分銷致勝 打造億級(jí)企業(yè)

  格男仕男裝，是OEM轉(zhuǎn)品牌的泉州樣本，是靠分銷起家的原創(chuàng)網(wǎng)貨品牌。僅僅兩年時(shí)間，格男仕已經(jīng)成長為一家億級(jí)企業(yè)。是什么促使了格男仕的快速發(fā)展，格男仕的分銷有哪些可借鑒之處。

  兩年成長里程碑  打造億級(jí)企業(yè)

  格男仕的母公司凱爾制衣有限公司是一家外貿(mào)OEM企業(yè)，從事服裝加工已超過20年，主要替一些國外品牌做外貿(mào)代工。

  從08年開始，外貿(mào)的形勢逐漸變差，泉州的外貿(mào)OEM企業(yè)生存愈發(fā)艱難，訂單量呈逐年萎縮的趨勢，倒下了一大批代工廠。凱爾制衣有限公司總經(jīng)理吳志超也嗅到了危機(jī)。而另一方面電子商務(wù)行業(yè)卻正在蓬勃發(fā)展，讓吳志超敏銳的感受到了機(jī)遇的可貴。

  2010年9月3日，吳志超成立電商籌備小組。10月1日，分銷官網(wǎng)上線并賣出第一件，至此，格男仕電子商務(wù)有限公司正式成立。在接下來短短的幾個(gè)月里，格男仕全年銷售額達(dá)到一千萬。

  2011年格男仕主要發(fā)展優(yōu)化分銷渠道。格男仕分銷系統(tǒng)剛上線的時(shí)候，由于缺乏電子商務(wù)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并沒有對分銷商做任何限制，一般只要商家申請都能成功。結(jié)果造成了一段時(shí)間內(nèi)格男仕品牌在淘寶的價(jià)格極其混亂的局面,店鋪質(zhì)量良莠不齊。

  2011年3月，吳志超開始加強(qiáng)對分銷渠道的管控，經(jīng)過不斷的學(xué)習(xí)和嘗試，格男仕開創(chuàng)了獨(dú)特的分銷管理體系。經(jīng)過半年以上的調(diào)整，格男仕分銷商從八千多家優(yōu)化至兩千家。這一階段的調(diào)整保證了格男仕分銷店鋪的質(zhì)量，在2011年格男仕持續(xù)發(fā)力，銷售額近八千萬。

  2012年格男仕開始搭建完成自己的自營渠道和開發(fā)移動(dòng)端。

  2012年8月，格男仕在廈門軟件二期成立分公司，開始全力開拓各平臺(tái)直營渠道。目前，格男仕京東商城、1號(hào)店、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、唯品會(huì)和拍拍的旗艦店都已經(jīng)上線運(yùn)營。格男仕的B2C官方網(wǎng)站也正式上線運(yùn)營了。吳志超表示，2012 格男仕全年全網(wǎng)銷售額預(yù)超1.5億，其中分銷1.2億，零售2.5千萬。

  僅僅兩年的時(shí)間，格男仕將自己打造為億級(jí)企業(yè)，團(tuán)隊(duì)成員也從最初的5人成長為100人的專業(yè)電商運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，成為網(wǎng)貨品牌成長的一段佳話。

  分銷制勝  怎樣都型！

  從一開始，吳志超就堅(jiān)定的要把格男仕做成原創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)分銷品牌。因?yàn)閰侵境谇捌诔浞制胶饬朔咒N與直營的利與弊，而且分銷模式可以最大地發(fā)揮家族工廠的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

  “ 從庫存壓力、核心人員流動(dòng)、新手誤操作、廣告投入等方面分析，我們發(fā)現(xiàn)分銷具有天然的優(yōu)勢。分銷商基數(shù)如果比較大，可分擔(dān)庫存壓力；客戶忠誠與供應(yīng)商的合作關(guān)系，人員流動(dòng)不會(huì)造成影響；不存在新手人員誤操作帶來的店鋪降權(quán)處理；零廣告投入，代理商多，曝光率高；可直接利用分銷商打品牌。”

  2011年大刀闊斧的分銷模式改革，為格男仕打下了堅(jiān)實(shí)的銷售基礎(chǔ)，兩年內(nèi)銷售額過億，今年有望突破2億。格男仕的分銷改革，在艱難嘗試中步步為營。

