巨頭搶占新零售，小賣(mài)家生機(jī)在哪里？

　　最新消息，現(xiàn)在不僅僅是商業(yè)巨頭們?cè)跔?zhēng)奪新零售市場(chǎng)，不少小賣(mài)家，小玩家也都準(zhǔn)備著新零售，巨頭上場(chǎng)，小賣(mài)家還有生機(jī)嗎?

　　目前，根據(jù)2017年24家商業(yè)貿(mào)易上市公司發(fā)布的業(yè)績(jī)快報(bào)，已有18家上市公司實(shí)現(xiàn)了凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，其中已有4家上市公司的凈利潤(rùn)增幅超過(guò)100%。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化尤其是互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型紅利使得這些上市公司業(yè)績(jī)能夠穩(wěn)步上升。

　　隨著轉(zhuǎn)型紅利的實(shí)現(xiàn)，新零售領(lǐng)域巨頭之間的廝殺越發(fā)激烈，那么中小玩家該如何夾縫求生，尋得一片安全的生存空間呢?

　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)定律似乎總是：巨頭上場(chǎng)，小玩家散場(chǎng)

　　縱觀互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展史不難看出，發(fā)展與斗爭(zhēng)總是相互依存。在新的風(fēng)口出現(xiàn)后，各方都想從中分得一杯羹，而隨著巨頭的進(jìn)入，小玩家想要從中殺出一片天并不容易。

　　共享概念與新零售概念相似之處在于，雙方都是新時(shí)代下消費(fèi)觀念發(fā)生改變后的產(chǎn)物。在共享經(jīng)濟(jì)熱潮中，市場(chǎng)涌進(jìn)了一批批創(chuàng)業(yè)者，然而，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，共享領(lǐng)域最終成為巨頭之戰(zhàn)，小玩家只能以落敗收?qǐng)觥?/p>

　　以共享單車(chē)為例，2017年共享單車(chē)迅速在共享經(jīng)濟(jì)浪潮中脫穎而出，在短短的12個(gè)月內(nèi)共享單車(chē)就上演了一場(chǎng)大戰(zhàn)，從百花齊放到紛紛凋零，多數(shù)共享單車(chē)沒(méi)能逃開(kāi)行業(yè)不斷加劇的馬太效應(yīng)。悟空單車(chē)、小藍(lán)單車(chē)、酷騎單車(chē)等小玩家相繼離開(kāi)了戰(zhàn)場(chǎng)，徒留一地押金的巨大空洞。而市場(chǎng)上只剩下摩拜、ofo和哈羅等小巨頭依舊在持續(xù)著這場(chǎng)大戰(zhàn)。

　　與之相似的新零售似乎也難以逃逃互聯(lián)網(wǎng)法則。新零售概念剛出來(lái)時(shí)，各方勢(shì)力紛紛看好，投身其中的玩家并不少，隨著各路玩家之間的相互較量，能主宰市場(chǎng)發(fā)展的唯有阿里與騰訊這兩大巨頭。新零售的市場(chǎng)與其他互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一樣，都變成了巨頭之間的較量。只是在新零售時(shí)代下，戰(zhàn)場(chǎng)由線上轉(zhuǎn)移到了線下。

　　一個(gè)由阿里、騰訊兩家唱戲的新零售舞臺(tái)

　　2016年年底，阿里巴巴首次提出了新零售概念，隨后，各路玩家開(kāi)始紛紛入局。然而，隨著新零售的日益發(fā)展，除了騰訊之外，能與阿里抗衡者寥寥。

　　以電商零售起家的阿里，2016年就已經(jīng)以超過(guò)3萬(wàn)億的交易額成為了全球最大的零售商，新零售對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)就是核心業(yè)務(wù)的升級(jí)，因此，在發(fā)展新零售的過(guò)程中，阿里占據(jù)了很大優(yōu)勢(shì)。2014年阿里開(kāi)始布局新零售，經(jīng)過(guò)一兩年的時(shí)間，阿里以資本和技術(shù)為紐帶快速連接了自己的新零售版圖，在跑馬圈地的過(guò)程中形成了八路大軍，這八路大軍貫穿了生活服務(wù)的幾大維度，使阿里在新零售領(lǐng)域中奠定了領(lǐng)頭羊的位置。

