從亞馬遜掌舵人貝索斯的信里看新零售的出路

亞馬遜的貝索斯在給股東的信件中指出，必須要堅(jiān)持“首日”公司的信念，避免亞馬遜陷入到“次日”公司的死亡怪圈之中。什么是“首日”公司，什么是“次日”公司?微信分銷系統(tǒng)的領(lǐng)頭者銷客多小編幫你來讀信。

作為國(guó)際知名的互聯(lián)網(wǎng)公司，亞馬遜的每一個(gè)動(dòng)作都會(huì)引起人們的注意。而作為亞馬遜的掌舵人，亞馬遜CEO杰夫-貝索斯的言行更是值得我們?nèi)ソ庾x，并能夠發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展的一些基本脈絡(luò)。今年，杰夫-貝索斯給股東的信件如期而至，除了帶給人們的震撼之外，貝索斯有關(guān)“首日”公司和“次日”公司概念的定義則讓我們對(duì)于當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)公司有了一個(gè)新的定義，對(duì)于未來互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展同樣有了一些可以探索的方向。盡管我們對(duì)于貝索斯創(chuàng)造出來的這個(gè)概念，我們并沒有具體的概念，但是經(jīng)過貝索斯的解釋之后，我們似乎能夠?qū)τ?ldquo;首日”公司和“次日”公司可以梳理出一些大致脈絡(luò)。

“首日”公司具備的一個(gè)很大的特點(diǎn)就是不斷接受新的事物，不斷以用戶為中心，不斷提升決策的效率;而“次日”公司具備的一個(gè)很大的特點(diǎn)就是陷入到程式化、下滑頻繁、死神跟隨的階段之中，并且“次日”公司不會(huì)再短時(shí)間內(nèi)顯露出來而是要經(jīng)過一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過程，經(jīng)過這個(gè)過程之后，“次日”公司才會(huì)最終死亡。

作為全球知名的電商品牌公司，我們從貝索斯的信件當(dāng)中更多地能夠解讀到有關(guān)電商發(fā)展的新邏輯，并找出電商在未來的發(fā)展方向。盡管貝索斯在信件當(dāng)中花了很大的篇幅詮釋他所認(rèn)識(shí)的“首日”公司和“次日”公司的概念，但是他依然圍繞著一個(gè)中心，這個(gè)中心就是如何才能是亞馬遜繼續(xù)保持國(guó)際電商巨頭的地位。

“次日”公司思維讓眾多電商陷入困境之中

盡管經(jīng)過前期的原始積累之后，“次日”公司確立了自己在市場(chǎng)當(dāng)中的重要地位，但是它們面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，特別是面對(duì)用戶新的需求會(huì)陷入到新的恐懼、無序過程當(dāng)中，這種恐懼、無序并沒有引起“次日”公司的足夠重視，而是被冠以“按照規(guī)則”和“既定經(jīng)驗(yàn)”來做事，在這樣一種邏輯下，很多電商公司其實(shí)陷入到了新的發(fā)展困境之中。

原有模式難以引發(fā)新的刺激效應(yīng)，電商領(lǐng)域亟待需要新的變革。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)深度影響和改變我們的生活，電商平臺(tái)每一年都在用各種購(gòu)物狂歡節(jié)來不斷刷新著業(yè)已形成的市場(chǎng)規(guī)模和地位，在經(jīng)歷了前期市場(chǎng)的蕩滌之后，真正生存在下來的電商巨頭們每年都在刷新的其實(shí)是他們自己創(chuàng)造下來的記錄，這種記錄對(duì)于他們個(gè)人來講除了能夠給自己增加壓力之外，其實(shí)并沒有任何作用。

為什么說每年電商們所創(chuàng)下的銷售記錄在給自己制造壓力呢?因?yàn)殡S著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在改造傳統(tǒng)行業(yè)過程當(dāng)中漸漸失去原有的效用，電商在制造每一年銷售額的過程中所遭遇到的困境正在逐年增大。原有的以流量為主導(dǎo)的成長(zhǎng)模式漸漸失去了讓電商飛速發(fā)展的能力，電商們想要再次獲得量的突破，必然不能在借助原有的模式來進(jìn)行，只有不斷尋求新的增長(zhǎng)方式才能改變當(dāng)前他們面對(duì)的困境。