  第一階段：大力招商

  格男仕剛成立的時(shí)候，通過全網(wǎng)大面積撒網(wǎng)，不限加盟門檻，線下參加各地網(wǎng)貨交易會(huì)，線上大量投放網(wǎng)絡(luò)廣告，吸引了廣大加盟商的加入。最高峰期分銷商數(shù)量達(dá)到了八千家。但是這些店鋪良莠不齊，很多店鋪只上架了一兩件格男仕的產(chǎn)品，有的店鋪甚至早已沒有人在運(yùn)營。這些分銷商有很多是找不到工作或者是學(xué)生、上班族做兼職的。

  大力招商給不具網(wǎng)絡(luò)知名度的格男仕男裝帶來了不錯(cuò)的銷量，但隨之而來的問題，也讓志超苦惱不已。首先是新手代理過多，給客服帶來大量工作工作，即使手把手教會(huì)以后，并無法帶來多大效益。而且代理商之間相互價(jià)格戰(zhàn)嚴(yán)重影響了優(yōu)質(zhì)代理商的利益。

  第二階段：收網(wǎng)優(yōu)化

  意識(shí)到大力分銷帶來的不利影響，吳志超開始大力著手分銷改革，加強(qiáng)對分銷渠道的管控。通過減少廣告投入，提高加盟門檻，合理優(yōu)化分銷商，將分銷商從8千砍至2千左右。

  “我們根據(jù)店鋪的等級(jí)和店鋪內(nèi)格男仕品牌的月銷量等標(biāo)準(zhǔn)將將分銷商分成多個(gè)等級(jí)，采取不同的供貨和優(yōu)惠政策；要求分銷商繳納一定的保證金；每季度做業(yè)績考核；制定價(jià)格體系控制價(jià)格戰(zhàn)，并成立價(jià)格管控小組，進(jìn)行定期的排查。經(jīng)過整改，分銷商的質(zhì)量開始提高了。”

  第三階段：加強(qiáng)專賣  提升品牌

  吳志超在優(yōu)化分銷管理體系的同時(shí)，進(jìn)行了大膽嘗試，把線下傳統(tǒng)品牌的專賣店加盟方式應(yīng)用至網(wǎng)絡(luò)。“我們選出優(yōu)質(zhì)分銷商，加強(qiáng)專賣店的合作，制定相關(guān)扶持政策。對于精準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)代理商，統(tǒng)一專賣店鋪裝修，定期為代理商策劃專題活動(dòng)，提供各類裝修相關(guān)圖片（廣告圖+直通車圖）、代理商可以通過店鋪裝修素材管理系統(tǒng)直接下載使用。”

  經(jīng)過2011年的分銷模式調(diào)整，格男仕開創(chuàng)了基于成熟供應(yīng)鏈制定的模式。

·小賣家：一件代發(fā)貨

·中賣家：一件代發(fā)+小額混批

·商城賣家：改標(biāo)服務(wù)（早期都是一群裝B的C店賣家）

·中大賣家：多家合下訂單

·大賣家：全訂單模式

·本地賣家：每日送貨上門

品牌升級(jí)  布局全網(wǎng)營銷

分銷也存在著一些弊端，包括為避免斷貨問題，需投產(chǎn)較大庫存，如常遇斷貨問題，則會(huì)造成分銷商的流失；無法控制分銷商的庫存銷售（超賣問題）；仿版問題等等。因此，在格男仕發(fā)展完善了分銷體系后，還加大了多渠道的開拓，除了自營品牌商城的建立，今年還在京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、一號(hào)店、唯品會(huì)、拍拍和庫巴等知名電商平臺(tái)開設(shè)了官方旗艦店。其中除拍拍旗艦店交由代理商運(yùn)營外，其余均為總部直營。此舉將大大提高格男仕對銷售網(wǎng)絡(luò)的掌控和利潤空間?！　〗酉聛?，格男仕還將繼續(xù)整合自身品牌建設(shè)，滿足不同客戶群體的需要，建立更專業(yè)化的服務(wù)，將發(fā)展的重心向‘零售’轉(zhuǎn)移，還將開發(fā)格男仕移動(dòng)商城，讓用戶多渠道體驗(yàn)格男仕，全面提升格男仕的內(nèi)在價(jià)值。吳志超介紹，目前格男仕的電商團(tuán)隊(duì)已有70多人，在自營平臺(tái)逐步擴(kuò)展以及廈門分公司之后，格男仕變得急缺電商人才。“自營有利于提高商品毛利率和加強(qiáng)品牌的塑造。但缺乏零售經(jīng)驗(yàn)，以及自營渠道不可避免的大量營銷投入，將是我們面臨的兩大難題。”

文章來源：http://zytcm.com.cn

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