兩年創(chuàng)業(yè)總結-電商-代運營(已更新到全篇)

兩年創(chuàng)業(yè)總結-電商-代運營

    兩年——正好是90%新成立公司熬不過的氣數(shù)——我退出了——值得慶幸的是公司還在前行，有好也有壞，有苦難也有成績……  混跡派代我算比較早的，但從投入創(chuàng)業(yè)后就沒有時間再發(fā)文章。現(xiàn)在正好是一個休整，把經(jīng)歷的寫出來，自己理一理，也給關心創(chuàng)業(yè)，關心電商和代運營的朋友聊以參考。

    目錄

    （一） 創(chuàng)業(yè)-構思-美夢（1樓）
    （二）起步-優(yōu)越感-糟蹋（8樓）
    （三）壞客戶-好客戶-沖量（9樓）
    （四）管理-意識形態(tài)-執(zhí)行力（18樓）
    （五）競爭-進化-演化（22樓）
    （六）每一天都是新的（22樓）

      （一） 創(chuàng)業(yè)-構思-美夢
    2009年正是電子商務大爆發(fā)的階段，從現(xiàn)在來看，那個時候確實是創(chuàng)業(yè)的大好時機，因為資本、市場、品牌和消費者認知都到達了一個爆發(fā)的奇點上——正是經(jīng)濟學上說的“時間窗口”。而當時我們幾個合伙人都在電商方面已經(jīng)有若干年的經(jīng)驗，也是在當時成功的B2C品牌核心團隊中摸爬滾打過來的。
 
    我們對當時的情況做了基本的分析：首先線下知名品牌必然將會在線上快速增長，他們自身也對線上市場躍躍欲試。當時線上各渠道（尤其是淘寶商城，即后來的天貓）對線下知名品牌的培植和資源傾斜戰(zhàn)略已經(jīng)非常明晰；第二、我們自身最重要的資本是電子商務行業(yè)背景和經(jīng)驗。雖然在傳統(tǒng)服裝上也有行業(yè)經(jīng)驗，但是相比較而言并沒有特別的優(yōu)勢（所以傾向于排除從頭建立一個全新的電子商務品牌）；第三、當時的電子商務成本已經(jīng)明顯呈上升趨勢，當時廣告成本已經(jīng)比開始上升了3倍，轉化率卻有下降的趨勢(當然，現(xiàn)在的廣告成本已經(jīng)比最初上升了5到10倍，競爭也更加激烈)。而資金并不是我們的優(yōu)勢，我們和那些動輒上億投資的企業(yè)沒可能，也沒有必要去進行正面沖突（傾向排除做平臺和渠道的模式）。
 
    最后我們選擇做電子商務服務商，具體點說，就是全網(wǎng)渠道的代運營服務商——仔細思考一下，您也許能體會到其中有三個味道——貪婪，聰明，隱患。
 
    說“貪婪”和“聰明”是因為我們的選擇可以說是效益杠桿最大的：直接利用了線下知名品牌的知名度、規(guī)模、成熟度、供應鏈、定位和客戶群；相對應的利用線上渠道對知名品牌的需求及資源傾斜；線上銷售應該怎么做，當時對絕大多數(shù)線下品牌來說在認知上基本上是一片空白。而品牌企業(yè)在線下本身也會使用各種各樣的服務商，服務是他們熟悉的合作方式；“服務商”本身說明了我們的“角色”，一方面我們不會壓錢吃貨，所以啟動資金要求就大大降低。另一方面可以為很多企業(yè)服務以形成規(guī)模效應，非常便于模式復制，而擴張空間又非常廣闊，這在資方的角度是重大的“利好”。——簡單來說，我們以行業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)背景為自身依托資源，利用品牌、線上渠道、行業(yè)發(fā)展特殊階段中各方微妙的需求關系，選擇了投入最少、資金風險極低、借用即有的客戶和渠道的強勢資源、擴展空間廣闊、容易復制的方式！
 
    ——這是一個擺明了占大便宜的好路子！和很多剛剛開始創(chuàng)業(yè)的家伙一樣，當時我們幾個合伙人基本上都沉浸在對美好未來無盡的暢想之中。這時候人往往有一種通病，就是有意無意的忽略其中的問題和風險。我自己的性格卻是特例，雖然有這種氛圍的影響但我還是冷靜客觀的分析了一下其中可能存在的問題。
 
    從好幾個不同的層面明顯存在一些或明晰或含混的問題。我們都知道“五州”是現(xiàn)在一家知名的電商倉儲服務公司，可以說他是國內(nèi)代運營的鼻祖，之前淘寶上NO.1的杰克瓊斯都是他代運營的。那個時候找他代運營的知名品牌絕對不會少，但是也正是那個時候，他開始轉去專門做垂直服務——倉儲，并且停止了代運營服務。是什么讓這家公司把天天客戶迎門的業(yè)務放棄掉的？我們還拿到了他之前代運營的收費表格：客服、產(chǎn)品拍攝、店鋪設計（裝修）不說，就連淘寶商品上架都要單獨計價收費……。合伙人都捧腹大笑，說他們確實不行，這么個收費方式你的客戶心里給是個什么感受？但我自己也心存疑問，畢竟誰也不是傻子，這么做背后的理由是什么呢？
 
    我的第二點擔憂——線下品牌有多少人愿意把線上的新業(yè)務交到服務商手中？如果一個企業(yè)非常看好這塊業(yè)務，準備大力投入，那他會愿意假手于人么？領導會不會感覺業(yè)務在自己手中最好控制？下面的年輕人會不會摩拳擦掌躍躍欲試去親手開創(chuàng)線上業(yè)務？
 
     我的第三點擔憂——這種全盤代運營如何明晰雙方的責權利關系？因為是服務商，我們不會壓錢吃貨、也不會投入廣告費——所以庫存風險和廣告投入都歸于客戶。但我們服務本身對前者有不可忽略的影響（往往是決定性的影響），如果賣得不好或者管理不得當，客戶就要承擔直接和間接的各種損失，而我們自己卻可置身事外。雖然表面上看，我們規(guī)避了風險，但實際對我們自己完全沒有好處！因為客戶肯定會考量到這種風險而在備貨、廣告投入等問題上采取保守的策略（甚至于非常不合理的策略），也會對我們?nèi)狈π刨嚕ㄟ@一點在后來的實踐中果然成為了至關重大的問題）。顯然我們和客戶之間很難以書面的方式在備貨問題上做出精細的約定，好比我們不可能和客戶說必須在哪天備出多少款，多少件好賣的款式，可以以誘人的價格出售——什么叫好賣呢？好賣的標準是什么呢？什么叫誘人的價格呢？賣得不好就一定是因為價格不誘人么？