而這同樣是亞馬遜面臨的問題。貝索斯在信中明確地指出，亞馬遜避免陷入到原有模式陷阱的一個(gè)很重要的原因就是始終將用戶看作是一切工作的中心。因?yàn)橛脩舻男枨笤诓粩喟l(fā)生改變，而這些改變正是驅(qū)動(dòng)類似亞馬遜的電商公司們不斷變革的主要力量。

新零售無疑是電商領(lǐng)域的一個(gè)重要變革之一，繼去年馬云在云棲大會(huì)上明確提出新零售的概念之后，以阿里巴巴、京東為代表的國(guó)內(nèi)電商品牌便開始拋棄原有的以線上為主的發(fā)展模式，將更多的目光轉(zhuǎn)移到了線下。阿里巴巴通過收購(gòu)銀泰，控股三江購(gòu)物等一系列的動(dòng)作，不斷將線上的優(yōu)勢(shì)惠及到線下，通過打通線上和線下來獲得新一輪的增長(zhǎng)。這說明以阿里巴巴、京東為代表的國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)意識(shí)到了貝索斯口中所說的“次日”公司存在的問題，并開始了一些改變，試圖通過這種改變來獲得新的發(fā)展。

原有的以用戶為中心正在發(fā)生偏離，需要重新建立以用戶為核心的體系。我們都知道互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)很重要的精髓就在于它的所有的產(chǎn)品都是以用戶為核心，真正將解決用戶的需求當(dāng)成是所有公司的重點(diǎn)。而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變傳統(tǒng)行業(yè)的過程當(dāng)中逐漸失去效力，原本以用戶為中心的體系正在發(fā)生偏移，逐步轉(zhuǎn)向了以維持現(xiàn)有的市場(chǎng)地位為核心，這種工作中心的確立導(dǎo)致很多公司并不知道用戶真正需要的是什么，更加不知道應(yīng)當(dāng)如何突破現(xiàn)有的發(fā)展瓶頸。

從貝索斯的信件當(dāng)中，我們看到了一個(gè)以用戶為中心的體系在亞馬遜所有的價(jià)值觀中處于一個(gè)相當(dāng)重要的作用。只有建立以用戶為核心的價(jià)值觀體系，互聯(lián)網(wǎng)公司才能不斷汲取新的發(fā)展力量，通過不斷滿足用戶不斷出現(xiàn)的那些甚至連他們自己都沒有意識(shí)到的需求來獲得新的發(fā)展力量。

對(duì)比亞馬遜，我們能夠看到原有的以用戶為核心的價(jià)值觀體系已經(jīng)開始了重大偏移，這也是國(guó)內(nèi)的電商平臺(tái)之所以會(huì)出現(xiàn)增長(zhǎng)乏力的主要原因。因?yàn)樗麄円呀?jīng)不知道用戶真正的需求是什么，因此他們真正提供的服務(wù)也不是用戶真正需要的，在這樣一種情景下，如果他們想要借助一個(gè)并不是用戶真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)就想要獲得非常明確的增長(zhǎng)效果，顯然已經(jīng)無法奏效。

業(yè)已形成的思路和規(guī)范“墻壁”困擾著原有的創(chuàng)新體系，以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)的體系正在崩塌。盡管電商平臺(tái)們依然在進(jìn)行著一些微小的創(chuàng)新行動(dòng)，但是這些創(chuàng)新基本上只是基于現(xiàn)有的邏輯和模式進(jìn)行的，這種“創(chuàng)新”與其說是一種創(chuàng)新，不如說是一種守舊，他們?cè)噲D通過一些微不足道的創(chuàng)新來維持業(yè)已形成的優(yōu)勢(shì)?？上攵@種并沒有觸達(dá)本質(zhì)的創(chuàng)新根本就無法發(fā)揮出應(yīng)有的作用，按照業(yè)已形成的“墻壁”就想要突破現(xiàn)有的困境，只能讓他們陷入到更加深度的困境之中。

