電商庫存控制:KPI和安全存量為手段永遠(yuǎn)不夠
為了增減庫存的問題,這已經(jīng)不知道是一個月里開的第幾個會了。
一如既往的爭吵、沒有結(jié)果。爭吵的焦點(diǎn),就是庫存到底應(yīng)該增加,還是減少。以往,當(dāng)銷售部要求增加庫存的時候,公司就增加庫存;當(dāng)生產(chǎn)部要求減少庫存的時候,公司就減少庫存。而作為老板的李威,一直沒有想好,公司的庫存應(yīng)該定在一個什么樣的比例才算合適?
李威是天山音響公司的創(chuàng)始人之一,也是公司總經(jīng)理。經(jīng)過二十年發(fā)展,從一家小企業(yè)成為國內(nèi)知名音響企業(yè),其中最重要的因素,在于公司從外部企業(yè)引進(jìn)了一批研發(fā)、營銷、生產(chǎn)方面的精英人物。營銷副總張云飛和生產(chǎn)副總唐沖就是其中的佼佼者——可以這么說,公司在三年內(nèi)營業(yè)額翻了兩番,如果沒有張、唐二人,是不可能完成的。
可是在庫存問題上,兩個人的矛盾,也是不可調(diào)和的。
一、兩邊都有理
正所謂“屁股指揮腦袋”,張云飛負(fù)責(zé)銷售部門,當(dāng)然是希望擴(kuò)大庫存,無論客戶要什么貨,都能馬上交貨,無形中就比競爭對手多了競爭優(yōu)勢;而唐沖負(fù)責(zé)生產(chǎn)部門,必然關(guān)注庫存量的增加,他多年來一直堅持“零庫存”生產(chǎn)理念,和銷售部沖突強(qiáng)烈,簡直沒有可以調(diào)和的余地。時間一長,矛盾越來越突出。
李威自己也很苦惱,這么多年過來了,還真沒想過庫存要不要控制,控制到多少量的問題。但問題擺到桌面來了,肯定是要做出決策的。面對張、唐這樣的強(qiáng)勢人物,打“馬虎眼”、“和稀泥”必定會寒了二人的心。
其實,唐沖早就向李威訴過苦了。
“現(xiàn)在公司每月增加幾百萬的庫存,我看著心急啊。”唐沖訴苦道,“張總想增加公司銷售額的心情我能理解,可真的要增加庫存才能解決問題嗎?原來公司的交期是要25天,經(jīng)過這兩年工藝改進(jìn),引進(jìn)了兩條新設(shè)備線,如果不是特別大的訂單,我們交期從來不會大于20天的,這已經(jīng)是在同行業(yè)里的最高水平了。我相信這一點(diǎn),在與其他同行競爭的時候,就已經(jīng)是最大的競爭優(yōu)勢了。”唐沖又說,“像豐田、聯(lián)想、戴爾、海爾等大公司,他們都已經(jīng)做到了零庫存。我們公司相對較小,零庫存目前還做不到,但減少庫存、增加現(xiàn)金流通速度,還是能做到的。”
唐沖所說,正與李威前不久在一次總裁培訓(xùn)班上聽到的生產(chǎn)指導(dǎo)思想不謀而合,而且他覺得也頗有道理。的確,現(xiàn)在公司的庫存數(shù)量也太大了,幾乎是前三年的幾倍了。
要不,跟張云飛商量一下,把庫存降下來?
正思考著,會議室門響了,李威一聽,就知道張云飛來了。
他當(dāng)然是沖庫存的事來的,李威讓他開門見山。
“唐總的謹(jǐn)慎態(tài)度肯定是好的,也是為了公司著想,為了降低公司風(fēng)險,這點(diǎn)我很贊同。”張云飛的態(tài)度還是不錯,“不過,唐總一直是負(fù)責(zé)生產(chǎn)方面,他對銷售這一塊不太了解啊。”
“怎么說?”李威有點(diǎn)好奇了。
“其實我要求公司增加的庫存,根本就不存在著什么風(fēng)險!”張云飛說,“難道您沒注意到,增加的庫存其實主要是六七個品種,而我們銷售部門做過市場調(diào)研,這幾個品種目前是供不應(yīng)求的,所以根本就不存在會成為死庫存的可能性啊。”
李威問了句:“唐總也說了,自從公司提高了生產(chǎn)工藝,我們絕對可以在20天內(nèi)交貨。他看了同行幾個大公司的交期時間,一般來說都要25天以上。也就是說,基本上不存在因為沒有庫存而影響銷售的情況。”
張云飛的臉一下子苦了起來:“唐總對市場情況不了解啊,因為沒有庫存而影響銷售的情況,他根本就不知道。我們銷售員已經(jīng)反映過很多次了,現(xiàn)在很多室外表演的,對交期要求一般是一個星期以內(nèi),人家一聽要20天,根本就不理了,直接向別的有存貨的廠家訂貨。這個虧我們可是吃得多了!”