　　在線上零售板塊：阿里的淘寶、天貓一直以來(lái)都是其主要業(yè)務(wù)，也是阿里新零售的基座。阿里的線上零售每月有5.8億活躍用戶(hù)，有千萬(wàn)個(gè)淘寶店鋪和眾多的品牌，覆蓋全球56個(gè)國(guó)家和地區(qū)，225個(gè)國(guó)家和地區(qū)居民在此消費(fèi)。天貓超市1小時(shí)送達(dá)已覆蓋11城，覆蓋了全國(guó)上萬(wàn)個(gè)“天貓小區(qū)”。線上新零售的良好發(fā)展為線下新零售的發(fā)展提供了數(shù)據(jù)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等支持。

　　2013年阿里搭建了菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)，和阿里物流事業(yè)部，通過(guò)大數(shù)據(jù)提高了物流效率，并通過(guò)布局智能物流解決了阿里物流體系的終端配送環(huán)節(jié)，使得淘寶不再受地域條件限制，擴(kuò)大了阿里零售市場(chǎng)的同時(shí)，打通了城市和農(nóng)村雙向供應(yīng)鏈和消費(fèi)鏈路。

　　在線下實(shí)體經(jīng)濟(jì)方面：2017年，阿里先后收購(gòu)銀泰百貨、新華都的股權(quán)，銀泰旗下?lián)碛?6家百貨公司，新華都擁有120家線下門(mén)店，阿里收購(gòu)兩家股權(quán)后將其進(jìn)行轉(zhuǎn)型，銀泰的新零售轉(zhuǎn)型已經(jīng)初具成效。2014年來(lái)，銀泰先后開(kāi)發(fā)出逛街神器“喵街”APP、西有、西選、集貨、“HomeTimes家居時(shí)代”等新興業(yè)態(tài)。

　　2016年阿里收購(gòu)了三江購(gòu)物32%的股份，并于2017年5月收購(gòu)了百聯(lián)旗下的聯(lián)華超市18%的股份，隨后收購(gòu)了高鑫零售36.16%股權(quán)，將大潤(rùn)發(fā)納入麾下。沿用“盒馬模式”對(duì)三江購(gòu)物進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并開(kāi)設(shè)了多家盒馬鮮生店，讓旗下的超市賣(mài)場(chǎng)都朝新零售方向轉(zhuǎn)型，這一做法使得阿里在實(shí)體零售中占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。

　　在餐飲、家裝等其他領(lǐng)域：將餓了么納入餐飲新零售隊(duì)伍，與口碑形成合力共同作戰(zhàn)，餓了么負(fù)責(zé)外賣(mài)行業(yè)，口碑主攻到店消費(fèi)，雙方共同承擔(dān)餐飲為主的本地生活服務(wù)領(lǐng)域新零售落地任務(wù)。餓了么+口碑的模式使得阿里在餐飲行業(yè)開(kāi)始大展拳腳，在線上線下開(kāi)始全方位鋪開(kāi)新零售。

　　入股居然之家后，阿里通過(guò)借助新零售的技術(shù)全力發(fā)展家居生活類(lèi)場(chǎng)景，著力打造家經(jīng)濟(jì)，完成了在新零售道路上的第八條線……

　　與此同時(shí)，阿里的另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手騰訊也緊跟其后。與阿里不同，騰訊的核心業(yè)務(wù)主要集中在社交、內(nèi)容和游戲領(lǐng)域，不過(guò)在阿里布局新零售后，騰訊也不甘落后。而基于自身優(yōu)勢(shì)所在，騰訊更樂(lè)意選擇合作伙伴，給予合作方相應(yīng)的資源，為其賦能連接所有場(chǎng)景，而不是自己直接參與。

　　線上線下并駕齊驅(qū)：騰訊+京東兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭選擇聯(lián)手合作，雙方聯(lián)手推出了線上線下無(wú)界零售解決方案，共同探索新零售，在新零售領(lǐng)域與阿里進(jìn)行對(duì)抗。隨后，騰訊又與永輝、家樂(lè)福等企業(yè)進(jìn)行合作，將在供應(yīng)鏈整合、科技應(yīng)用和業(yè)務(wù)賦能等方面展開(kāi)合作。合作的范圍現(xiàn)已包括數(shù)據(jù)、智慧零售、移動(dòng)支付、店內(nèi)體驗(yàn)和數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域。騰訊的這一舉動(dòng)，與阿里收購(gòu)的大潤(rùn)發(fā)等商超相互對(duì)應(yīng)。

　　入局新興零售形態(tài)：此外，騰訊又入局生鮮超市、無(wú)人零售、體驗(yàn)式場(chǎng)景店等新零售領(lǐng)域，當(dāng)然，雖然沒(méi)有直接參與，但騰訊依舊憑借著強(qiáng)大的資本獲得了新零售市場(chǎng)較大的份額，成為了新零售市場(chǎng)的巨頭之一，與阿里的八路大軍形成對(duì)抗，雙方遙遙相望。