貝索斯將這種業(yè)已形成的部門或行業(yè)壁壘看作是一種“代理”，這種“代理”的出現(xiàn)是企業(yè)規(guī)模變大之后必然會(huì)出現(xiàn)的一種情況，正是因?yàn)橛羞@種“代理”的存在，所以我們才會(huì)在進(jìn)行創(chuàng)新的時(shí)候面臨眾多障礙，最終甚至讓發(fā)展陷入到全新的陷阱之中。

原本以創(chuàng)新為主要驅(qū)動(dòng)力的發(fā)展模式逐漸被貝索斯口中的“代理”所代替，這種現(xiàn)象的存在最終讓以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)體系迅速崩塌，當(dāng)這種崩塌的速度不斷增加，最終將會(huì)導(dǎo)致“次日”公司的出現(xiàn)。

“次日”公司存在的諸多問題最終讓電商陷入到新的發(fā)展困境之中，正是由于這種困境的存在才讓新零售的出現(xiàn)有了最基本的生長(zhǎng)土壤。在這樣一種邏輯下，我們看到了亞馬遜無人售貨商店的出現(xiàn)，我們看到了阿里巴巴小AI的出現(xiàn)，我們看到了京東與永輝超市不斷聯(lián)合的出現(xiàn)。因此，從貝索斯的信件當(dāng)中，我們更多地看到的是有關(guān)電商的東西，這些東西正是現(xiàn)在如同亞馬遜一樣的電商平臺(tái)們都在遭遇到的發(fā)展困境。

貝索斯并沒有一錘子打死，他同樣給“次日”公司提供了很多的藥方來解決當(dāng)前遇到的問題，通過解決這些問題，我們完全能夠改變當(dāng)前遇到的困境和問題，從而找到更多值得繼續(xù)深入拓展的發(fā)展方向，利用這些發(fā)展方向，我們完全能夠解決當(dāng)前很多電商平臺(tái)都會(huì)遭遇到的問題。

其實(shí)，貝索斯口中所說的這些東西，國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司早已開始了嘗試，只是國(guó)內(nèi)公司嘗試的速度并不及亞馬遜嘗試的深入和快速而已。國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司更多地將目光聚焦在了線下的布局上，而亞馬遜似乎更多地關(guān)注的是技術(shù)方面的力量，他們?cè)噲D期望通過技術(shù)的力量來改變當(dāng)前他們?cè)庥龅降睦Ь澈蛦栴}。

貝索斯之信，新零售的未來發(fā)展之路

今天，我們單單從貝索斯的信件來出發(fā)，研討一下未來新零售的發(fā)展方向。至于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上進(jìn)行得如火如荼的線下商場(chǎng)的布局，盡管很多人都在講打通線上和線下非常重要，但是這些僅僅只是一些表象，我們暫且不做討論。我們僅僅從貝索斯的信件之中，探討一下未來新零售到底有怎樣的發(fā)展方向。

機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能或許將會(huì)成為撬動(dòng)新零售時(shí)代的主要力量。貝索斯在信件當(dāng)中指出，在過去幾十年的時(shí)間里，計(jì)算機(jī)已經(jīng)進(jìn)行了很多自動(dòng)化的任務(wù)，程序員們已經(jīng)能夠借助規(guī)則和算法來描述它們。然而，“現(xiàn)代機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)允許我們?yōu)槿蝿?wù)做同樣的事情，但描述精確的規(guī)則要困難得多。”

為了能夠讓機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能在未來的新零售時(shí)代發(fā)揮更大的作用，亞馬遜其實(shí)已經(jīng)進(jìn)行了相當(dāng)多的嘗試。無人機(jī)送貨服務(wù)Prime Air;不需要人類收銀員的亞馬遜Go便利店和基于云端的Alexa語音助手。這些對(duì)于機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能在電商領(lǐng)域的應(yīng)用其實(shí)已經(jīng)顛覆了人們對(duì)于原有電商的認(rèn)知，并讓更多人的開始親身嘗試并參與其中。這就是電商時(shí)代和新零售時(shí)代最根本的區(qū)別。