“不過我的們庫存也的確不少,現(xiàn)在的庫存是三年前的幾倍了。”李威提出自己的疑問。
“李總,話可不能這么算。”張云飛說,“沒有這么多庫存,銷售額是怎么做上來的?這些庫存都是暢銷貨,都是能直接變成錢的。只要查一下我們的庫存周轉(zhuǎn)率就可以看到,雖然庫存增加了,但庫存周轉(zhuǎn)率也提高了,這就說明,這些庫存是能創(chuàng)造效益的。現(xiàn)在的市場競爭太激烈了,不進(jìn)則退,我們必須牢牢地占領(lǐng)住市場,把其他競爭對手?jǐn)D出去,才能在這個行業(yè)里占有一席之地!”
“嗯。你說的也有道理。我再想想吧。”李威的腦子又混沌了,他不想在這種混沌狀態(tài)下做出決策。
二、從財務(wù)和考核的角度來考慮
李威想了一會兒,決定去找一個重要的人。他馬上站起身來,向著財務(wù)部走去。
財務(wù)部一直是由向天業(yè)當(dāng)家,做過幾家外企的財務(wù)總監(jiān)。在他的操持下,財務(wù)部這幾年的工作一直有聲有色,財務(wù)分析、財務(wù)報告一直做得很好,在很多重大決策上,他能提供很多中立的意見。
轉(zhuǎn)眼間,李威就坐在了向天業(yè)的辦公桌前。
“其實他們雙方都有道理,不能說誰對誰錯。不過,李總,你有沒有注意到一個問題?”向天業(yè)說。
“什么問題?”李威想不出自己忽略了什么。
“考核問題。”向天業(yè)說,“其實兩人是沒有直接沖突的,增加庫存對唐總來說還有個好處,就是避免銷售部的人老是跟在他屁股后面催貨。但是,我們在年初設(shè)計考核方案的時候,就直接制造矛盾了:我們要考核唐總的庫存周轉(zhuǎn)率。”
“考核庫存周轉(zhuǎn)率怎么了?”李威還是沒聽明白,“庫存周轉(zhuǎn)率不是在一直上升嗎?”
“關(guān)鍵是我們年初給唐總的考核指標(biāo)有點(diǎn)高了,而且,這個考核權(quán)重占了20%!如果完不成,對唐總年終獎的影響太大了。”向天業(yè)分析道,“如果還是按照前年的庫存情況,以唐總的能力,他還是能完成這個考核指標(biāo)的。但自從去年底以來,張總強(qiáng)力要求增加庫存,這就給了唐總很大的壓力了。我看了一下前幾個月的財務(wù)指標(biāo),再這樣下去,唐總幾個跟庫存有關(guān)的指標(biāo)都不一定能夠完成。”
李威恍然大悟,“我回頭就跟人力資源部那邊商量一下,動態(tài)調(diào)整庫存周轉(zhuǎn)率考核,那不就成了?”
“對于唐總那邊的問題是可以解決了,張總不是一直信誓旦旦說消化這個庫存沒問題嗎?我們可以直接把這個庫存指標(biāo)也作為張總的考核指標(biāo)。”向天業(yè)說。
“有道理。”李威笑了起來,“那問題就解決了?”他頓時感到一身輕松。
“沒這么簡單。”向天業(yè)又說,“張總跟唐總的沖突問題是解決了,但庫存問題本身并沒有解決。我們還是要定一個庫存指標(biāo)出來,把公司的庫存控制在一個合理的量上。”
“你認(rèn)為我們的庫存應(yīng)該如何控制呢?”李威問道,他知道向天業(yè)必有答案。
“如果從財務(wù)角度來看,我建議我們擁有一個穩(wěn)健的財務(wù)體系。”向天業(yè)打開電腦上一個圖表,展示給李威:“李總您看,我們的庫存增加,銷售額增加,這是事實。但我們要看到,庫存的增加速度比銷售的增加速度快多了,這些庫存放著都是錢哪,公司現(xiàn)金流已經(jīng)受到極大的影響。再說,這些型號的音響現(xiàn)在是受歡迎,但音響器材功能及外觀的更新?lián)Q代速度也很快。從這個角度來考慮,如果我們的存貨不流行了,直接就是一堆廢鐵,打折出售也未必會有人要!我們只能算是中型企業(yè),這個風(fēng)險承擔(dān)不起的。”
李威一下子又沉默了。現(xiàn)在看來,庫存增加的現(xiàn)象必須得到改變,問題是,具體要怎么操作呢?
