滴滴順風(fēng)車訂單量激增的秘密 將成最大業(yè)務(wù)
幾天前，滴滴打車品牌升級，更名為“滴滴出行”，滴滴CEO程維公開確認(rèn)公司最近完成的新一輪融資總額為30億美元。滴滴順風(fēng)車總經(jīng)理黃潔莉在日前接受專訪時表示，“明年，我們希望讓順風(fēng)車成為滴滴內(nèi)部訂單量、用戶量最多的業(yè)務(wù)。”滴滴順風(fēng)車訂單量激增的秘密，以及順風(fēng)車在滴滴內(nèi)部的角色定位。
定位“一站式出行平臺”的滴滴，正在成為國內(nèi)最受關(guān)注的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。而支撐其未來的，是各式各樣的出行業(yè)務(wù)，包括出租車、專車、快車、順風(fēng)車，以及新近開展的代駕、巴士等等。其中，順風(fēng)車因為具備需求大、價格低、模式輕(C2C)等特點，以及一定的社交屬性，發(fā)展前景頗被外界看好。2015年6月1日，滴滴順風(fēng)車正式上線。3個多月后的今天，滴滴順風(fēng)車已經(jīng)累計擁有550萬車主、840萬乘客，單日峰值訂單223萬。
順風(fēng)車是“潮汐戰(zhàn)略”的重要一環(huán)
在順風(fēng)車上線之前，程維提出了滴滴的“潮汐戰(zhàn)略”，即整合社會上的專業(yè)運力和零散運力，并通過分檔運營手段，來靈活滿足高峰期低谷期不同時段的民眾出行需求。
其中，高峰期的資源調(diào)配是個大難題。黃潔莉認(rèn)為，靠專業(yè)運力(B2C運力，專車、出租車等)完全滿足峰值需求是不可能的，非專業(yè)運力(C2C運力，順風(fēng)車)是更好的手段。她說：“順風(fēng)車的車主本來就要在固定的時間走固定的路線，我們只不過讓他把未被利用的資源共享出來。這樣做既沒有帶來多余的供給成本，又滿足了非常大的出行需求，所以說順風(fēng)車是一個有著獨特價值的業(yè)務(wù)。”
在滴滴內(nèi)部，順風(fēng)車的運營策略十分明確，鼓勵預(yù)約、提前分流，如果沒人接單，用戶再去選擇出租車和專車服務(wù)。黃潔莉把出租車、快車、專車分別比作國營旅社、如家酒店和三星級酒店，順風(fēng)車則是“家庭旅館”。
在消費領(lǐng)域有這樣一個規(guī)律：產(chǎn)品或服務(wù)的價格每下探到一個量級，用戶規(guī)模就會增加一個量級。從這個角度來說，順風(fēng)車要比出租車和專車有著更多的潛在用戶。
“明年，我們很有信心讓順風(fēng)車成為滴滴內(nèi)部訂單量、用戶量最多的業(yè)務(wù)。”黃潔莉說，C2C的輕模式?jīng)Q定了滴滴順風(fēng)車會成長得很快，目前已經(jīng)進入了300多個城市，而幾乎不需要線下人員。
C2C的靈活、多變和海量需求等特性，也決定了滴滴順風(fēng)車不會追求確定性和效率，而是追求“獨特的體驗、有趣和便宜”。這也正是滴滴順風(fēng)車在宣傳上強調(diào)社交、“遇見美好”的原因。
燒錢為的是用戶體驗
“我覺得整個拼車市場的規(guī)模在每天一千萬單以上。”市場雖大，但黃潔莉并不認(rèn)為能容納多個玩家，“C2C模式最終只有一家最大，很難出現(xiàn)多家份額接近、同時并存的情況。”
和B2C不一樣，C2C對規(guī)模極其饑渴，因為規(guī)模越大，平臺在多樣性、匹配效率等方面就會表現(xiàn)越好。在黃潔莉看來，C2C就像社交，本質(zhì)都是連接人和人，流量和用戶會傾向于往一個平臺上集聚。
有人說順風(fēng)車業(yè)務(wù)的門檻低，黃潔莉的說法是——“其實很高，因為最高的門檻是規(guī)模”。拼車領(lǐng)域原來有嘀嗒拼車、51拼車、天天用車、微微拼車、愛拼車等不少創(chuàng)業(yè)公司，滴滴順風(fēng)車推出之后，市場上一片“狼來了”的呼聲。這些創(chuàng)業(yè)公司最怕滴滴的瘋狂補貼，認(rèn)為這是大公司利用資本對小公司市場的瘋狂進攻。
