天貓小店與京東哪個(gè)好,天貓小店與京東便利店哪個(gè)利潤(rùn)高

先簡(jiǎn)單說說為什么京東和阿里都把目光聚焦到線下的“小店”上：

1、電商的紅利期已過，引流成本越來越高，線上流量出現(xiàn)瓶頸，所以馬老師才會(huì)在2016 年宣布“阿里將不再提[電子商務(wù)]這一說法”；

2、電商從線上走到線下，尋找線下流量入口，同時(shí)拓展新的數(shù)據(jù)采集點(diǎn)，成為無法抗拒的大趨勢(shì)；

3、線下傳統(tǒng)零售仍然在份額上占社零總額的絕對(duì)大頭（2016年約占87.4％）。且自2017年起，伴隨著各種轉(zhuǎn)型變革的實(shí)施，一大批重要大型零售商的數(shù)據(jù)開始集體回暖。就目前而言，電商很難對(duì)此類自身在網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模、供應(yīng)鏈及運(yùn)營(yíng)方面底蘊(yùn)深厚的企業(yè)進(jìn)行深度滲透；

4、目前中國(guó)超600萬的小店中，70％以上在3-5線城市及農(nóng)村，市場(chǎng)極為廣闊，是電商巨頭垂涎已久的標(biāo)的。在過去因?yàn)樽詈?公里成本太高，蘇寧易購服務(wù)站、京東服務(wù)站乃至村淘，都解決不了問題。但今天移動(dòng)終端與移動(dòng)流量費(fèi)用持續(xù)下降，速度越來越快，另外，感謝小米、華為為智能手機(jī)普及作出的巨大貢獻(xiàn)，這些都為重啟市場(chǎng)帶來巨大想像空間；

再來看看阿里和京東的B2B玩法有什么不一樣：

阿里：一如既往走提供“水電煤”的政府模式，搭建開放平臺(tái)召集品牌商入駐。在物流模式上采用區(qū)域倉+城市倉+地方分撥三級(jí)倉儲(chǔ)，品牌商只用將商品送到零售通的區(qū)域倉庫，貨權(quán)不發(fā)生轉(zhuǎn)換。對(duì)于全國(guó)性品牌，由品牌商指定各類經(jīng)銷商入駐，對(duì)于本地品牌，則通過品牌商或經(jīng)銷商入駐當(dāng)?shù)貍}庫來操作。一旦訂單發(fā)生，通過菜鳥物流先將商品從區(qū)域倉發(fā)到城市倉，然后由地方合作商（含品牌商原有流通渠道）進(jìn)行最后的配送及分撥。截止現(xiàn)在，阿里零售通有18個(gè)大倉，覆蓋了山東，河南，廣東，四川，安徽，浙江，湖北，江蘇8?。?/p>

京東：一如既往堅(jiān)持自營(yíng)模式， 直接與品牌商合作，品牌商所需要做的只是將商品配送至京東全國(guó)指定的中央倉。在物流模式上依托于京東多年構(gòu)建而成的自身強(qiáng)大的物流體系，直接通過其中央倉到地方服務(wù)站的分撥配送。其目的是去掉商品流通的多級(jí)分銷中間環(huán)節(jié)，取代經(jīng)銷商、二級(jí)批發(fā)商，小店老板只需要在家里點(diǎn)開APP，就可以直接下單訂貨。在網(wǎng)格覆蓋層面，自2017月1日起，京東正式對(duì)外公布其已經(jīng)覆蓋全國(guó)市場(chǎng)。

由此可知，兩者的B2B玩法最大的區(qū)別在于一個(gè)走的是平臺(tái)的加盟模式，一個(gè)走的是自營(yíng)的路。一個(gè)讓經(jīng)銷代理商殘存一口氣（品牌商可以指定代理商操作），另一個(gè)讓經(jīng)銷代理制無路可走（供應(yīng)鏈極端扁平化），不過就目前看來，孰優(yōu)孰劣尚不得而知。

