愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏 O2O是個(gè)苦力活

2015-09-29|HiShop
導(dǎo)讀:2015年下半年,O2O估值被腰斬,愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏拿到投資并不覺得抽到一張安全牌,相反挑戰(zhàn)更大。他說O2O是個(gè)苦力活,千萬別太天真,也別太浮夸。...

  2015年下半年,O2O估值被腰斬,愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏拿到投資并不覺得抽到一張安全牌,相反挑戰(zhàn)更大。他說O2O是個(gè)苦力活,千萬別太天真,也別太浮夸。他還說,生意的本質(zhì)是零售,O2O的本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)工具。在做社區(qū)O2O這件事情上,愛鮮蜂遵循的是“一寸近、一寸金”,專門做小店聯(lián)盟的好處是,巨頭也會(huì)覺得拈輕怕重。就算是巨頭來了,卷入巷戰(zhàn),也無所畏懼,這是對(duì)商超到家的一場(chǎng)降維攻擊。“我們已經(jīng)被擠到海邊了,再趕我們,我們就下海了,我們會(huì)跟你們拼命的。”

  雖然拿到C輪,張贏和愛鮮蜂依然是帶著當(dāng)初賣鴨貨的那股精神頭。

  愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏 O2O是個(gè)苦力活
愛鮮蜂CEO張贏

  愛鮮蜂一年融資4次,但這個(gè)時(shí)候還能拿到,非常不容易。拿到C輪是不是就安全了?

  張贏:就安全性來講挑戰(zhàn)更大。因?yàn)閻埘r蜂要做全世界最大的互聯(lián)網(wǎng)連鎖便利店,鏈條非常長(zhǎng),從上游小店到用戶,每個(gè)環(huán)節(jié)都可以出現(xiàn)一個(gè)小公司,現(xiàn)在我們是一個(gè)公司在做這件事。

  C輪代表規(guī)模已經(jīng)到了10萬單以上,任何一個(gè)小的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作,都會(huì)帶來更大程度的流血。以前的天使輪、A輪、B輪運(yùn)營(yíng)成本是比較低的,50萬、100萬都扛得住,現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)成本都是千萬級(jí)的。以前如果跑偏了,起碼沒有傷元?dú)狻H缃裎覀円钦J(rèn)為自己真的安全了,在運(yùn)營(yíng)上有小的紕漏,或者戰(zhàn)略不清晰,一輪推廣之后,無法給用戶體驗(yàn)和小店收益帶來大的提高,那就是白做了。所以,我們對(duì)新一輪的態(tài)度還是:少花錢,多辦事。

  其次,愛鮮蜂踩著三個(gè)風(fēng)口而來:智能手機(jī)的普及、移動(dòng)化支付、消費(fèi)升級(jí)。早做條件還不具備,晚做巨頭都已經(jīng)來了,所以我們的時(shí)間卡的比較準(zhǔn)。

  因此,要回歸商業(yè)本質(zhì),仔細(xì)分析消費(fèi)者需求。拿補(bǔ)貼舉例,要補(bǔ)貼在點(diǎn)上,應(yīng)該是陣地戰(zhàn)的補(bǔ)貼。馬云以前講,要把敵人拉到小河溝里面來打仗,實(shí)際上我們需要有那種精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的思路,把每一個(gè)商戶作為一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心來思考,把它周圍的用戶跟它作為一個(gè)整體思考,能夠真正把線上和線下流量都吃透。

  愛鮮蜂的本質(zhì)是什么?

