吳波再創(chuàng)業(yè)邏輯：能給行業(yè)帶春風(fēng)的都是局外人

辭去拉手網(wǎng)CEO近一年的吳波，以“美加樂(lè)”創(chuàng)始人身份重回公眾視野，但與過(guò)去低調(diào)的一年一樣，吳波并不愿談及和拉手的恩怨，以及團(tuán)購(gòu)行業(yè)的是非，只是用一句“所有拉手的決定我都200%同意”來(lái)表達(dá)他和投資人關(guān)系的友好。

吳波更愿意談他最新一次的創(chuàng)業(yè)：在做過(guò)軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、視頻芯片、垂直門(mén)戶以及團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站后，他將目光聚焦到傳統(tǒng)行業(yè)身上：一個(gè)全是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，要做一個(gè)零售品牌“美加樂(lè)”，和ZARA、H&M等零售品牌“搶生意”。

做了3年團(tuán)購(gòu)的吳波，把O2O這個(gè)概念加在這次創(chuàng)業(yè)之上，將美加樂(lè)定義為“O2O快時(shí)尚連鎖品牌”。這是一個(gè)聽(tīng)上去有些晦澀的概念，如果還原到最簡(jiǎn)單的道理，就是像小米用互聯(lián)網(wǎng)方法做手機(jī)一樣，吳波希望用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做零售品牌。

哈佛《商業(yè)評(píng)論》曾提出一個(gè)“全零售渠道(Omni-Channel Retailing)”概念，指在互聯(lián)網(wǎng)和電商發(fā)展的今天，零售商能夠通過(guò)各種渠道與顧客互動(dòng)、包括網(wǎng)站、實(shí)體店、服務(wù)終端、直郵和目錄、社交媒體等等，傳統(tǒng)廠商除非采用全新視角，把各種迥然不同的渠道整合成全渠道的一體化無(wú)縫式體驗(yàn)，否則很可能被時(shí)代淘汰。

這也是吳波構(gòu)想的理論基礎(chǔ)：在美加樂(lè)用戶可以通過(guò)網(wǎng)頁(yè)、移動(dòng)終端、店面隨時(shí)購(gòu)物，店面里同時(shí)設(shè)有網(wǎng)上購(gòu)物渠道，能夠展示更多的商品，用戶可以選擇在門(mén)店消費(fèi)，也可以選擇快遞到家。

這樣一套邏輯背后最核心的是“系統(tǒng)”和“數(shù)據(jù)”，除了能夠?qū)崿F(xiàn)全零售這樣的概念，更重要的是對(duì)商品銷(xiāo)售情況有所掌控，能夠隨時(shí)進(jìn)行商品周轉(zhuǎn)調(diào)配，最終實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”而提高效率。

海外品牌ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等雖然沒(méi)有做到全渠道，但已有先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理體系，中國(guó)本土服裝等零售品牌卻在競(jìng)爭(zhēng)中日漸吃力。吳波認(rèn)為，這其中蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會(huì)，他的信心來(lái)自于中國(guó)并不缺工廠和供應(yīng)商。

據(jù)吳波介紹，美佳樂(lè)現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)有幾十人，有一半都在從事系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，而另外一半則是在接觸供應(yīng)商。“供應(yīng)商都在主動(dòng)找我們談，這個(gè)行業(yè)缺的是模式和文化。”

目前美加樂(lè)圈定的領(lǐng)域主要是服裝和建材，將以“美加樂(lè)服裝”、“美加樂(lè)建材”品牌做線下零售店，整個(gè)項(xiàng)目3個(gè)月前開(kāi)始嘗試，并以服裝作為試點(diǎn)。吳波和他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成功游說(shuō)3家原本代理別家品牌的店面，改為做美加樂(lè)品牌，供貨商接入美加樂(lè)系統(tǒng)后進(jìn)行供貨。

吳波對(duì)美加樂(lè)服裝的定位是“優(yōu)良品質(zhì)、合理價(jià)位”，價(jià)格水平與優(yōu)衣庫(kù)、H&M看齊。“從第一天賣(mài)十幾件衣服，到后來(lái)每天幾百件，這個(gè)生意是能盈利的。”吳波說(shuō)。

