亞馬遜收購(gòu)全食超市!十大重要的影響

亞馬遜宣布，將以每股42美元、總價(jià)137億美元的現(xiàn)金收購(gòu)Whole Foods(以下稱“全食超市”)。此消息一經(jīng)發(fā)布，隨即引起了市場(chǎng)的巨大反應(yīng)。

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過(guò)去幾年來(lái)，亞馬遜一直在極力探索進(jìn)入美國(guó)食品百貨業(yè)的玩法。作為全球最大跨國(guó)電商，亞馬遜近年來(lái)大舉進(jìn)入健康與嬰兒護(hù)理市場(chǎng)，取得了不俗的成績(jī)，并通過(guò)不斷開發(fā)新產(chǎn)品以及優(yōu)化品類管理，逐漸抓住了零售業(yè)非食品行業(yè)的市場(chǎng)份額。

對(duì)于生鮮這一龐大的市場(chǎng)，亞馬遜醞釀已久，但十分謹(jǐn)慎。早在2007年，亞馬遜就啟動(dòng)了AmazonFresh服務(wù)，通過(guò)連接農(nóng)場(chǎng)與本地商店，為消費(fèi)者提供有機(jī)生鮮食品。這項(xiàng)服務(wù)的啟動(dòng)標(biāo)志著亞馬遜對(duì)生鮮市場(chǎng)的小規(guī)模試水。直到今天，它才找到大舉拓展這個(gè)市場(chǎng)的方式。

回顧亞馬遜之前的每次擴(kuò)張，都足具殺傷力并對(duì)行業(yè)產(chǎn)生了顛覆性的影響。此次巨變將會(huì)給零售行業(yè)帶來(lái)什么影響?亞馬遜又可能從哪些方面入手整合生鮮業(yè)務(wù)?我們認(rèn)為有以下十點(diǎn)值得深思：

——收購(gòu)成本——

周一收盤時(shí)亞馬遜的股價(jià)上漲超過(guò)了全食的購(gòu)買成本——從股東價(jià)值的角度來(lái)說(shuō)亞馬遜不花一分錢收購(gòu)了全食。

——擴(kuò)張——

全食超市是美國(guó)領(lǐng)先的天然食品零售商，分別在美國(guó)本土有447家，英國(guó)9家，加拿大12家門店。由于全食超市的業(yè)態(tài)模式和傳遞的品牌理念，對(duì)美國(guó)大眾來(lái)說(shuō)仍較為新穎，其在美國(guó)市場(chǎng)只占有少量的市場(chǎng)份額。

根據(jù)Kantar Retail的數(shù)據(jù)顯示，每個(gè)月只有不到9%的美國(guó)家庭在全食購(gòu)物，其中，7%的家庭在全食購(gòu)買食品雜貨(占美國(guó)總?cè)丝诘?.63%)。而值得注意的是，76%的全食顧客在亞馬遜上購(gòu)物，亞馬遜的消費(fèi)者中有12%會(huì)在全食購(gòu)物。也就是說(shuō)全食超市與亞馬遜的購(gòu)物者高度重合，此次收購(gòu)帶來(lái)的消費(fèi)者增長(zhǎng)機(jī)會(huì)將是幾何級(jí)的。

——帶動(dòng)非食品品類——

對(duì)于一些已在全食超市銷售的非食品類(比如美妝產(chǎn)品)，亞馬遜可能在品類經(jīng)營(yíng)和品牌營(yíng)銷方面可能比全食超市更具有經(jīng)驗(yàn)。一旦這些品牌在未來(lái)接入亞馬遜平臺(tái)，它們將會(huì)有很大的機(jī)會(huì)得以快速發(fā)展。

——變革生活方式——

亞馬遜的經(jīng)濟(jì)模式將會(huì)使全食超市更有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，并且通過(guò)不同的方式把自然生活方式普及給更大的受眾。據(jù)Kantar Retail數(shù)據(jù)表明，全食超市的購(gòu)物者偏年輕化，更富裕，且呈現(xiàn)購(gòu)物愛好多樣性。而Amazon的購(gòu)物者對(duì)生鮮品質(zhì)的要求也與全食超市較為匹配。

——樹立生鮮領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力——

對(duì)亞馬遜而言，建立在非食領(lǐng)域的口碑相對(duì)容易。而生鮮因其產(chǎn)品性質(zhì)以及供應(yīng)鏈特點(diǎn)使得行業(yè)壁壘較高，運(yùn)作更為復(fù)雜。此次收購(gòu)使亞馬遜瞬間在食品市場(chǎng)占有了155億美元的份額。除此之外，亞馬遜能夠全面借助全食的線下門店及品類經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)作為擴(kuò)張利器，加速生鮮業(yè)務(wù)在其全平臺(tái)鋪開并擴(kuò)張至更多的國(guó)家。