三、什么是安全庫存
李威決定把這個問題交給一位專家來解決。
兩個小時后,李威出現(xiàn)在一家咖啡館內(nèi),坐他對面的,是有名的咨詢專家鄭通。
兩年前,鄭通帶隊為天山音響做戰(zhàn)略咨詢,幫助公司取得很大的發(fā)展,兩家合作一直非常愉快。
此刻,鄭通正仔細(xì)看著李威帶過來的銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)等報表。鄭通把所有的報表看了三四次,抬起頭來很堅定的說:“這個庫存還是得減,這樣才能降低風(fēng)險,提高效益。”
“那你還是贊同生產(chǎn)部唐總的意見了?”李威問道。
“也不全是。”鄭通搖了搖頭,“減庫存要得法。像唐總那樣一味追求低庫存,在你們這個行業(yè),的確會給銷售帶來很大壓力。”
“愿聞其詳!”李威知道鄭通不是一個和稀泥的人,他的意見,必定不是唐、張二人意見的折衷,往往視野更開闊。
“從報表上來說,有短期、長期兩種策略。”鄭通分析道,“從短期來看,倉庫里現(xiàn)在還有好幾百萬積壓兩年以上的庫存,馬上清掉,要么低價出售,低于成本也無所謂;要么拆了重新組裝新款的音響。這樣做,從賬面上看是虧了,但實際上是賺了。”
李威點(diǎn)點(diǎn)頭。這個道理一說他便能想明白,積壓的庫存,賬面上值不少錢,其實只是一堆死物,再過一兩年就只能賣廢鐵了。但如果現(xiàn)在痛下決心,把積壓庫存給清理掉,將其換成現(xiàn)金流通起來,對公司只有好處,沒有壞處。
“從長期來看,公司其實缺少一個有效的庫存管理模式,我簡要說一下安全庫存的問題吧。”
“首先,銷售部要做出一個可靠的市場需求預(yù)測。張總要求提高某類產(chǎn)品的庫存,不能他說多少便是多少,他得拿出數(shù)據(jù)來。”
“其次,生產(chǎn)部必須對產(chǎn)品的種類和交期有充分的了解,這一點(diǎn),唐總和張總必須建立一個有效的溝通機(jī)制,只有雙方溝通好,才能避免搞銷售的不關(guān)注生產(chǎn)狀況、管生產(chǎn)的不了解市場銷路。”
“再次,對張總、唐總提出的庫存結(jié)構(gòu),財務(wù)要做財務(wù)分析,對持貨成本、缺貨成本進(jìn)行充分了解,做出合理的評價。如果確實持有成本過高的,那庫存便得削減。銷售提出庫存、生產(chǎn)補(bǔ)充數(shù)據(jù)、財務(wù)確認(rèn)庫存,這樣三方確定下來的,才是比較合理的安全庫存。到時候,公司的庫存要不要減,就一目了然了。”
“最后,研發(fā)部也要參與進(jìn)來。在每推出一個新產(chǎn)品之前,必須把之前的產(chǎn)品尤其是性能相近產(chǎn)品的庫存給降下來,這樣才不會造成沖擊,不會產(chǎn)生商品積壓或降價方面的損失。”
鄭通又對每一個要點(diǎn)解釋了一番,說了一個小時,李威終于能放下心中的那塊大石頭了。他端起手上的咖啡,喝了一大口,說:“這是我喝過的有史以來最好喝的咖啡了!”
