惹麻煩的新渠道，艱難的取舍

20多年前，綠能公司的創(chuàng)始人開始在樓宇智能化領域開疆拓土。多年以來，綠能的銷售一直是兩條腿走路，一是依靠公司的大客戶銷售部門，二是依靠遍布中國大江南北的經(jīng)銷商網(wǎng)絡。經(jīng)過多年打拼，綠能占據(jù)了全國一半以上的市場份額。 

   一年前，公司宣布成立新渠道部門，力圖借助網(wǎng)絡和電話銷售中心的力量為客戶服務，公司副總裁親自兼任新部門的主管。公司管理層的目的是，通過新渠道，一方面更好地為客戶做好售前咨詢和售后服務的工作；另一方面，公司也想通過新渠道擴大銷售成果，占領更大的市場份額。公司的如意算盤能成功嗎？

   新渠道推出一年以后，公司管理層發(fā)現(xiàn)，不但銷售業(yè)績沒有明顯增加，大客戶部門和經(jīng)銷商渠道還怨聲載道，就連新渠道部門內部，也是不滿之聲迭起。

   先來看看新渠道部門的情況。新渠道部門有銷售任務，而且每位員工也有業(yè)績壓力，但令人不爽的是，員工的工作有一多半倒好象成為了客戶的售前咨詢。問的人多，買的人少。有些客戶，新渠道部門的員工接了他幾十通電話，就是不成單。

   如果只是工作辛苦點，也就罷了。新渠道部門的人員還發(fā)現(xiàn)自己無形中成了眾矢之的。新渠道部門的工作，大客戶部門和經(jīng)銷商從來不配合。有時偶爾做成了一個單子，大客戶部門還說他們沒眼光，把一個本來有潛力成為大單的客戶給放掉了。如果真把這些銷售線索給大客戶部門呢？大客戶銷售人員又瞧不上眼。新渠道部門還經(jīng)常接到經(jīng)銷商的投訴，說他們經(jīng)營多年的老客戶被新渠道人員轉到了其他經(jīng)銷商那兒 & &新渠道部門人員的煩惱，真是一抓一大把。

   而大客戶銷售這邊呢，埋怨也不少。在大客戶銷售眼中，在綠能做銷售，你不光要有心理承受能力，還要有強硬的技術背景。綠能的銷售，不光是在賣產(chǎn)品，也是在為客戶做整套的技術解決方案。因為帶著這樣的想法，所以從新渠道部門誕生的那天開始，大客戶銷售們就不看好這個新部門的發(fā)展。大客戶銷售們不相信，自己多年來的耕耘，會被幾個電話和網(wǎng)絡上的幾句交談輕松取代。

   一年下來，新渠道部門的銷售業(yè)績仿佛也證明了大客戶銷售們的看法。他們看不起那個由年輕人組成的新部門，覺得他們不但沒給公司做出任何貢獻，還凈給公司添亂，綠能根本就不該人云亦云，搞這么個所謂大勢所趨的新渠道部門。

對于新渠道部門的成立，最傷心的就數(shù)為綠能拼打多年的經(jīng)銷商了。經(jīng)銷商們心里都產(chǎn)生了這樣的疑惑：綠能是不是要搞直銷了？是不是準備把我們這些經(jīng)銷商拋棄了？

最讓經(jīng)銷商反感的，是新渠道部門的透明價格機制。因為有了網(wǎng)上透明的價格，經(jīng)銷商的利潤被削薄了很大一塊兒。在經(jīng)銷商眼里，新渠道部門的出現(xiàn)，把客戶給喂精了。有的客戶，一旦要買綠能的東西，就首先給新渠道部門打電話，拿個底價再來跟經(jīng)銷商談生意。由于利潤被攤薄，很多經(jīng)銷商已經(jīng)心生退意。

面對這種狀況，綠能的決策層應該怎么辦？新渠道，到底有沒有必要繼續(xù)存在下去？如果新渠道果真是大勢所趨，綠能又該采取哪些措施來保證其順利地運轉下去？請聽四位專家的點評。

本文刊登于哈佛《商業(yè)評論》2010年7月號; 如需閱讀全文請到相關雜志用積分購買，謝謝您的理解！

“營運模式的創(chuàng)新，能夠讓競爭對手夜不成眠。綠能公司的新渠道，不但不是問題，反而是成長的契機。”

何春盛

----- 研華科技總經(jīng)理。

在飛往美國洛杉磯的飛機上，我反復讀了綠能新渠道這篇案例，在三萬米的高空，思緒非常清晰，對這個案例也有很多思考和想法。

我常把客戶比喻成海里的魚群。海里魚群生態(tài)各異，有價值很高的大鯨魚，也有中型魚類如鯊魚，再有就是成千上萬的小魚，捕捉這三種魚的方法與工具當然各有不同。一般說來，企業(yè)的客戶也可以分成三類：少數(shù)特殊的超大客戶、成百上千家的中大型客戶、成千上萬的小客戶。

   傳統(tǒng)上，高附加值的B2B工業(yè)產(chǎn)品大多依賴銷售人員的“面對面”銷售模式?？墒怯捎诖朔N銷售模式成本太高，往往限制了客戶群的成長，或者由于人力編制與管理效率等種種原因，公司無法精耕市場，漏掉許多生意的機會。那些成千上萬的“長尾客戶”，銷售人員往往沒有機會去接觸，更無暇好好經(jīng)營了。