目前為止，54%的全食店鋪已接入AmazonFresh，預(yù)計(jì)這一數(shù)字到明年會(huì)更多?？梢云诖齺嗰R遜會(huì)使用全食超市的品牌建立自己在生鮮方面的口碑，并由此深入食品雜貨領(lǐng)域。

——優(yōu)化購(gòu)物者體驗(yàn)——

全食超市是一個(gè)很好的經(jīng)營(yíng)者，但是在系統(tǒng)以及技術(shù)上的投入不足。亞馬遜知道如何運(yùn)用技術(shù)解決問(wèn)題。他們掌握了太空旅行的技術(shù)、發(fā)明了Kindle閱讀器并且布局了云計(jì)算。讓一個(gè)食品雜貨店經(jīng)營(yíng)的更好不是他們遇到過(guò)最困難的問(wèn)題。

我們預(yù)測(cè)亞馬遜將用技術(shù)來(lái)優(yōu)化全食超市，例如Amazon Go自動(dòng)結(jié)賬技術(shù)。另外，全食超市豐富了現(xiàn)有亞馬遜食品雜貨的品類，為Amazon Prime會(huì)員系統(tǒng)注入了全新的價(jià)值。在不久的將來(lái)，購(gòu)物者將能通過(guò)Amazon語(yǔ)音助手Alexa購(gòu)買Whole Foods的商品并享受Amazon Prime Now的2小時(shí)送達(dá)服務(wù)。通過(guò)兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)而產(chǎn)生的一系列協(xié)同效應(yīng)，亞馬遜能將便利、價(jià)值、健康這三元素進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，全面提升購(gòu)物者體驗(yàn)。

——充分利用大數(shù)據(jù)——

我們期待亞馬遜能夠推動(dòng)使用移動(dòng)設(shè)備獲取更加精細(xì)的全食超市數(shù)據(jù)，利用數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)洞察，驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷、成本控制、產(chǎn)品服務(wù)及管理決策創(chuàng)新。

——自有商標(biāo)——

亞馬遜一直在持續(xù)探索開發(fā)其自有消費(fèi)者品牌，然而在其它品類中一直難以實(shí)現(xiàn)真正突破。全食超市的自有品牌365可能是亞馬遜最大的短期資產(chǎn)之一。收購(gòu)全食以后，亞馬遜隨即在其網(wǎng)站上發(fā)布了品牌365，此次收購(gòu)讓亞馬遜立即獲取了365品牌一大批忠實(shí)的用戶群。

展望整個(gè)行業(yè)，不少零售商例如Kroger、SuperValu等企業(yè)都在使用自有的有機(jī)品牌來(lái)吸引新的購(gòu)物者，這種自有品牌的方式不僅能建立自己的口碑，更能最大程度上地壓縮成本空間。亞馬遜完全可以采取相同的策略，建立自己的有機(jī)食品品牌，但規(guī)模將是無(wú)法比擬的。

——全球范圍內(nèi)復(fù)制——

亞馬遜認(rèn)為全食超市有巨大的潛力可以作為其國(guó)際生鮮戰(zhàn)略的“燈塔”。如果全食以“亞馬遜生鮮超市”而不是“全食超市”的名稱開在柏林、巴塞羅那和巴黎，我們完全無(wú)需驚訝。

——最受影響的零售商——

傳統(tǒng)零售商Kroger，Target和Costco將面臨最大的壓力，這種競(jìng)爭(zhēng)壓力主要是因?yàn)楫a(chǎn)品、地理位置以及目標(biāo)客戶與全食超市以及亞馬遜重合。Target和Costco之前已經(jīng)面臨著來(lái)自亞馬遜在其它品類上的競(jìng)爭(zhēng)壓力，本次收購(gòu)全食使亞馬遜打通了專業(yè)生鮮領(lǐng)域，而全食超市亦可獲得亞馬遜物流上的巨大支持。

比如前文提及的全食有機(jī)自有品牌：365，我們預(yù)測(cè)該品牌的商品將會(huì)源源不斷地出現(xiàn)在Amazon Pantry(通過(guò)Amazon Pantry服務(wù)，在美國(guó)本土的Amazon Prime會(huì)員可以按照網(wǎng)站價(jià)格購(gòu)買最重達(dá)45磅的日常生活用品，而運(yùn)費(fèi)只需6美元)上，進(jìn)一步推動(dòng)亞馬遜成為購(gòu)物者心目中首選的生鮮購(gòu)物場(chǎng)所?？梢韵胂?，未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將十分激烈。