不過(guò)他拒絕透露這3個(gè)小規(guī)模試點(diǎn)店面的具體位置。他希望通過(guò)品牌合作的方式在全國(guó)開(kāi)店，店長(zhǎng)具有很高的自主權(quán)，能夠根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際需求在系統(tǒng)里進(jìn)行商品挑選，并實(shí)時(shí)追蹤數(shù)據(jù)調(diào)貨或者補(bǔ)貨。

這看起來(lái)就是一件解決IT系統(tǒng)的事情，為什么對(duì)于本土傳統(tǒng)零售品牌這么難？吳波認(rèn)為系統(tǒng)是次要的，更重要的是一種“文化理念”：由于傳統(tǒng)品牌過(guò)去十幾年零售思路的固化，導(dǎo)致推翻原來(lái)的流程重新整合，是一件特別痛苦的事情。

那么美加樂(lè)靠什么和ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等競(jìng)爭(zhēng)？吳波將答案歸納為“本土化的運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)體系”。“為什么在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都是本土的公司贏？原因就是都由本土團(tuán)隊(duì)來(lái)做。”

在吳波的規(guī)劃里，美佳樂(lè)不僅僅做自己的品牌，還將和已有的傳統(tǒng)品牌，以互聯(lián)網(wǎng)的模式和文化，合作新品牌在美佳樂(lè)銷(xiāo)售。

問(wèn)題是，對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)業(yè)進(jìn)入零售行業(yè)的公司來(lái)說(shuō)，這樣一個(gè)攤子是不是鋪的太大了？

“我都創(chuàng)業(yè)做到這種程度了，做小的我就不感興趣了。我的觀點(diǎn)是，解決一個(gè)大問(wèn)題才能成為大公司，解決小問(wèn)題就是小公司，大的才有挑戰(zhàn)性，我選擇大的，我的夢(mèng)想是成為中國(guó)的ZARA和H&M。”吳波說(shuō)。

目前美佳樂(lè)的團(tuán)隊(duì)里，并沒(méi)有傳統(tǒng)供應(yīng)鏈渠道的人。吳波認(rèn)為能夠真正給行業(yè)帶來(lái)的春風(fēng)還是局外人，只有“新互聯(lián)網(wǎng)人才才會(huì)做改變”，比如手機(jī)做成功的是蘋(píng)果而不是諾基亞。

雖然吳波是信心滿滿，但還有許多懸而未解的問(wèn)題未向媒體披露，而未來(lái)也未必是一條一帆風(fēng)順的路。比如是否能夠做出來(lái)解決所有問(wèn)題的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)？比如如何管理合作的門(mén)店？比如沒(méi)有特別懂渠道的人會(huì)不會(huì)在采銷(xiāo)上犯錯(cuò)誤？比如如何調(diào)整和整合供應(yīng)鏈？

吳波描述了美加樂(lè)種種美好的未來(lái)，但這樣一個(gè)創(chuàng)業(yè)才3個(gè)月的項(xiàng)目，實(shí)在還太早期。“有點(diǎn)兒虛是嗎？”吳波問(wèn)現(xiàn)場(chǎng)媒體，“我也能夠理解你們的迷茫，等到年底美加樂(lè)能夠開(kāi)到百家店以上的時(shí)候，你們就能夠明白了。”

不過(guò)即使有互聯(lián)網(wǎng)方法論，零售行業(yè)也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的生意，用“模式”和“文化”真的能改變這個(gè)行業(yè)嗎？

為什么要做零售品牌

做O2O這幾年，我也接觸商品，整個(gè)做這件事情過(guò)程中有幾點(diǎn)感觸：

第一，我們現(xiàn)在進(jìn)入了一個(gè)什么階段？通用電氣時(shí)代，就是點(diǎn)已經(jīng)發(fā)明了，需要各種各樣應(yīng)用，比如說(shuō)要出現(xiàn)電動(dòng)紡織機(jī)、洗衣機(jī)等等，核心在于如何用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的效果，比方說(shuō)我發(fā)明電動(dòng)紡織機(jī)，如果我要進(jìn)入紡織行業(yè)，肯定不會(huì)再買(mǎi)手動(dòng)紡織機(jī)，我三五年后提高效率十倍，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，這就是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)社會(huì)的影響。