【商屆評論 劉 登 編輯】
007老郭點(diǎn)評:
電商庫存控制:KPI和安全存量為手段永遠(yuǎn)不夠
對于減不減庫存,考核KPI主導(dǎo)的只是責(zé)任范圍,以結(jié)果為導(dǎo)向,但庫存控制沒有結(jié)果,只有后果。而安全存量管理則只是控制庫存的一種手段。這兩個方法對傳統(tǒng)企業(yè)而言也許真的夠了,因為其粗狂的批量進(jìn)出模式。但對于以精細(xì)化的單個用戶為目標(biāo)的電商而言,永遠(yuǎn)不夠,也許絕非利器。真正的利器在于以日常數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的周轉(zhuǎn)率和動銷率。
商品周轉(zhuǎn)率= (月度售出商品的成本 / 月度平均庫存總值)*100%商品
周轉(zhuǎn)天數(shù)=360*周轉(zhuǎn)率
商品周轉(zhuǎn)次數(shù)=360/周轉(zhuǎn)天數(shù)
商品動銷率=動銷品種數(shù) /倉庫總品種數(shù)*100%
商品周轉(zhuǎn)率越高,商品給公司帶來的利潤就越高。商品的動銷率越高,滯銷產(chǎn)品就越少。
一個關(guān)注商品價值變化,一個關(guān)注存放價值變化。
前段時間007也遇到以下兩方面的困惑:
1、訂單量并不怎的但覺得商品的存放面積永遠(yuǎn)不夠,貨架有效利用率{=(貨架實際存量/貨架最大存量)×100%}也一直不理想。
2、網(wǎng)站的經(jīng)營SKU(品項數(shù))已經(jīng)琳瑯滿目了,用戶還是反映買不到商品或缺貨率{(=日缺貨單數(shù)/顧客日訂貨總單數(shù))×100%}居高不下。
后來終于找到了商品周轉(zhuǎn)和動銷有效結(jié)合的辦法。目前很多電商企業(yè)還不知道周轉(zhuǎn)率代表商品的周轉(zhuǎn)次數(shù)所帶來的供應(yīng)鏈效率,該效率決定資金流轉(zhuǎn)的價值。100元的商品一年周轉(zhuǎn)12次,價值就是1200元,周轉(zhuǎn)4次,那么該商品的價值就只有400元;動銷率代表商品的銷售狀態(tài),該狀態(tài)不是決定銷售業(yè)績,而是決定銷售層面的價值。好賣的商品大家都能賣,把不好賣(滯銷)的商品賣好才是銷售人員能耐價值所在。
當(dāng)商品的周轉(zhuǎn)天數(shù)能30天周轉(zhuǎn)一次,動銷率在85%--90%之間,那么我們的供應(yīng)鏈一定是健康的。反之商品存放的成本會越來越高,倉儲面積需求會越來越大。
所以電商企業(yè)倉庫多少萬平多少千平其實對企業(yè)而言并沒有任何值得放在嘴里炫耀的資本。真正值得炫耀的只有兩個數(shù)據(jù):周轉(zhuǎn)天數(shù)和動銷率在什么水平,其他一切皆為隔夜的響屁,爽爽而已。
尤其動銷率不但對減不減庫存至關(guān)重要,更至關(guān)體現(xiàn)電商供應(yīng)鏈管制的水平。
一、我們控制動銷率的目的在于:
1、區(qū)分出暢銷 平銷 滯銷SKU的占比。以此數(shù)據(jù)為依據(jù),倉庫季度更新SKU排位。打包區(qū)附近存放的一定只是暢銷品類。倉庫遠(yuǎn)角存放的一定永遠(yuǎn)是滯銷品類。
2、有助于實施公司品類管理戰(zhàn)略。此數(shù)據(jù)+ABC價值分析法讓我們采購和運(yùn)營售知道:哪些品類該加大力度購入,哪些品類得謹(jǐn)慎采購。哪些品類適合做低價促銷,哪些品類該非高價不賣。
3、通過SKU的分析與調(diào)整,提高倉庫的坪效、米效、品效。
二、控制SKU的動銷率步驟:
1、按照商品小分類制訂SKU動銷情況分析表。操作手法:在系統(tǒng)報表中找到需要分析的時間段最后一天的SKU總數(shù)和動銷SKU數(shù)分別填寫在分析表中。
2、進(jìn)行數(shù)據(jù)的的分析:動銷率的計算公式:動銷率=動銷SKU/實際SKU X 100%。
動銷SKU———在界定期間的有銷售記錄的單品數(shù)量。
實際SKU———在界定期間期末的實際庫存單品數(shù),不包括已經(jīng)是零庫存的商品,但是包括負(fù)庫存的商品。
三、動銷率的理解誤區(qū):