那么，為什么我說，“天貓小店”和“京東便利店”很有可能是雷聲大，雨點(diǎn)小呢？

第一、經(jīng)銷商的利益協(xié)調(diào)難：阿里的平臺(tái)或者是京東的自營(yíng)B2B，都會(huì)對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)銷商市場(chǎng)產(chǎn)生相當(dāng)程度的吞噬，相當(dāng)于搶人家討生活的飯碗，實(shí)施起來是沒那么容易的。事實(shí)上很多全國(guó)重點(diǎn)品牌出于對(duì)分銷渠道的保護(hù)及地推的依賴，是將自己的版圖劃分給不同的區(qū)域分銷商負(fù)責(zé)的。這些諸侯愿不愿意與上述兩家進(jìn)行合作還是兩說，即使選擇與之合作，也會(huì)非常有保留以及留有后手，就更不用說“分銷即吾命”的地方品牌經(jīng)銷商了。他們肯定會(huì)使出渾身解數(shù)來拉攏品牌商和小店老板，保留自己的存在價(jià)值。那么如何能夠?qū)⒔?jīng)銷商最大化的納入自己的體系，使得其與經(jīng)銷商的利益沖突轉(zhuǎn)化成經(jīng)銷商之間的利益競(jìng)爭(zhēng)，這是天貓和京東都不得不面對(duì)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

第二、品牌商的渠道改變難：品牌商現(xiàn)有的經(jīng)銷渠道，都是花費(fèi)了巨額資金人力成本及時(shí)間成本才建立起來的，如果既有渠道一直維持盈利，相信大部分廠家是沒有太大動(dòng)力去更換新的渠道或者模式。況且，這也是品牌商現(xiàn)金流的巨大支撐。畢竟對(duì)于他們而言，做出更換是要冒風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)橐坏┌l(fā)現(xiàn)竄貨等問題，對(duì)于其利潤(rùn)的最大化和全國(guó)整盤分銷體系的穩(wěn)定是會(huì)帶來極大威脅的。同時(shí)如果品牌商將全國(guó)總經(jīng)銷交給阿里和京東手上，也就意味著將自己牢牢的綁在這兩架馬車上，在將來很有可能面臨被這兩家玩弄于股掌之間的境地，所以品牌商對(duì)雙方的合作也是深存忌憚。如何能協(xié)調(diào)好品牌商和B2B業(yè)務(wù)的利益沖突，成為擺在天貓零售通和京東掌柜寶面前的大難題。

第三、價(jià)格優(yōu)勢(shì)難：盡管天貓和京東都宣揚(yáng)得益于自己的強(qiáng)大供應(yīng)鏈體系，能夠提供給小店有競(jìng)爭(zhēng)力的商品價(jià)格，但事實(shí)上從某些城市的B2B市場(chǎng)調(diào)查來看卻并非如此。由于資金流及稅務(wù)方面的原因，多數(shù)商品的經(jīng)銷商價(jià)格或批發(fā)市場(chǎng)價(jià)格，由于經(jīng)銷商快速回轉(zhuǎn)的目的，加價(jià)率極低，使得其價(jià)格低于兩家電商的B2B通路價(jià)。對(duì)于本就薄利的小店來說價(jià)格是其選擇進(jìn)貨渠道的第一要素，價(jià)格的高低很多時(shí)候就意味著渠道的取舍。不可否認(rèn)為了與小店構(gòu)建粘性，為了給資本看商業(yè)模式的可行性，兩家都會(huì)在初期給予小店不少的補(bǔ)貼，小店也當(dāng)然會(huì)選擇對(duì)兩家提供的有折扣的商品進(jìn)行下單。而且兩家的標(biāo)的都是100萬家小店，這么一個(gè)龐大的體系需要燒多少的錢？又能博來一個(gè)怎樣的結(jié)果？很有可能巨大投入換來的只是一個(gè)“備胎”或者“補(bǔ)丁”的身份，這個(gè)可能性是客觀存在的。

第四、供應(yīng)鏈服務(wù)難：影響小店店主選擇進(jìn)貨渠道的第二大要素是服務(wù)。送貨快、能退貨、全程服務(wù)好是他們除開價(jià)格外所最為看重的，相較而言，電商B2B所宣揚(yáng)的海量商品所受到關(guān)注度反而是最低的。供應(yīng)鏈的快速送貨與反應(yīng)能力、服務(wù)能力以及地推能力恰恰是各級(jí)經(jīng)銷商所最擅長(zhǎng)的。電商B2B目前在此方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與經(jīng)銷商所匹敵，其初期持續(xù)供貨能力的不穩(wěn)定、送貨速度的緩慢很容易造成小店店主的差評(píng)體驗(yàn)，而導(dǎo)致APP的卸載。

