電商如何破局
電商困惑，傳統(tǒng)企業(yè)困惑，比他們還困惑的是傳統(tǒng)商業(yè)。只是電商擁有更多的網(wǎng)絡(luò)話語權(quán)，所以問題被談?wù)摰枚嘈?。這幾個(gè)問題其實(shí)環(huán)環(huán)相扣，電商以商業(yè)變革者的姿態(tài)出現(xiàn)，實(shí)際并沒有擔(dān)當(dāng)?shù)筋I(lǐng)軍的作用，也沒有解決了用戶的用戶問題，或者說沒有充分解決了合作伙伴的利益訴求，陷入困頓和迷茫是注定之事。制度是最大的生產(chǎn)力，就電商來講，商業(yè)模式決定了未來的方向。也讓我很困惑的是，始終不能理解為什么那么多公司不愿在商業(yè)模式上多下一些功夫，多做一點(diǎn)投入呢？以下是我從模式角度入手，針對當(dāng)下電商困境提出的幾點(diǎn)建議，供大家參考：
有人會(huì)問，增加了一個(gè)銷售環(huán)節(jié)，不就增加銷售成本了嗎？ 我們先看下增加線下商家客戶端可行性，然后再看它的必要性。
增加線下商家的客戶端，但不是簡單地把線下商家放上網(wǎng)，而是要變革線下商家經(jīng)營方式，做到線上的商品可以在實(shí)體店購買，實(shí)體店鋪的商品上網(wǎng)也可以輕松找到。前面寫的微博中也談到電商如何落地的問題，其中從銷售成本上核算是一個(gè)簡單的算術(shù)題。比如一個(gè)線下商鋪只能放100款產(chǎn)品，那么店面的銷售成本是分?jǐn)傇谶@些商品銷售額上，在店面面積不變的情況下，通過網(wǎng)上在線商城形式的補(bǔ)充，就可以在有限的店面上增加更多的商品出售，這也正是電商的優(yōu)勢。假如每天能產(chǎn)生1000個(gè)款式產(chǎn)品的銷售額，則每平米店面的銷售成本就降低到10%，如果每天產(chǎn)生10000個(gè)款式商品的銷售額，則每平米店面的成本就會(huì)降到原來的1%。當(dāng)然，這只是概論性地分析。再具體一點(diǎn)，比如原來是一個(gè)李寧專賣店，一個(gè)專賣店里只能擺放幾百幾千個(gè)李寧的產(chǎn)品，還是這個(gè)店鋪如果從網(wǎng)上代理更多品牌的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，由于有網(wǎng)店的補(bǔ)充，哪怕實(shí)際鋪貨沒有那么多，也同樣相當(dāng)于店面陳列的產(chǎn)品款式可以擴(kuò)大幾十倍，幾百倍。隨著商品款式增加，相應(yīng)的銷售額也會(huì)幾倍、幾十倍增長的時(shí)候，這時(shí)我們可以說，這樣的線下店鋪銷售成本相對于傳統(tǒng)商業(yè)模式來講，就可以小到可以忽略的程度。如此，也可解決了線上線下商品價(jià)格不統(tǒng)一的問題。
以上是在理想狀態(tài)下，和傳統(tǒng)商業(yè)的銷售成本對比，實(shí)際運(yùn)行當(dāng)中市場會(huì)自行尋找到一個(gè)盈虧的平衡點(diǎn)。我們再來看下和現(xiàn)在電商模式進(jìn)行對比。
增加線下店鋪環(huán)節(jié)會(huì)增加銷售成本，但現(xiàn)在的電商模式本身并不輕。這一點(diǎn)我相信絕大多數(shù)的b2c網(wǎng)站都有切身的感受。既有組織貨源的資金成本，網(wǎng)站運(yùn)營推廣的成本，用戶獲取的成本，產(chǎn)品的快遞配送成本，也有售后服務(wù)差，用戶體驗(yàn)差，資金回流成本高等缺點(diǎn)?？偟膩碚f，現(xiàn)在的電商模式很重，那怎樣變輕呢？最簡單的，讓合適的人做合適的事情：讓生產(chǎn)企業(yè)來組織貨源是他份內(nèi)的事情，資金運(yùn)營成本原本就計(jì)算在內(nèi)的，不用額外增加；讓專業(yè)的物流公司做貨物運(yùn)送，還可以把大部分的快遞業(yè)務(wù)變成普通物流，這樣物流也變輕了；讓當(dāng)?shù)氐纳碳医鉀Q售前、售后服務(wù)和終端貨物配送，那就比廣州的商家解決北京用戶的問題要輕了。即便對于天貓這樣的平臺(tái)模式電商，也依然是重的，它的重表現(xiàn)在網(wǎng)站在極力維護(hù)一個(gè)主辦者的角色，因此就不能很好地得到上游的支持，向下拓展的源動(dòng)力就會(huì)不足，第三點(diǎn)會(huì)專門討論這個(gè)問題。到目前為止，還沒有一個(gè)完全意義上這樣的模式，因此也沒有更多的數(shù)據(jù)支持，我認(rèn)為這樣的模式和現(xiàn)在的電商比較起來不會(huì)重。
