餓了么無人貨架項目“e點便利”能否成功？

　　最新消息報道，餓了么進入無人貨架，命名為“e點便利”，無人貨架最后盈利才是關(guān)鍵，餓了么無人貨架項目能否成功?

　　2018年1月開始，無人貨架這條“擁擠”的賽道傳來了行業(yè)并購，明星玩家戰(zhàn)略收縮，關(guān)店、裁員的消息，狂飆了半年的無人貨架行業(yè)頃刻間進入到中小玩家尋找買家的洗牌階段。行業(yè)馬太效應(yīng)已出現(xiàn)，未來的寡頭也隱約可見。

　　在此背景下，去年9月不慎“走漏風(fēng)聲”的餓了么內(nèi)部孵化無人貨架項目(代號“e點便利”)爆出了最新進展，其正式名稱為“餓了么Now”，項目在1個月前已完成標(biāo)準(zhǔn)化定型，下一步將大力掘進市場。

　　餓了么Now CEO陳騏告訴36氪，Now項目主切辦公室無人貨架，其商品大部分來自自有食材B2B平臺「有菜」，配送則采用自家的蜂鳥系統(tǒng)。

　　餓了么Now于2017年9月底上線內(nèi)測，10月份正式鋪設(shè)，11月份BD至30個一二線城市。截至目前，餓了么Now累計鋪設(shè)網(wǎng)點2萬個;入駐企業(yè)(≥50人)超過1萬家、平均每家95人。首個入駐城市上海已實現(xiàn)運營盈利。

　　陳騏表示，餓了么Now單體經(jīng)濟模型已完成驗證，其成本模型和行業(yè)基本吻合，30%毛利，營銷費用5~10%，補貨成本占10% ，損耗成本占15%。

　　新零售認為，餓了么加入無人值守零售擁有三大優(yōu)勢：

　　1.配送：餓了么目前是國內(nèi)最大的外賣公司之一，其擁有龐大及完善的地面配送部隊，深入各個CBD辦公區(qū)，今后可以并入無人 值守貨架商品的物流體系，為無人值守貨架配送并維護商品。

　　2.資金：餓了么的發(fā)展離不開背后資本的支持，特別是其最大股東阿里，此番入局無人值守零售也就意味著阿里的入局。隨著無人值守零售“千團大戰(zhàn)”的展開，在資金方面，應(yīng)該不是問題。

　　3.供應(yīng)鏈：隨著阿里新零售戰(zhàn)略的展開，線下市場將是阿里尋找增量的重要部分。近日阿里零售通的天貓小店戰(zhàn)略，就是在整合品牌商滲透線下便利店。無人值守零售的入局正好給了阿里滲透辦公室白領(lǐng)的市場的機會，餓了么可以依靠阿里零售通整合的供應(yīng)鏈體系，為無人值守貨架保障護航。

　　無人貨架不能燒錢做規(guī)模，“開源節(jié)流”是盈利關(guān)鍵

　　2017年前后，站在風(fēng)口上的無人零售項目，半年之間就有16家無人貨架獲得投、融資金額超過25億元。但此后不久，關(guān)于無人貨架品牌資金鏈斷裂，燒錢做規(guī)模的消息甚囂塵上。對此，陳騏表示并不意外。“資本扶植促使無人貨架品牌跑馬圈地，但規(guī)模擴大無法使單點銷售增長。無人貨架只有依靠戰(zhàn)略型資源提升單點產(chǎn)出，降低履約配送成本，才是可持續(xù)發(fā)展之道。”

　　陳騏所說的戰(zhàn)略型資源，宏觀上看是指餓了么NOW的戰(zhàn)略定位。無人貨架領(lǐng)域玩家眾多，但不外乎兩種發(fā)展模式。陳騏認為餓了么NOW屬于注重精細化運營的零售項目。其發(fā)展模式是以區(qū)域為單位，盈利一個復(fù)制一個，從而避免燒錢做規(guī)模。

　　另一種則是指依靠規(guī)模優(yōu)勢作文章的互聯(lián)網(wǎng)項目，即在資本助推下跑馬圈地，在多個城市同時布局，從而獲得嫁接其他盈利點的可能，也就是互聯(lián)網(wǎng)思維所說的“羊毛出在豬身上”。但陳騏認為，“無人貨架不是共享單車，每個點位需要持續(xù)投入，且單點營收與整體規(guī)模關(guān)聯(lián)不大。一旦失去資本扶植，很有可能因為缺乏自我造血能力而面臨淘汰。

　　從運營端講，餓了么NOW計劃通過“開源節(jié)流”提升其盈利能力。在“開源”環(huán)節(jié)，餓了么NOW逐步構(gòu)建起盈利模型。它首先是通過商品零售獲利，由于無人貨架業(yè)態(tài)實際上是在與便利店搶客流，因而在市場培育期，餓了么NOW的商品毛利率控制在25%左右，恰好處于大賣場和便利店的綜合毛利率之間。

