阿里一樣打造To B銷售鐵軍模式怎么打造?
作者: 楊先生 來源: [db:來源] 發(fā)布時間:2017-12-14 11:59
其實,阿里巴巴如果沒有直銷鐵軍,就沒有淘寶、支付寶。而且,阿里巴巴最初的1000多名員工基本上都是直銷體系里的,比如王剛(現(xiàn)天使投資人)、干嘉偉(曾任美團COO),陳國環(huán)(曾任趕集網(wǎng)COO)。
HiShopO2O商城系統(tǒng)認為阿里巴巴的整套體系相對較封閉,我今天會跳脫出當時的局,在外面看在阿里那個時候的我,以及阿里的中供體系。
阿里巴巴如何打造出中供鐵軍
我2008年初在河北省衡水市安平縣做阿里巴巴的銷售,當時公司在當?shù)氐闹缺容^低,客戶電子商務的意識也很薄弱。
我們一天的流程大概是:
1.早啟動
1)全體銷售早起報備今日目標,整體喊口號。主管組和銷售成員之間互相激勵。
2)午休時候,主管追查銷售團隊進展情況。
3)中午到結(jié)束工作前,我們會打電話,形式有兩種:a.開發(fā)客戶,b.打電話判斷客戶。一般來說,我們每天平均拜訪8家客戶,打30-50通電話。
2.晚效率
1)對于當天工作情況進行匯報分享。內(nèi)容包括不成功案例和成功案例,每一次優(yōu)質(zhì)的分享對于銷售來說都是一次學習的過程。
2)關于第二天銷售工作的路線安排和目標規(guī)劃。
我們的日目標根據(jù)周目標規(guī)劃,周目標根據(jù)月目標規(guī)劃。月初的時候,整個區(qū)域員工會集合在一起開啟動會。啟動會的內(nèi)容包括制定這一個月整個區(qū)域的目標、每個主管組的目標、個人的目標,判斷具體客戶、確定銷售打法、促銷方案,以及主管組下去實施的過程。
如何將自己打造成直銷中的Top Sales
我在阿里巴巴做直銷的這段日子里,通過大量的學習、拜訪,觀察身邊的很多同事的做法,成為阿里巴巴的Top Sales。對于我來說,直銷的魅力太大了,讓我突破了內(nèi)心的怯懦,幫助我在之后的工作過程中建立了強大的自信。
事后,我分析自己為什么能做好的原因:
1) 勤奮。我比一般人更勤奮。
2)學習力,產(chǎn)品知識和銷售知識都需要掌握:產(chǎn)品知識是公司產(chǎn)品整套體
系你是否能完全理解,銷售知識是關于怎樣開發(fā)客戶、打客戶電話的技
巧是什么。
3)個人知識。不同性格的客戶決斷的方式不一樣,相應的打單方式也不一樣。
老虎型客戶爽快且果斷,所以你直接了當?shù)馗劶纯?。他覺得有利,很快就做決定合作了,即使不合作也很干脆。
孔雀型客戶需要捧,可能覺得小伙子長得也帥、賣的產(chǎn)品也不錯,就買了。
無尾熊型客戶不管想不想合作,永遠會說一定合作。
貓頭鷹型客戶不想聽一些有的沒的,只想知道數(shù)據(jù)等可以量化的數(shù)字。
阿里巴巴直銷的紅色文化
直銷體系更適用于高客單價、高毛利率的產(chǎn)品,如果你的產(chǎn)品偏向于低客單價,就要根據(jù)業(yè)務情況來判斷是否要用直銷體系。
阿里巴巴直銷文化里,有四種特性:
1.宗教文化
阿里巴巴強大的競爭力在于精神力。
馬云對于電子商務完全像一個朝圣者,這也是他在創(chuàng)業(yè)初期面對這么多困難、拒絕,還是不被打倒的真正原因。阿里巴巴的宗教文化在于馬云用他的理想、精神感染了身邊的人。
今天的創(chuàng)業(yè)者,我們是否對自己在做的事情有使命感,對于客戶的價值我們自己是否真正刻在心里?有了這些精神力,再去傳遞給更多人,才是一個創(chuàng)始人的基本素質(zhì)。
2.軍隊文化
在阿里整個銷售鐵軍里,一個區(qū)域好比是一個連隊,區(qū)域經(jīng)理就是帶兵打仗。
1)“亮劍”戰(zhàn)術體系
阿里巴巴中供體系如同地面部隊管理一般,那么如何管理分散在全國的幾千名員工?
不僅在阿里巴巴,我設計烤全羊的管理體系時,也會進行雙向管理:
-1)HR管理線。HR和區(qū)域之間的關系既是支持,也是監(jiān)視的。
-2)業(yè)務線。
兩線并駕齊驅(qū),同時監(jiān)視管理,區(qū)域異?,F(xiàn)象會得到最及時的反饋。
2)模擬戰(zhàn)爭場景,讓員工快速進入角色。
每個人都是有戰(zhàn)斗欲望的,只是今天沒有戰(zhàn)場,很多員工的戰(zhàn)斗欲望并沒有被激發(fā)出來。我們可以在銷售的體系里,去模擬戰(zhàn)爭,可以和其他銷售、區(qū)域,甚至是之前的自己(給自己報一個更高的目標)PK。
馬云有很強的愿景規(guī)劃能力,且能隨時隨地制造勝利。每次戰(zhàn)斗都會渲染榜樣、明星和英雄。
戰(zhàn)斗啟動會之前,我們都會用海報的形式,宣傳本次銷售戰(zhàn)斗對于區(qū)域、團隊、個人獨特的意義,然后傳播到全國各區(qū)域銷售員工處,用層層激勵的形式激發(fā)大家的熱情(大區(qū)經(jīng)理—主管組—銷售、個人)。
阿里巴巴“雙十一”和中供體系的玩法是一樣的。那時候我們團隊一個月要集合自己區(qū)域的人打一場仗,后來演變成集合到客戶,最后連外貿(mào)公司都參與進來要為阿里巴巴的業(yè)績出一份力。如果最后戰(zhàn)斗情況好,客戶也會受到表彰,這會讓每個人都有很好的參與感。而雙十一其實就是集合全國商家的力量,進行一個大爆發(fā)。隨著這個點變成節(jié)日之后,爆發(fā)力會越來越強。
3.學校文化
早期投資人問我公司的競爭壁壘是什么,我的回答除了品牌、時機,就是團隊了。我認為,競爭壁壘是所有的戰(zhàn)略都可以被模仿的時候,唯有團隊是不可以的。
沒有培訓過的員工是企業(yè)最大的成本,所以在阿里巴巴有這樣的體系:學習性組織打造,有培訓、會議、分享、溝通,組織內(nèi)成員每天有12-13個小時在一起,這是競爭對手很難超越的。這也是阿里巴巴環(huán)球資源、made in
China等為什么能實現(xiàn)的重要原因。
4.家園文化
在中國土地上創(chuàng)業(yè),我們所有公司的企業(yè)文化首先來源于中國的傳統(tǒng)文化,永遠不能和傳統(tǒng)文化對撞。
馬云每次在活動中都會跟員工距離得比較近,還會為大家唱歌。他這樣做的意思是,我也是一個平常人,我們大家都是在一起的。
有剛、有柔,才最終出來了阿里巴巴的中供體系文化。
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