第二，我自認(rèn)為掌握很多互聯(lián)網(wǎng)方法論、技術(shù)，我可以改變一個(gè)行業(yè)或者加快一個(gè)行業(yè)，其實(shí)很多行業(yè)都可以做，到底是那個(gè)行業(yè)我該做？作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，我看的是無(wú)論機(jī)會(huì)大小究竟能不能做起來(lái)，最后選了零售。我認(rèn)為用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)O2O這些方法能夠使中國(guó)零售業(yè)徹底升級(jí)，它不是光靠我一個(gè)人，我是吶喊者之一。

我覺(jué)得這個(gè)領(lǐng)域是機(jī)會(huì)最大的，而且最有可能從小而美做成大而美，我以前做的很多公司都賣(mài)了，都是小而美到中而美，到中而美我就賣(mài)了，后來(lái)不管了。現(xiàn)在中國(guó)創(chuàng)業(yè)環(huán)境需要靜下心來(lái)，能不能做成一個(gè)東西成活五年、十年，能夠成為幾十年老店，不是一年兩年。

第三，中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入了后商品時(shí)代，城市化進(jìn)程也很快，各地的消費(fèi)業(yè)很快。而歷史上到這個(gè)點(diǎn)的時(shí)候，基本上都會(huì)產(chǎn)生一批新的品牌，從最早工業(yè)革命之后的歐洲一些大品牌出來(lái)。到美國(guó)二戰(zhàn)之后，隨著美軍勝利出現(xiàn)一堆品牌。日本二戰(zhàn)重建以后，經(jīng)濟(jì)到70、80年代恢復(fù)以后，像優(yōu)衣庫(kù)這些品牌出來(lái)，都是因?yàn)楸就列枨罅繅虼罅耍N(yùn)藏巨大的機(jī)會(huì)。

中國(guó)特別有意思是這幾件事都發(fā)生在一起，像美國(guó)零售業(yè)發(fā)展的時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還遠(yuǎn)，所以零售業(yè)品牌、連鎖各方面都很強(qiáng)大，而它的IT部門(mén)、互聯(lián)網(wǎng)部門(mén)也都是很好學(xué)校招很優(yōu)秀的人，基本上線下零售機(jī)會(huì)很少，你不會(huì)看到所謂線上比線下便宜很多。中國(guó)即使是國(guó)內(nèi)一類(lèi)的品牌，IT系統(tǒng)都沒(méi)到位，所以造成很多信息不通常，模型不對(duì)，造成他們根本就不是國(guó)外這些廠商的對(duì)手，所以人家進(jìn)入中國(guó)就橫掃，去哪兒開(kāi)店都不用交房租。

目前中國(guó)線下店沒(méi)有任何互聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)，線下店首先第一是選址。什么是選址？就是網(wǎng)站流量，流量就是轉(zhuǎn)化率，多少人從你門(mén)口走過(guò)，有多少人進(jìn)這個(gè)店，你看優(yōu)衣庫(kù)和ZALA怎么做到，在店門(mén)口擺點(diǎn)便宜的東西，吸引人家進(jìn)來(lái)，說(shuō)我限使打折吸引人進(jìn)來(lái)。80%、90%失敗的人沒(méi)有這個(gè)概念。

我們要做什么？我們要把這些東西做成流程和機(jī)器，現(xiàn)在沒(méi)有幾個(gè)人懂得紡織機(jī)怎么造，造的人造好了按按紐。我們就是這樣的，星期一干什么、星期二干什么、晚上干什么都規(guī)定好了，你按照這個(gè)干，不一定做到極致，做到70%、80%那就盈利。

不是說(shuō)人家不好，我講的是現(xiàn)狀，中國(guó)大部分的即使各地加盟好多店主，我形容就是沒(méi)考上大學(xué)，高中不上就出去賣(mài)衣服，他們有巨大壓力以后怎么辦。我們通過(guò)美加樂(lè)這個(gè)平臺(tái)，給他們一套方法論，給他們一套機(jī)器，他們按按紐就基本上能夠掙錢(qián)，能夠過(guò)的不錯(cuò)，希望是這樣。