　　其次是開辟增值項目，通過團購入口、辦公室服務(wù)等板塊盈利。舉例來說，消費者在餓了么NOW無人貨架上掃碼后，會看到車厘子的團購入口。該商品由供應(yīng)商提供次日達服務(wù)，餓了么抽取一定利潤，相當(dāng)于大賣場業(yè)態(tài)中的聯(lián)營扣點模式。

　　最后是發(fā)揮分眾傳媒功能。據(jù)陳騏透露，餓了么APP累積了大量的廣告客戶資源，無人貨架對他們來說有三大優(yōu)勢。首先是無人貨架所處的辦公室場景具有封閉性，有利于信息觸達;其次是辦公室人群使品牌商能夠根據(jù)企業(yè)特性精準(zhǔn)投放，轉(zhuǎn)化率更高;最后是無人貨架投放區(qū)域，通常是經(jīng)過篩選的中高端消費者，購買力更強。

　　《第三只眼看零售》了解到，餓了么NOW上海區(qū)域的單點日均銷售可達100元，其中50%為商品銷售額，35%至45%為團購分成，余下5元是單點廣告投放的日均收益。

　　在“節(jié)流”環(huán)節(jié)，餓了么主要通過其戰(zhàn)略資源完成了“資本的原始積累”。簡單來說，運營無人貨架項目所需的流量入口、潛在市場規(guī)模、履約配送團隊以及供應(yīng)鏈能力，餓了么通過外賣、蜂鳥團隊、口碑平臺等資源獲得了重要支持。

　　其中以履約配送成本節(jié)流最為明顯。據(jù)悉，無人貨架業(yè)態(tài)共有三種配送模式。大部分品牌通過貨車巡回配送。一般點位間車程加上停車時間，在20分鐘左右，補貨員上樓補貨需要30至40分鐘，為此每車單日可配送點位在10個至15個之間，履約配送成本約為30元。

　　類似于猩便利等無人零售項目，則通過搭建前置倉、開設(shè)便利店形成“店架協(xié)同”模式。但陳騏表示，“店架協(xié)同”模式的重要制約在于，開設(shè)便利店的速度跟不上無人貨架擴張，并且只有配送車隊不與便利店或前置藏共擔(dān)運營費用，才有可能支持無人貨架降低履約成本。

　　而餓了么NOW所用的蜂鳥配送模式，是在上午11點前或下午2點至5點間，由配送車隊送貨至蜂鳥驛站，通過APP召喚符合“單程配送路徑”條件的周邊騎手送貨。當(dāng)旗手為無人貨架補貨后，可在周邊接受外賣訂單。這樣一來，餓了么一方面調(diào)動了外賣訂單波谷期的人力資源，另一方面也將無人貨架的配送成本降低至16.5元/單。

　　從營收來看，目前，餓了么Now有零售+團購2大塊業(yè)務(wù)，零售又分為前臺毛利(賣品收入)和后臺毛利(包括采購返點、品牌主題陳列費和部分品牌的新品推廣費)。具體而言：

　　團購(如水果、零食)次日達業(yè)務(wù)。據(jù)陳騏介紹，以上海為例，平均每人2-3天購買一次水果，這個頻率是低于實際需求的。Now項目在上海部分點位推出該業(yè)務(wù)后，有效地激發(fā)了需求，運營1個月點位平均GMV翻倍。

　　主題陳列，即將貨架的主體圖像、logo、header等進行主題化制作，以滿足點位主的個性化需求，如團隊已為湖畔大學(xué)、萬科等制作主題貨架，或是為商家制作主題皮膚來推廣產(chǎn)品。

　　和中通進入無人貨架類似，餓了么自辦貨架可將自有物流資源充分變現(xiàn)。在采訪中，陳騏也表達了餓了么對市場機會和自身優(yōu)勢的判斷。

　　無人貨架滿足辦公室白領(lǐng)的即時消費需求，可低成本獲取高價值線下流量，對于餓了么來說，進入無人貨架可作為外賣市場的補充。如當(dāng)用戶需要水果、飲料時，很可能會因外賣運費不劃算而放棄這個渠道。補充的第二層含義體現(xiàn)在餓了么可通過這個入口場景來活躍平臺用戶，如未來餓了么很可能打通平臺和貨架項目的會員積分，從而進行交叉經(jīng)營，反哺平臺現(xiàn)有業(yè)務(wù)。