第五、物流成本降低難：無論阿里的三級(jí)倉儲(chǔ)或京東的兩級(jí)倉儲(chǔ)物流模式，都對(duì)訂單的配送密度提出了較高的要求。如果其訂單密度及金額無法達(dá)到一定量級(jí)，支線的配送肯定無法吃飽，那么其物流成本也肯定就很難降低。問題的關(guān)鍵在于兩家的標(biāo)的都主要在三到五線城市及農(nóng)村市場(chǎng)，這些地點(diǎn)的小店的日零售額平均在1000-2000左右，不可避免造成其訂單金額低以及訂單頻率低。同時(shí)從目前的小店B2B訂單來看，主要也集中在以低貨值、低毛利以及短保的重貨（水飲料等）上，這也會(huì)極大提高物流成本。中短期而言，電商B2B的物流成本很難被降低。

第六、翻牌小店管理難：三到五線城市及農(nóng)村市場(chǎng)并不是好啃的骨頭，秩序相對(duì)雜亂，與一二線城市的成熟市場(chǎng)截然不同。京東收編農(nóng)村的夫妻老婆店，雖然控制其進(jìn)貨渠道，但很難保證小店店主不竄貨；阿里翻牌小店，也不能保證其商品的單純以及服務(wù)水平的必定提升。此舉實(shí)則存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，100萬家小店中一旦一家出現(xiàn)食品安全及假冒偽劣產(chǎn)品等問題，對(duì)于品牌形象都會(huì)造成很大的負(fù)面影響，因?yàn)橄M(fèi)者不會(huì)去關(guān)注太多的內(nèi)情，他們只會(huì)去找品牌的麻煩。不得不說，小店的誠信以及服務(wù)意識(shí)，也是擋在兩家面前的一大考驗(yàn)。

第七、市場(chǎng)份額搶占難：對(duì)于B2B這塊大蛋糕，其實(shí)很多區(qū)域零售商以及新興創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)早已投身其中，搶占了不小的市場(chǎng)份額。區(qū)域零售商中前期有物美、步步高，今日有大潤(rùn)發(fā)的E路發(fā)、青島利群等；新興創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中有中商惠民、愛便利、棒小店以及掌合天下等。區(qū)域零售商在本地供應(yīng)鏈能力、終端服務(wù)能力以及物流配送效率擁有得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢(shì)，而新興創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)則在倉儲(chǔ)物流靈活度、多樣性以及地推的服務(wù)能力方面表現(xiàn)突出。從部分已知城市的B2B訂單樣本結(jié)果來看，天貓的零售通與京東的掌柜寶的排名并不理想。有人會(huì)說兩家可以一如既往揮舞資本的大棒來進(jìn)行收購，達(dá)到自己迅速搶占市場(chǎng)份額的目的，但私以為，區(qū)域零售商們可沒那么容易將自己的護(hù)城河就這么簡(jiǎn)單的拱手讓出。

第八、為小店賦能難：在阿里和京東的小店大計(jì)中，除開提供供應(yīng)鏈服務(wù)，為小店賦能也是其大肆宣揚(yáng)的部分。它們認(rèn)為通過向這些小店提供各類大數(shù)據(jù)支撐及智能設(shè)備，能夠幫助小店老板進(jìn)行品類優(yōu)化、改善店內(nèi)陳列，從而實(shí)現(xiàn)商品、顧客、交易的信息化。讓小店與消費(fèi)者、品牌商建立線上線下的連接，更好地服務(wù)消費(fèi)者。但事實(shí)上，對(duì)于三到五線城市及農(nóng)村市場(chǎng)的小店而言，最亟待解決的是其效率低下的問題。那些在一二線城市被大家關(guān)注甚多的大數(shù)據(jù)、智能化、線上線下聯(lián)動(dòng)部分，在這一類市場(chǎng)里面，很難引起小店主的深度共鳴。

所以說，電商B2B這條路真的是困難重重，不好走。

筆者相信，兩大巨頭就以上難點(diǎn)可能作過無數(shù)推演與演練，最終決定：干了再說，市場(chǎng)的誘惑力太大了。不過有一說一，目前在全國(guó)范圍內(nèi)有條件實(shí)現(xiàn)百萬店這個(gè)夢(mèng)想的，只有京東與阿里。至少現(xiàn)在的小店為了拿到補(bǔ)貼，或掛個(gè)上檔次的門頭，紛紛向京東新通路和阿里零售通“投誠”。不是有句互聯(lián)網(wǎng)名言嗎：先開槍后瞄準(zhǔn)嘛！先用雷聲把聲勢(shì)造起來，拉過來再說，但留不留得住，那我們就看下步吧。

以上就是天貓小店和京東便利店的區(qū)別和未來發(fā)展，希望對(duì)大家有所幫助。

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