰訊的智慧零售就沒有這樣的說法，騰訊的話語權本就十分小，各個主體之間能夠達成的合作有限，更不要說去聯(lián)合體系內(nèi)的品牌商、零售平臺和商業(yè)地產(chǎn)服務一起合眾進擊。

　　首先各方加入騰訊智慧零售的版圖中，并不是為了建立某種命運共同體，而僅僅是與騰訊的合作，其次，各方的具體的目的并相同，騰訊的作用也不一樣，因此彼此的最大公約數(shù)，只有騰訊兩個字以及騰訊5%-15%的股權。騰訊話語權小，各方零售商的利益不同，合作難以展開。

　　即使騰訊與永輝攜手入股家樂福中國，騰訊與京東攜手入股步步高，建立更多連結，但是情況似乎依舊難以好轉，畢竟家樂福中國和永輝是有競爭的商超同行，步步高CEO王填更是直接表示“京東到家可以與線下零售起到協(xié)同效應，在供應鏈和物流方面，京東和線下零售各有優(yōu)勢。”雙方合作空間有限。

　　況且，我們已經(jīng)看到，騰訊與京東都在永輝持有股份，可永輝卻將京東視為財務投資人，此前的合作僅限京東到家的部分，日前上線的永輝京東旗艦店雙方雖開啟了深層次的合作，永輝的自有產(chǎn)品入駐京東，京東提供物流服務，但是永輝最核心的生鮮產(chǎn)品卻不見蹤影。再比如萬達，萬達與騰訊合作之前，就與蘇寧先一步達成合作，支持蘇寧開更多的門店，為蘇寧定制商業(yè)中心，圍繞著蘇寧來做其他的配套。

　　因此智慧零售下的各方，雖緊密的團結在騰訊的周圍，彼此之間關系還是兄弟登山各自努力。這可能是騰訊智慧零售的一個劣勢。

　　三、零售業(yè)戰(zhàn)局已變

　　搶商大戰(zhàn)不打了?有媒體注意到，林璟驊接受采訪時表示，“相信騰訊市值再高，資金也有限，不可能把全世界投完，我們會更加謹慎的選擇。”線下零售企業(yè)的投資布局告一段落，這是騰訊方面釋放出來的明確的信息。

　　在上一部分已經(jīng)提到，騰訊的智慧零售的主導為零售商，不同零售業(yè)者之間能夠達成的合作有限，騰訊進一步投資布局也無法形成聚力。目前騰訊已經(jīng)擁有了幾個大型商業(yè)場景，不如集中力量盤活資產(chǎn)，專注打造智慧零售樣本。

　　實際上，不只是騰訊的智慧零售有調(diào)整，阿里新零售也在年前也有了一些變化，以因應騰訊的“去中心化，商家自建數(shù)據(jù)資產(chǎn)”的策略。透視新零售觀察到，年前居然之家與阿里達成合作時，居然之家董事長就表示，要建立一個強大的居然云數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)所有全都歸居然之家所有，阿里可以使用數(shù)據(jù)。這標志著，阿里新零售對于控制權不再有之前強烈的要求，也擁有了一定彈性。

　　新零售也好，智慧零售也罷，想奪取零售業(yè)這場全面戰(zhàn)爭，零售業(yè)者不能靠站隊，騰訊和阿里也不能靠跑馬圈地，既然真金白銀的搶商大戰(zhàn)已經(jīng)結束，那么就應當全力打造落地跑通的零售案例，打通線上線下，實現(xiàn)數(shù)字化，激發(fā)零售行業(yè)的增長。