以上描述的模式，實(shí)際上線下店鋪充當(dāng)了一個(gè)商品信息傳遞的延伸，同時(shí)還兼做終端的物流配送、商品售前咨詢、售后服務(wù)、資金回收的角色。線下店鋪的盈利模式，從原來的簡單賺取商品差價(jià)，變?yōu)橹饕酝卣股唐沸畔⒎?wù)、終端配送服務(wù)、售前售后服務(wù)、資金回流服務(wù)等以服務(wù)為主的盈利方式，盈利點(diǎn)會(huì)低很多，可讓利于生產(chǎn)企業(yè)和消費(fèi)者，但模式興起之初，可盈利的預(yù)期會(huì)很高。對用戶的好處就更多了：比如用戶購物的準(zhǔn)確性更高了，可以先看后買；如果用戶愿意可以100%地實(shí)現(xiàn)貨到付款，見貨交易；用戶既可以選擇生產(chǎn)企業(yè)直接快遞配送，也可以選擇當(dāng)?shù)厣碳业呐渌?，還可以選擇上門購買。如此這樣，就實(shí)現(xiàn)了線上線下的商業(yè)整合，也就是我常提到的電子商務(wù)更應(yīng)該走商業(yè)信息化的道理。
再來看下增加線下用戶端的必要性。首先澄清一點(diǎn)，不是說現(xiàn)在的電商大的發(fā)展方向不對，而是說這樣的發(fā)展會(huì)很艱難。舉個(gè)例子：革命者要想起義，號(hào)召底層大眾的自覺意識(shí)是對的，但要盡快實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還得要爭取可合作的、有主觀能動(dòng)性的中堅(jiān)力量、積極力量來加盟?，F(xiàn)在的電商情況是：一味依靠消費(fèi)者的自發(fā)行為，而置生產(chǎn)企業(yè)和線下商家于尷尬的境地，其實(shí)他們才是市場的中堅(jiān)力量，只要模式得法其市場能量是一定會(huì)超乎我們的想象。再舉一個(gè)例子，我也常把傳統(tǒng)商業(yè)通向電商之路比作是打隧道，山里和山外或者是兩邊施工也可以，從山外打，有舊路舊設(shè)施可以借用，能節(jié)約很多成本和時(shí)間，而坐著直升飛機(jī)在大山深處施工作業(yè)，越到后來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)條件的制約因素就越多，水電路都不通。這個(gè)時(shí)候?yàn)榱烁纳浦萍s條件而做的一些投資和努力，等到隧道貫通的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)都沒了用處。這也就是目前電商的處境，物流跟不上發(fā)展就自己發(fā)展物流，原來的支付方式不能解決問題就創(chuàng)造了第三方支付。為什么就不能變革商業(yè)模式呢？變革商業(yè)模式，重要的不是去發(fā)明和創(chuàng)造一個(gè)模式，而是要借助新科技的力量，善于借勢和借力，以此來達(dá)到更快地實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)目的。另外一點(diǎn)，盡管電商發(fā)展如此迅速，，但商品零售總額的占比仍然非常低，短時(shí)期內(nèi)還看不到量變引起質(zhì)變的趨勢。相對電商公司來講，突破傳統(tǒng)商業(yè)才是更廣闊的藍(lán)海，誰能最先撕開傳統(tǒng)商業(yè)的口袋，誰就能在下一步拔得頭籌。因此從這個(gè)意義上說，變革電商模式，增加線下用戶端是當(dāng)下電商變通的必由之路?；蛟S等將來用戶個(gè)性化產(chǎn)品需求比例達(dá)到一定程度時(shí)，現(xiàn)在的直營式電商模式?jīng)]準(zhǔn)還會(huì)大行其道也未可知。
二、變革電商網(wǎng)站的盈利模式
前面說了線下店鋪的變革，返回頭我們看網(wǎng)站的運(yùn)營模式。這一條主要是針對現(xiàn)在的b2c電商模式來講的，不排除個(gè)別的細(xì)分行業(yè)會(huì)以現(xiàn)在的形式存在，但總的來講，平臺(tái)化是電商發(fā)展的主流。這里所指的平臺(tái)化，還不僅僅是增加幾個(gè)產(chǎn)品類目，而是說電商公司應(yīng)置身于具體商業(yè)行為之外，以獲取信息服務(wù)費(fèi)用為主要盈利模式。經(jīng)?？吹接腥苏f：電子商務(wù)，電子是形式，商業(yè)是本質(zhì)。而對于電商公司來講，首先是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司，網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)是你的優(yōu)勢在于，也是你的本行，把不屬于自己專長的事情交給專長的人去做就ok了，把市場營銷、商品價(jià)格競爭還交還給企業(yè)、交還給市場。