  張贏:愛鮮蜂的本質(zhì)是連接便利——更多的用戶線上訂單固然重要——但更重要的是商戶能通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)武裝自己,通過這些工具成長(zhǎng)起來。新一輪融到的錢,只不過是給他們搭了個(gè)臺(tái)子,或者做了一盤菜,我們更希望小店,通過我們給他們提供的鍋碗瓢盆還有食材,繼續(xù)不斷的做自己的菜。

  O2O實(shí)際上不是一種模式,我認(rèn)為是一種運(yùn)營(yíng)的方法。如果把O2O作為一種單獨(dú)的概念,這是欺騙。O2O可以把小店的效率進(jìn)一步提高,“一寸近、一寸金”。以前離著漢庭酒店800米,但是我是不知道里面有個(gè)小店的。我如果通過手機(jī)下單,他給我送過來,這就拉近了小店與顧客之間的距離。

  小店的規(guī)模不比商超,它的商品豐富度和價(jià)格空間優(yōu)勢(shì)也沒有那么明顯。愛鮮蜂通過什么手段,讓它提升效率呢?

  愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏:你談的是兩種趨勢(shì),一種是超市到家,另一種是便利到家。

  小店的優(yōu)勢(shì)在于,它SKU才2000,雖然沒有那么多,但可控。另外,小店更加便利,周圍小區(qū)的便利店,送貨也就15分鐘。如果不是爆單,他一定會(huì)超出你的預(yù)期。小店密度越來越大,越來越近,還是一寸近、一寸金。

  關(guān)于商品豐富度,愛鮮蜂可以通過整合上游的供應(yīng)鏈,開通產(chǎn)地直采。比如我們把麗江大芒果整個(gè)產(chǎn)地都買光;日本原株的蜜梨,我們定的是幾千噸,然后供貨給小店,來保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。

  至于說小店打得敗商超嗎,或者說小店能夠克服自己的困難嗎?我覺得各種商業(yè)模式都有自己存在的理由,夫妻老婆店存在了100多年了,這個(gè)業(yè)態(tài)并沒有死掉。而且愛鮮蜂想做的也不是要干掉商超,而是要升級(jí)小店,讓小店在B2C的環(huán)境下有更高的競(jìng)爭(zhēng)力。我們能不能從40%的市場(chǎng)份額提高到60%;能不能買了煙酒也買水果,增加客戶到店頻次?便利店這個(gè)生態(tài),不管電商發(fā)展到任何程度,它都不會(huì)消失。

  愛鮮蜂接入的小店有多少?

  張贏:全國(guó)10000家,北京有4000多家。除了北上廣深,華東地區(qū),蘇州、杭州、南京、寧波……

  C輪之后,小店接入量上會(huì)設(shè)定什么樣的目標(biāo)?

  張贏:希望在明年(2016年)年底的時(shí)候能達(dá)到20000家小店(這些小店都不是自有的)。這實(shí)際上是一個(gè)很偉大的目標(biāo)了。亞洲最大的連鎖店是泰國(guó)的7-11,9000家店,110億美金。全世界最大的便利店是美國(guó)的7-11,15000家店。

  711或其他連鎖品牌愿意和愛鮮蜂合作嗎?

  張贏:我們會(huì)開展與他們的合作,但更多的是選擇那些非品牌化的小店,使他們品牌化,愛鮮蜂化。這些店會(huì)統(tǒng)一掛起愛鮮蜂的標(biāo)識(shí)。

  愛鮮蜂的日訂單數(shù)量大概是多少?

  張贏:截至到8月份,日訂單數(shù)量是十萬份以上。

  野心是要接入所有小店?

  張贏:小店全國(guó)200萬家,其中北京65000家小店,上海50000家。所以,我們要合作的20000家小店還是很現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。

  愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏 O2O是個(gè)苦力活

  愛鮮蜂移動(dòng)端App

  小店自身運(yùn)營(yíng)最大的難題是什么?沒有電商的幫助,社區(qū)小店也不一定就會(huì)倒閉。

  張贏:小店本身很難做主動(dòng)性營(yíng)銷,都是顧客到店里來尋找想要的東西。未來被動(dòng)型流量在整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)中占的比重越來越大,因此小店受到的擠壓比較大。

  在沒有互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下,如果一直是被動(dòng)型流量,銷量好壞完全決定于地段,客流高賣的就多。那時(shí)候商超和便利店其實(shí)優(yōu)勢(shì)都差不多。小店不能滿足人們的核心需求,我沒有核心需求要去便利店,但商超可以,比如人們周末要到商超去購(gòu)買大量商品。

  愛鮮蜂可以通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和線上的營(yíng)銷,讓小店從被動(dòng)變主動(dòng)。

  剛才談到的都是愛鮮蜂為小店輸出價(jià)值,那么小店有沒有更大的價(jià)值回饋給愛鮮蜂?