未來(lái)零售業(yè)最核心的是品牌文化，為什么很多傳統(tǒng)企業(yè)卻做不了，我跟一個(gè)做了30多年零售一個(gè)品牌哥們?cè)诹?，他是一手把品牌做起?lái)的。他說(shuō)我們也想快點(diǎn)上，但是做不了，一般是一半品牌一半廠，我們跟廠子一說(shuō)他們就不做你怎么辦，基本推不動(dòng)，養(yǎng)成了慣性。ZARA出生的時(shí)候，創(chuàng)始人文化就得這樣，所以才能做成這樣。

BBC做了一個(gè)節(jié)目，分析了三個(gè)品牌，一類(lèi)是食品，一類(lèi)是時(shí)尚服裝，還有一類(lèi)科技。我看完了以后得出一個(gè)結(jié)論，我做品牌一定做傳統(tǒng)，傳統(tǒng)還有幾百年的品牌，但科技品牌超過(guò)十年都少，最大的問(wèn)題贏一時(shí)不能贏一世，太多聰明人做這個(gè)事情很難保證長(zhǎng)久的成功。

我同意周鴻掉講的，你沖浪抓住一個(gè)就不錯(cuò)了，很難永遠(yuǎn)在浪頭上。你在相對(duì)穩(wěn)定傳統(tǒng)行業(yè)，大牌需要很多年的沉淀，美國(guó)很多品牌二戰(zhàn)以后跟經(jīng)濟(jì)有關(guān)的，中國(guó)現(xiàn)在就是這個(gè)階段，過(guò)了這個(gè)機(jī)會(huì)做品牌就很難，因?yàn)槎己軓?qiáng)大了，在中國(guó)有巨大的機(jī)會(huì)。換句話說(shuō)，我看到賣(mài)衣服掙錢(qián)，我也想去賣(mài)衣服，用互聯(lián)網(wǎng)的方式去賣(mài)衣服，希望把這個(gè)方法跟合作伙伴分享，就想做小而美的公司。

如何用互聯(lián)網(wǎng)做零售

美加樂(lè)會(huì)有幾個(gè)特色。第一，我們用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，我們?cè)诘昀锼蠵OSS機(jī)都是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化，POSS機(jī)都是PAD和手機(jī)做，隨時(shí)隨刻左右銷(xiāo)售信息都反映到我們中心，可以叫云，反正是服務(wù)器。這樣我們實(shí)時(shí)對(duì)各個(gè)地方產(chǎn)品賣(mài)的情況都是有掌握的。通過(guò)這些掌握以及線上對(duì)同類(lèi)商品的數(shù)據(jù)分析，現(xiàn)在做到很低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，長(zhǎng)遠(yuǎn)做到基本上是零風(fēng)險(xiǎn)。店里面左右的貨要賣(mài)不掉退到我們品牌用其他渠道方式處理掉。

目前線下零售最大問(wèn)題是庫(kù)存，主要原因是什么？就是因?yàn)橹袊?guó)品牌商都叫品牌加批發(fā)模式，什么叫品牌加批發(fā)模式？我有一個(gè)品牌打廣告，我把我的貨供給渠道商就完了，你是地區(qū)總代理，你每年訂貨會(huì)跟我訂多少貨，訂了貨以后可以由一定比例退還，他推給下級(jí)代理商和門(mén)店。門(mén)店P(guān)OSS機(jī)沒(méi)有聯(lián)網(wǎng)，很多大的品牌商不知道貨賣(mài)的怎么樣，這塊信息不通常，一旦不同場(chǎng)，加上氣侯的原因、網(wǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的原因，一下子把貨壓到渠道里，就賣(mài)不動(dòng)了。