平臺(tái)化的作用重在于協(xié)調(diào)各相關(guān)用戶方的利益訴求，只要大家的目標(biāo)一致，制度完善，剩下的事情就是簡單的，通暢的。我們常說的電商的三個(gè)流，對于電商網(wǎng)站來講，最后就只剩下了一個(gè)流：那就是信息流，只是這個(gè)信息流包括了商品信息流、資金信息流，和物流信息流。對于現(xiàn)在大多數(shù)的電商網(wǎng)站來講，以商品差價(jià)為盈利方式的是不可持續(xù)的。
三、電商平臺(tái)應(yīng)該是開放的，落地應(yīng)主要交由企業(yè)來完成
這一條主要是針對已經(jīng)走在平臺(tái)化路上的公司來講的。剛談第一條的時(shí)候，有人也許會(huì)說，線下店鋪的經(jīng)營模式不是誰想變革就能短時(shí)間變革了的。這話沒錯(cuò)，這也正是我要解釋的。要把線下店鋪的招募、組織工作交給生氣企業(yè)來完成，要學(xué)會(huì)放手，不要一味想著去控制，控制了不該控制的，受困的反而是自己，這也就是我們常說的互聯(lián)網(wǎng)精神：開放、合作。淘寶幾次落地未果的主要原因，也就是沒用解決好這個(gè)問題，一味地想以淘寶為主宰，其實(shí)電商網(wǎng)站只要輔助好生產(chǎn)企業(yè)和線下店鋪，把他們的利益機(jī)制通過技術(shù)手段完成，并幫助他們做好信息服務(wù)工作，回歸到一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司是性質(zhì)就好了。
第二點(diǎn)、第三點(diǎn)都是對第一點(diǎn)問題的補(bǔ)充說明，單獨(dú)拉出來是為了在操作的時(shí)候能更好地把握，很好地理解了第一點(diǎn)，這兩條的問題就可迎刃而解了。
四、電商的發(fā)展趨勢
這是我個(gè)人的一個(gè)判斷，當(dāng)然仁者見仁智者見智，篇幅關(guān)系就不展開討論了。1、大平臺(tái)化，就如同無線通訊領(lǐng)域的移動(dòng)和聯(lián)通，會(huì)有競爭，但是主要的平臺(tái)不會(huì)太多；2、中小電商應(yīng)向更專業(yè)、更細(xì)分的領(lǐng)域發(fā)展，謀求一定的壁壘，或者是做一些大平臺(tái)不好做，又不愿意做的細(xì)分領(lǐng)域。尤其是兩頭在外又沒有壁壘的，要盡快轉(zhuǎn)型。3、電商對第三方支付的依賴會(huì)減輕。4、c2c會(huì)退化為二手交易市場5、隨著電商模式的轉(zhuǎn)變，電商進(jìn)程會(huì)加快，多年的積累會(huì)在短時(shí)期內(nèi)有一個(gè)集中的爆發(fā)。
說到這里，有朋友也許會(huì)說，你說的太理想化，實(shí)際不好操作。其實(shí)產(chǎn)品本身并不復(fù)雜，反而是要把產(chǎn)品的思想解釋得很透徹卻是一件費(fèi)力的事情。一個(gè)好的商業(yè)模式往往是簡單的，能在機(jī)制上很好地解決各方的主要利益訴求，做事的時(shí)候無形中就會(huì)有人推著你、拉著你往前走。我本人在4年前開發(fā)出一個(gè)產(chǎn)品雛形，具體的產(chǎn)品開發(fā)是有一些經(jīng)驗(yàn)和技巧，不過都是技術(shù)性問題。不同大小、不同模式、不同階段的公司應(yīng)對策略是不同的，有平臺(tái)號(hào)召力的公司可以高舉高打、全面開花，有線下資源的公司可以低開地走，小公司也可以單點(diǎn)突破，以點(diǎn)帶面，但最終的目標(biāo)是一致的?？偟膩碇v，小公司勝出的幾率會(huì)很小，取決于自己的速度，也取決于大公司的反應(yīng)速度。我本人希望電商業(yè)經(jīng)過這么10多年的積累，能通過模式的革新，呈現(xiàn)出忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開的繁榮景象，果真如此，相信傳統(tǒng)商業(yè)模式用不了兩年就會(huì)銷聲匿跡，這樣也才是真正體現(xiàn)出電商革命性的一面來，也才可以更好地造福廣大用戶。
也許你不會(huì)相信，我很自信地說：這就是現(xiàn)在的電商解決之道，時(shí)間會(huì)證明一切。方法已經(jīng)寫得足夠明白，就剩下叫設(shè)計(jì)人員過來開發(fā)產(chǎn)品了，還看不懂那我也沒有辦法。