  張贏:小店是社區(qū)的服務(wù)入口。只要跟商品相關(guān)的東西,小店都是可以送的。如果電商可以把小店變成一個(gè)服務(wù)中心,甚至廣告渠道,這個(gè)想象力會(huì)更大??傊褪巧鐓^(qū)的入口。密度越大,服務(wù)體系會(huì)越好,而且規(guī)模還有很大的擴(kuò)張潛力。

  說起O2O,都在談城市網(wǎng)格化,包括京東、順豐等很多企業(yè)都在不同方面切入。你覺得愛鮮蜂選擇的選擇是正確嗎?

  張贏:從商業(yè)模式上來說是正確的。愛鮮蜂并不太輕也不太重。不太輕就是并不是純虛擬的,有小店支撐;不太重是說自己不開店,和小店進(jìn)行合作。我們團(tuán)隊(duì)堅(jiān)信這是最好的方法,衡量我們是否成功的標(biāo)準(zhǔn),比來比去還是看誰的服務(wù)更好更便利。

  如果訂單量持續(xù)加大,小店的配送壓力如何消解?

  張贏:如果他們只送一個(gè)小區(qū),幾個(gè)人可以合理分工。如果流量增大就繼續(xù)開店,增加小店的密度,良性競(jìng)爭(zhēng)。

  如果有其他人學(xué)會(huì)了愛鮮蜂的經(jīng)營(yíng)管理模式,也來做跟愛鮮蜂一樣的事情,你覺得有戲嗎?

  張贏:我覺得挺難的。首先,愛鮮蜂不是一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)公司,是個(gè)老成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),在2012年就開始在微信上賣鴨貨的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。從那時(shí)就開始積累小店、技術(shù)隊(duì)伍,產(chǎn)品隊(duì)伍。

  擔(dān)心不擔(dān)心巨頭?

  張贏:誰是巨頭?在這個(gè)領(lǐng)域我們也是巨頭,保持著領(lǐng)先的地位。我們已經(jīng)被擠到海邊了,再趕我們,我們就下海了,我們會(huì)跟你們拼命的。

  這各領(lǐng)域沒什么別的方法,必須舍命狂奔才能生存發(fā)展。我們必須保持絕對(duì)領(lǐng)先的地位,你的量得是第二名的三倍五倍,才有活的機(jī)會(huì),才有話語權(quán),所以我們強(qiáng)調(diào)協(xié)同,強(qiáng)調(diào)士氣。不管是資本市場(chǎng)、上游供應(yīng)商,還是小店。我們的小店已經(jīng)知道,跟著愛鮮蜂干可以賺到錢。 愛鮮蜂是個(gè)長(zhǎng)生意,是自己人。

  “舍命狂奔”如同一開始你提到C輪也沒有安全感,那么真正的安全線在哪里?

  愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏:真正的安全感是消費(fèi)者給我們的。每個(gè)消費(fèi)者每個(gè)月能夠在愛鮮蜂上下單6次,而現(xiàn)在是4次,而且是比較好的消費(fèi)者。有了高頻的品牌認(rèn)知,看見愛鮮蜂的小店就愿意進(jìn)去看一下,我覺得就有信心了。這和融資、ipo無關(guān)。只要沒達(dá)到這一點(diǎn),就永遠(yuǎn)是危險(xiǎn)的。最難被打敗的是品牌的力量。先品類后品牌,讓客戶在便利這個(gè)品類里第一個(gè)想到的是我們,那我們就真的安全了。

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