借助機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能，我們能夠找到新零售時(shí)代更多的發(fā)展可能性。機(jī)器學(xué)習(xí)推動(dòng)了需求預(yù)測(cè)算法、產(chǎn)品搜索排名、產(chǎn)品和交易推薦、商品調(diào)換、欺詐檢測(cè)、翻譯、交易等。但更不易被人看到的是，機(jī)器學(xué)習(xí)的很多影響都是對(duì)我們的核心運(yùn)營(yíng)展開悄無聲息但卻行之有效的促進(jìn)。

貝索斯信件當(dāng)中為我們描繪的就是未來新零售時(shí)代應(yīng)該會(huì)經(jīng)歷的，正是因?yàn)橛辛藱C(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能的出現(xiàn)，我們才會(huì)找到撬動(dòng)新零售時(shí)代持續(xù)獲得發(fā)展的主要力量，并真正讓新零售擺脫以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為主要驅(qū)動(dòng)力的既定印象，從而獲得更加快速的發(fā)展力量。

找到新零售時(shí)代的用戶核心，不斷獲得新的發(fā)展力量。電商時(shí)代之所以會(huì)出現(xiàn)發(fā)展的困境，其中一個(gè)很大的原因就在于他們已經(jīng)缺少了對(duì)于用戶需求最精準(zhǔn)的把控力，在這樣一種趨勢(shì)下，電商們必然無法提供用戶真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并最終讓他們陷入到增長(zhǎng)乏力的怪圈之中。

貝索斯在信中則明確指出，以顧客為中心擁有許多優(yōu)勢(shì)，但最大的優(yōu)勢(shì)在于：即便是業(yè)務(wù)完美，顧客也永遠(yuǎn)會(huì)感到不滿意。顧客并不知道自己想要什么，而取悅顧客的欲望會(huì)驅(qū)使你去代表他們創(chuàng)造價(jià)值。借助這樣一種邏輯，亞馬遜推出了“金牌服務(wù)員”的服務(wù)，而這樣一種邏輯完全能夠在未來的新零售時(shí)代繼續(xù)發(fā)展下去，通過不斷找到新零售時(shí)代的用戶需求，重塑用戶在新零售時(shí)代的中心地位。

未來的新零售一個(gè)很重要的方面就是對(duì)用戶需求的探索，通過對(duì)用戶需求的探索，我們能夠找到未來的用戶在那里，通過對(duì)這些用戶進(jìn)行聚焦我們能夠找到新的發(fā)展力量，在避免“次日”公司出現(xiàn)的前提下，找打“首日”公司的發(fā)展道路。

不成熟的決策能夠?yàn)樾铝闶壅业礁嗟陌l(fā)展方向和模式。當(dāng)前國(guó)內(nèi)的新零售很多的決策真正建立在以往的觀念和經(jīng)驗(yàn)上，但是這些觀念和經(jīng)驗(yàn)往往缺少現(xiàn)實(shí)的成長(zhǎng)條件，這就導(dǎo)致很多對(duì)于新零售的預(yù)判往往都是錯(cuò)誤的。貝索斯在信中指出，亞馬遜的高管團(tuán)隊(duì)決定必須保證決策的快速性。速度對(duì)企業(yè)來說很重要，而且快速?zèng)Q策也會(huì)讓經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得更有趣。

或許正是有了這些快速的決策才最終讓亞馬遜避免陷入到俗套之中，能夠通過對(duì)于市場(chǎng)最為直觀的判斷獲得了更多的發(fā)展方向，贏得更多的發(fā)展時(shí)間。這對(duì)于國(guó)內(nèi)很多想要從事新零售的公司來講，具有非常重要的借鑒意義，通過這樣，我們能夠找到更多的發(fā)展方向和發(fā)展模式，從而為新零售贏得更多的成長(zhǎng)空間。

貝索斯的來信往往能夠帶給我們更多的思考，作為一個(gè)電商巨頭的掌舵人，他對(duì)于電商的深度思考往往能夠給我們帶來眾多的思考空間。而這些思考空間或許恰恰是我們現(xiàn)在正在探索，將來會(huì)著力發(fā)展的部分。有關(guān)新零售的思考在貝索斯的信件當(dāng)中往往能獲得更多的答案，這個(gè)答案源于亞馬遜強(qiáng)大的思考力，更源于他們對(duì)于價(jià)值觀始終如一的堅(jiān)守。

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