黃潔莉認(rèn)為，補貼分兩種：一種是有助于規(guī)模增長，但對用戶體驗幫助不大的;另一種是對規(guī)模和體驗都有促進的，順風(fēng)車便是如此。“C2C拼車這件事，規(guī)模對乘客和車主雙方都有極強的正向體驗，車主越多，乘客體驗越好;乘客越多，車主體驗越好。也就是說，我的每一分補貼都直接提升了體驗，而不像純粹以訂單量和市場份額為目的卻對用戶體驗沒有一點幫助。”當(dāng)然，黃潔莉也承認(rèn)，競爭的動機也有一些，但不多，“我們每一次補貼的升和降，看的不是競爭對手，而是用戶留存和活躍度的變化。”
流量運營成增長最大動力
黃潔莉2014年9月加入滴滴，12月滴滴內(nèi)部開始探討順風(fēng)車業(yè)務(wù)，今年1月正式立項，2月底開始研發(fā)，6月1日正式上線。用她的話說，“上線后三個月的時間，我們就做到了出租車幾乎用兩年才完成的成績。”
當(dāng)然，順風(fēng)車的成績與滴滴的品牌和資源脫不開關(guān)系，但動力也同樣來自于順風(fēng)車團隊對產(chǎn)品和運營方面的思考與努力。從0到1，黃潔莉認(rèn)為“最關(guān)鍵的是解決了增長的問題”，順風(fēng)車團隊是個產(chǎn)品技術(shù)為導(dǎo)向的團隊，對線上流量的獲得和轉(zhuǎn)化非常敏感。
在產(chǎn)品正式上線前有兩個關(guān)鍵點。一個是4月1日，這一天順風(fēng)車啟動了車主招募;另一個是5月1日，順風(fēng)車提前開始做乘客激活。“如果不做這兩件事，我們很難在短時間內(nèi)做到現(xiàn)在的規(guī)模”，黃潔莉稱，“可以說在移動互聯(lián)網(wǎng)的歷史上，我們是第一個這樣做產(chǎn)品的。”
在產(chǎn)品還未開發(fā)完畢，就大張旗鼓啟動預(yù)熱行動，一方面顯示了滴滴內(nèi)部對順風(fēng)車業(yè)務(wù)的重視程度，另一方面，這樣做也是因為順風(fēng)車業(yè)務(wù)的特殊性。作為C2C平臺，順風(fēng)車要實現(xiàn)乘客和車主兩端的平衡。如果乘客太多、車主太少，拼不到車，乘客體驗就會變差;如果乘客太少、車主太多，車主的體驗就會變差。對于這樣一款需要尋找平衡的產(chǎn)品來說，冷啟動更是難以想象的。如今的用戶，已經(jīng)被移動互聯(lián)網(wǎng)“寵壞了”，一款產(chǎn)品的機會往往只有一次，如果體驗不好就會導(dǎo)致用戶流失，再獲取會變的很難。
通過兩次預(yù)熱，滴滴順風(fēng)車想要“熱啟動”。寫字樓、小區(qū)地推，發(fā)動用戶推薦，滴滴打車App內(nèi)提前上線頁面，這些手段幫助順風(fēng)車在上線時已經(jīng)有100萬車主;而“拯救地鐵汪”、地鐵樓宇廣告等方式，則為順風(fēng)車在上線前就儲備了300萬乘客。一看數(shù)據(jù)，黃潔莉放心了，滴滴順風(fēng)車便在6月1日召開了一場聲勢浩大的發(fā)布會。
平穩(wěn)起步后，黃潔莉思考的是“做到市場第一后下一步如何走”的問題。為了把順風(fēng)車的名氣打出去，讓更多人知道并且用它，滴滴發(fā)動了“桔色星期一”活動，號召馬化騰等業(yè)界大佬為滴滴“代言”，結(jié)果把訂單量從幾十萬單做到了一百多萬單。
綜上所述就是滴滴順風(fēng)車訂單量激增背后的秘密，黃潔莉說：“圍繞不同的增長階段，我們多線條整合了所有的資源，這種對業(yè)務(wù)節(jié)奏的把握，是很重要的。”業(yè)務(wù)發(fā)展得太快，這對團隊人員來說是很“燒腦”的，需要快速應(yīng)對、深度思考，不斷適應(yīng)變化。