1、動銷率越高越好。當(dāng)我們的動銷率高于90%時,意味著我們90%的商品都是暢銷款。但其實這卻只是表面繁榮而已,緊接著問題就會出現(xiàn):運(yùn)營該主推哪些商品,該讓哪些暢銷商品更加暢銷,該打造哪些商品為爆款......最要考量的是你的供應(yīng)鏈節(jié)奏行不行?因為在中國的制造環(huán)境和運(yùn)輸環(huán)境下,做到零庫存和準(zhǔn)時制JIT對大眾電商企業(yè)而言,未來10年都僅僅只是一個夢想而已。
2、 動銷率等于100%就是正常,動銷率小于100%就是滯銷商品惹得禍。
3、 僅僅被百分比所迷惑,只看數(shù)據(jù)的表面,不透過表面找到問題的實質(zhì)。商品的暢銷、平銷、滯銷,躺著睡覺有時絕對不僅僅是市場時尚需求問題,也不僅僅是商品質(zhì)量問題,過季問題,構(gòu)造問題。有可能是銷售策略問題,有可能是拍照問題,有可能是文字編輯問題,也有可能是銷售推廣力度問題等等。這種誤導(dǎo)案例數(shù)不勝數(shù)。
四、動銷率超過100%產(chǎn)生的原因和解決辦法:
產(chǎn)生原因:虛庫太多或者商品出現(xiàn)停進(jìn)停銷。
解決辦法:
1、倉庫缺貨信息及時傳遞給采購,客服。采購及時反饋補(bǔ)貨期限或者能否補(bǔ)到貨;客服與用戶溝通和權(quán)衡拆單或者等待期限。不可思議:目前有的電商的后他系統(tǒng)竟然沒有拆單的功能。
2、 深層次的思考和布局:銷售渠道庫存分布和定價的合理性。官網(wǎng)多少庫存,淘寶,拍拍、京東、當(dāng)當(dāng)又該多少庫存價格多高合適。
3、 淘寶不好銷售的商品不等于京東就一定不好銷售,官網(wǎng)不好銷售的商品并不代表1號店就不好銷售,我們首先應(yīng)該找到銷售不佳的原因、商品的款式不流行、同質(zhì)商品太多等。真正做到數(shù)據(jù)比拍腦重要;
4、 追求精益化,舍得砍品類。大而全不是所有團(tuán)隊都能玩得轉(zhuǎn)的??晨钭⒁猓寒?dāng)動銷SKU<當(dāng)前庫存SKU+淘汰的品項數(shù):說明動銷商品被淘汰,而不動銷商品沒有被淘汰。當(dāng)動銷SKU>當(dāng)前庫存SKU+淘汰的品項數(shù):說明該種類商品應(yīng)該淘汰。當(dāng)動銷SKU=當(dāng)前庫存SKU+淘汰的品項數(shù):說明該分類商品不但不可以淘汰商品,還需要引進(jìn)商品品項數(shù)。
5、 確保系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。目前電商物流已經(jīng)找到日盤存的方法了。分責(zé)任區(qū)域?qū)θ談愉N商品盤點(diǎn)下班前30分鐘就可搞定。
五、動銷率低于100%產(chǎn)生的原因和解決辦法:
產(chǎn)生原因:存在滯銷商品。商品同質(zhì)化嚴(yán)重,商品結(jié)構(gòu)有問題,采購買手太水,定價盲目。
解決辦法:
1、 加強(qiáng)商圈內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)調(diào)查,謹(jǐn)慎引進(jìn)該類商品的新品(謹(jǐn)慎做到:充分進(jìn)行市調(diào),充分分析,根據(jù)消費(fèi)者的需求適度謹(jǐn)慎引進(jìn)新品。)
2、更換不動銷商品貨架陳列位置;加大不動銷商品的促銷力度;改變不動銷商品的營銷策略。我們在處理動銷率低于100%的商品時必須謹(jǐn)慎,應(yīng)注意先找到商品不動銷的原因:一是商品是否是結(jié)構(gòu)性、季節(jié)性商品;二是要檢查商品的性價格比(價格是否高于消費(fèi)者的心理價位、是否高于競爭對手、是否高于同類商品);三是該類商品的同質(zhì)商品是否過多;四是商品的促銷活動情況等等因素。切記:商品不動銷大部分并不是商品本身的錯,而是我們?nèi)说腻e,是我們沒有重視它的存在。
六、動銷率等于100%時注意:
不能被“百分百”的表面現(xiàn)象迷惑,我們應(yīng)該透過數(shù)據(jù)的表面看到看到內(nèi)在的實質(zhì),千萬不要以為該類商品品項數(shù)結(jié)構(gòu)比較合理,在確定是否合理的前提必須要經(jīng)過以上異常原因的排除及改善后方可確定分類商品單品結(jié)構(gòu)的合理性,同時還要加強(qiáng)民意市調(diào),挖掘消費(fèi)潛力,適度引進(jìn)新品。還應(yīng)該加以重視:一是該分類商品的新品引進(jìn);二是該小分類商品的促銷;三是如何提升新品的銷量,培養(yǎng)更多的A類商品?!?/p>