　　新零售使得線上線下完美的融合在一起，在實(shí)體經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、渠道下沉和消費(fèi)升級(jí)的東風(fēng)下，兩大巨頭將新零售業(yè)進(jìn)行了進(jìn)一步的瓜分。而巨頭利用的雄厚資本、流量?jī)?yōu)勢(shì)及技術(shù)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大新零售市場(chǎng)的行為嚴(yán)重?cái)D壓了實(shí)體小玩家的生存空間。

　　狹縫下，實(shí)體店小玩家的生存法則

　　新零售市場(chǎng)的巨頭之戰(zhàn)無(wú)法避免，在巨頭爭(zhēng)奪市場(chǎng)廝殺下，實(shí)體店小玩家只有通過(guò)順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，夯實(shí)自身業(yè)務(wù)能力，才能在巨頭之戰(zhàn)的夾縫中尋得生機(jī)。

　　一來(lái)與線上不同，線下實(shí)體市場(chǎng)廣，且巨頭受到的管制較大，小玩家機(jī)遇更多。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的報(bào)告顯示，我國(guó)2017年新零售商店交易規(guī)模將達(dá)到389.4億元，到2022年增至1.8萬(wàn)億元，復(fù)合增長(zhǎng)率將高達(dá)115.27%。在新零售市場(chǎng)規(guī)模不斷增長(zhǎng)的情況下，小玩家的生存空間相對(duì)寬松，而巨頭則往往是危機(jī)出現(xiàn)時(shí)首當(dāng)其沖的受害者。同時(shí)，由于政府對(duì)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的管控較大，市場(chǎng)甚少會(huì)有壟斷行為的出現(xiàn)，因此，小玩家能夠獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)也比較大。

　　二來(lái)，巨頭是新零售的前鋒軍，不斷豐富新零售的供給端口才能滿(mǎn)足龐大的市場(chǎng)需求，這也意味著只有各類(lèi)實(shí)體店小玩家都進(jìn)行相應(yīng)的改革，新零售時(shí)代才會(huì)真正來(lái)臨。而新的時(shí)代來(lái)臨之前，實(shí)體店小玩家應(yīng)該如何做好準(zhǔn)備?

　　一方面，通過(guò)實(shí)體門(mén)店和移動(dòng)應(yīng)用的結(jié)合，融合線上線下兩個(gè)渠道。新零售已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，雙線融合必不可擋，在這種趨勢(shì)下實(shí)體店小玩家應(yīng)盡快補(bǔ)足線上短板，滿(mǎn)足人們碎片式、便捷式的消費(fèi)需求。在線上過(guò)程中要善于移動(dòng)應(yīng)用和大數(shù)據(jù)等技術(shù)的應(yīng)用，圍繞云計(jì)算、人工智能進(jìn)行以消費(fèi)為導(dǎo)向的生產(chǎn)，增加業(yè)績(jī)的同時(shí)促進(jìn)新零售行業(yè)的發(fā)展。

　　另一方面，升級(jí)理念，其中包括產(chǎn)品理念、營(yíng)銷(xiāo)理念、服務(wù)理念。首先在產(chǎn)品理念上，要明確定位，不管是大眾小眾還是高端精品，都要對(duì)其有所了解，同時(shí)要清楚產(chǎn)品主要消費(fèi)者是誰(shuí)?應(yīng)該踐行什么樣的消費(fèi)價(jià)值觀?其次在營(yíng)銷(xiāo)理念上，酒香不怕巷子深的年代已經(jīng)過(guò)去，現(xiàn)在的營(yíng)銷(xiāo)模式更加多元化，玩法更多。最后在服務(wù)理念上，要突出體驗(yàn)，無(wú)論是在產(chǎn)品本身的服務(wù)上還是場(chǎng)景化的布局上，都應(yīng)該舒適美觀，支付方式更為方便快捷……新零售下的業(yè)態(tài)應(yīng)該更加豐富多樣。

　　總而言之，互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭(zhēng)斗，小玩家難生存的現(xiàn)象滲透新零售行業(yè)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到巨頭的沖擊，小玩家應(yīng)該及時(shí)做好準(zhǔn)備。雖然難以與巨頭抗衡，但在新時(shí)代下，只有順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，跟上時(shí)代的發(fā)展腳步，才不至于淹沒(méi)在歷史的洪荒之中。

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