而國(guó)外先進(jìn)的模式，很多都是做直營(yíng)店，直接自己控制不往渠道里壓貨，像ZARA每款盡量減少，用款式多、批量少的方式降低庫(kù)存，它是有一些傳統(tǒng)方法。我們結(jié)合線上線下能做的更好，因?yàn)槲覀冇脩艨梢栽诘昀锟矗梢曰丶屹I(mǎi)，可以在手機(jī)上買(mǎi)，也可以在家里買(mǎi)，我們把所有信息全部匯集在數(shù)據(jù)庫(kù)。

第二，我們店里主要以體驗(yàn)為核心，比如店里放100款產(chǎn)品，網(wǎng)上可能更多，用戶可以選擇的不光是店里商品，還有網(wǎng)站的商品。用戶在網(wǎng)上買(mǎi)，線下店也得到利益分成，這樣實(shí)現(xiàn)線上線下利益一體。

美加樂(lè)的核心能夠給供應(yīng)商反饋線上線下市場(chǎng)需求，換句話說(shuō)，我們是一個(gè)網(wǎng)站，你知道線上買(mǎi)什么、喜歡什么，同時(shí)還能知道門(mén)店什么賣(mài)的好、什么賣(mài)的不好。比方說(shuō)東北人喜歡什么、廣州人喜歡什么，這樣的話它能夠更加準(zhǔn)確來(lái)做。真正競(jìng)爭(zhēng)力后面技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)，只不過(guò)這種方法在零售領(lǐng)域的一個(gè)應(yīng)用而已。

從消費(fèi)者角度來(lái)看，他需要什么樣的產(chǎn)品？實(shí)際上他需要體驗(yàn)，就像蘋(píng)果店的體驗(yàn)，他需要實(shí)惠的價(jià)格以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。消費(fèi)者的想法很簡(jiǎn)單——我想退就退，我想換就給我換，如果把VIP系統(tǒng)、會(huì)員體系盡量做到極致，消費(fèi)者就是你的客戶了。

實(shí)際上將來(lái)線下店不是純粹賣(mài)東西，核心是用戶體驗(yàn)品牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，把用戶VIP系統(tǒng)管好，他就對(duì)你特信任，買(mǎi)這種東西我就去你家買(mǎi)就行了，剩下的問(wèn)題就好辦了，所以整個(gè)是這樣一個(gè)大范疇。

所以你往下看的時(shí)候，每個(gè)領(lǐng)域都是萬(wàn)億級(jí)的大市場(chǎng)，到底是那個(gè)領(lǐng)域利潤(rùn)高、好掙錢(qián)、能夠成？我基本上也是不斷在選準(zhǔn)備進(jìn)入的領(lǐng)域，第一個(gè)是服裝，第二個(gè)可能就是建材。目的很簡(jiǎn)單，我們想讓所有消費(fèi)者覺(jué)得線上很值，線下還有體驗(yàn)。

第二，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代沒(méi)有必要把所有商品都展示在店里，百分之一就夠了。但是這個(gè)體驗(yàn)又是一致的，不能給人看好的，網(wǎng)上賣(mài)的爛東西，這樣夠把牌子砸了。只要體驗(yàn)是一致的，商業(yè)地產(chǎn)效率就會(huì)提高好多倍，人家在店里可以用IPAD選，這塊沒(méi)有這個(gè)顏色或者沒(méi)有這個(gè)號(hào)，在店里下單然后你給我送到家里去。

哪些品類(lèi)適合做純線上？比如書(shū)、MP3下載、視頻這些越是虛擬的東西就越適合純線上，線下沒(méi)有意義。有些東西必須線下完成服務(wù)，比如說(shuō)服務(wù)業(yè)、餐飲一定到那個(gè)地方才能享受這個(gè)服務(wù)。有很大一部分我覺(jué)得需要兩者結(jié)合才有更好的服務(wù)。

所以每個(gè)細(xì)分品類(lèi)和細(xì)分定位都不一樣如果你只是想以價(jià)格取勝，就是比價(jià)值這種線上好。但是你想有品牌、你有品質(zhì)感、有優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就想辦法讓消費(fèi)者體驗(yàn)。人還是需要互動(dòng)，這種方式在中國(guó)后面城市化進(jìn)程中，在更小城市里更明顯。