　　有業(yè)內(nèi)人士統(tǒng)計，全國適合投放貨架的辦公點位(封閉場景，面向白領(lǐng)人群，單點覆蓋人數(shù)不低于30人)在150-200萬個，市場空間在300-500億元。而從各玩家公布的數(shù)據(jù)來看，市場已開發(fā)的點位和鋪設(shè)的貨架接近百萬個。但據(jù)陳騏透露的數(shù)據(jù)，截至今年1月份，全國頭部玩家實際覆蓋的點位總數(shù)不超過10萬個，市場還有較大的上升空間，目前競對和餓了么在交集選址的競爭上還不算多，這是餓了么第一個判斷。

　　其次，陳騏認為，零售是個利潤比較薄的生意，加上行業(yè)技術(shù)壁壘不高、用戶對運營商忠誠度低、商品損耗率高等天然缺陷，市場必然會從盲目擴張快速進入精細化運營階段。上文提到的行業(yè)進入調(diào)整期也說明了這一行業(yè)要可持續(xù)發(fā)展、要盈利光有奔跑速度還不行，還需嚴格控制供應(yīng)鏈和成本、優(yōu)化用戶體驗等。餓了么認為，這正是市場留給自己的機會。

　　陳騏認為，餓了么Now與母公司核心業(yè)務(wù)高度協(xié)同，兼具品牌、數(shù)據(jù)、渠道等稀缺性資源。

　　首先，餓了么Now有母公司的品牌背書，一是便于和多方展開合作;二是可快速吸引零售行業(yè)的一流人才。陳騏透露，光12月單月餓了么Now即鋪設(shè)了7000個點位，這離不開餓了么千人BD團隊的努力。

　　其次，餓了么Now采用有菜貨品+干線倉配、蜂鳥配送的成熟體系，補貨成本極低。據(jù)悉，有菜目前已與5000個供應(yīng)商建立合作，包括可口可樂、中糧、益海嘉里等品牌，這部分供應(yīng)商約占1/3，剩下2/3的品牌有菜也是一級批發(fā)商。有菜在多個主要城市還建有聯(lián)營倉儲和配送系統(tǒng)，可提供從城市大倉到小干線的配送。

　　在終端配送上，一般卡車巡游補貨方式較為陳舊，其成本包含卡車租金、停車費用等，補貨周期較長、成本高，單次補貨需30元，而蜂鳥高滲透率的配送系統(tǒng)可通過協(xié)同效應(yīng)來提高供應(yīng)鏈效率，同時降低成本。據(jù)陳騏透露，餓了么Now單次補貨費用可降至16元，低至行業(yè)競對的50%，綜合毛利高于30%。而對于便利店+前置倉這種同樣高效的配送模式，陳騏認為，須有倉才有店的擴張速度過慢，不是一門簡單的貨架生意模型。

　　第三，數(shù)據(jù)的挖掘利用。曾有業(yè)內(nèi)人士分析，辦公室貨架的流量爭奪將升級為從標(biāo)品到非標(biāo)品、從純零售業(yè)態(tài)到數(shù)據(jù)支撐。在數(shù)據(jù)積累上，陳騏透露，2017年光是餓了么新零售業(yè)務(wù)的交易額就有數(shù)十億元。因此，餓了么Now誕生之初即擁有用戶、點位、暢銷品、配送路徑等豐富的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，依托這些數(shù)據(jù)，餓了么可高效、準(zhǔn)確地進行多種決策，如

　　在選址上可根據(jù)基于地理位置+辦公室場景的用戶訂單熱力圖來確定范圍;

　　在選品上，餓了么Now通過分析不同區(qū)域用戶對品牌和SKU的偏好來匹配不同的商品組合模板(每個城市有5-10套，每月更新一次)。

　　廣告變現(xiàn)。依托于母公司2.6億活躍用戶的體量和數(shù)據(jù)，餓了么Now將把項目和外賣業(yè)務(wù)相重合的這部分用戶數(shù)據(jù)(如登錄和停留等)作為觸點，細化用戶畫像，從而為新零售品牌等提供顆粒度更小的廣告投放。

　　在團隊方面，CEO陳騏曾任阿里巴巴零售通事業(yè)部供應(yīng)鏈負責(zé)人、汽寶掌柜創(chuàng)始人、耐克體育大中華區(qū)客戶運營總監(jiān)兼物流總監(jiān)等職，具有18年供應(yīng)鏈、渠道及電商經(jīng)驗。CFO付春龍系餓了么新零售BU戰(zhàn)略官，負責(zé)業(yè)績診斷、新零售孵化項目投融資等，曾在貝恩咨詢大中華區(qū)私募基金組任資深顧問。COO郭星君是項目業(yè)務(wù)負責(zé)人，此前擔(dān)任餓了么商業(yè)化與商務(wù)廣告負責(zé)人。

　　就在不久前，多位業(yè)內(nèi)人士爆料阿里將斥巨資收購餓了么，讓其作為自己的新零售基礎(chǔ)設(shè)施。如消息屬實，從餓了么Now的試水來看 ，這項設(shè)施倒還算高效。

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