   綠能公司設計的新渠道業(yè)務模式，正是經(jīng)營“長尾客戶”的好方式，這種養(yǎng)魚而不僅僅是釣魚的營銷策略，我認為是極具創(chuàng)新意義的經(jīng)營模式。這種經(jīng)營模式借助最新的網(wǎng)絡與通信科技，以全年無休、高效益的方式服務客戶，推薦產(chǎn)品，經(jīng)營客戶關系，突破了傳統(tǒng)上B2B工業(yè)產(chǎn)品“人對人”的銷售模式。

   綠能的新渠道銷售模式有三大功能：一，為公司做品牌宣傳。透過網(wǎng)絡廣告、電子郵件、電話營銷中心等新的營銷工具，可以主動地接觸到廣大的潛在客戶，并加深潛在客戶對公司品牌的印象，提高其對品牌的信賴度，并將之轉換為真正的客戶。二，創(chuàng)造商機。透過電話與網(wǎng)絡營銷手法，了解客戶需求，推介適當產(chǎn)品，最后將商機推薦給適當?shù)匿N售渠道，如大客戶銷售或是經(jīng)銷商，甚至直接在線成交。三，小客戶經(jīng)營。傳統(tǒng)的大客戶銷售或者經(jīng)銷商的業(yè)務代表，由于業(yè)績時間成本的壓力，一般都不重視小客戶，因為這些占80%的小客戶，只貢獻了20%的業(yè)績。而新渠道這種高效率、高覆蓋的營銷模式，最適合耕耘這些小客戶，并負責將這些小客戶培養(yǎng)成為大客戶。

   如今，綠能公司在推動這項創(chuàng)新營銷模式時遭遇到一些內部沖突，這些沖突，是新事物出現(xiàn)時必然遭遇的挑戰(zhàn)。我的建議是：

   首先，綠能決策層應思考新渠道部門的功能定位。就目前的形勢來看，新渠道部門不應當被定位為傳統(tǒng)的“業(yè)務”部門，因為它不是完全以業(yè)績來衡量其貢獻的部門，它還有“助攻”與“品牌宣傳”的功能。所以，我認為，新渠道應當被定位為業(yè)務與營銷的混合部門。

   以研華公司為例，新渠道DMF（Direct Marketing Force）部門由幾個單元編制組成：

CCR（Customer Care Representative）由一組電話通話技巧非常好的專業(yè)人員組成，他們負責所有打進公司的電話與郵件，滿足客戶需求，并跟蹤客戶信息直到問題解決。CCR通過CRM系統(tǒng)先了解來電者的身份——是新客戶還是現(xiàn)有客戶，并通過電話詢問了解客戶的問題與需求。然后，他們會將客戶信息編寫成文件、輸入到CRM系統(tǒng)，并將相關客戶信息根據(jù)標準作業(yè)流程轉達到大客戶銷售、經(jīng)銷商、eSales（電子銷售）或是技術支持工程師那里。

   eSales也會負責一群以區(qū)域或產(chǎn)業(yè)屬性歸類的“中小型”客戶，定期以電話拜訪這些客戶，了解客戶需求，維護客戶關系。eSales 所有與客戶的聯(lián)系結果都必須記錄到CRM系統(tǒng)中。

   eSpecialist（電子商務專家），該團隊主要負責維護官網(wǎng)、CRM、電話營銷中心系統(tǒng)，并不斷引進創(chuàng)新的科技工具，以協(xié)助DMF組織提高效率。

   eMarketing（電子營銷）事實上就是e化的營銷部門，這些營銷專員，借助最新的網(wǎng)絡營銷技巧與工具，針對產(chǎn)業(yè)或區(qū)域客戶群發(fā)送eDM, 以SEM（Search Engine Marketing）吸引潛在客戶。

   在研華新渠道的架構中，真正背負業(yè)績壓力的只有eSales這個團隊，新渠道的主要定位是“服務”于客戶，而并非沖業(yè)績。我認為綠能的新渠道在當前階段也應借鑒研華的這一模式，先做好魚池，把魚養(yǎng)大。

    其次，綠能公司應以交叉銷售的方式，解決內部矛盾。既然新渠道肩負“養(yǎng)魚”的責任，公司就需要設計一套機制，讓大客戶歸大客戶負責，小客戶歸新渠道部門負責。至于大小客戶的甄別，則應根據(jù)以往每年的銷售金額來衡量。當然，金額多少或因產(chǎn)品或地域有別。比方說系統(tǒng)產(chǎn)品的單價高，大客戶的金額門檻就較高；部件類產(chǎn)品單價低，大客戶金額門檻就較低；歐美國家的大客戶金額門檻則比中國區(qū)大客戶之門檻高。公司需要依據(jù)上述原則進行適當?shù)脑O計，以求最大效益。

   而且，當新渠道部門的業(yè)務代表發(fā)現(xiàn)大客戶商機時，應當轉移給大客戶部或經(jīng)銷商耕耘，轉移后產(chǎn)生的業(yè)績，新渠道應該也可分享。公司可以采用業(yè)績雙重計算的機制，激勵新渠道積極開發(fā)新客戶。只有消除了內部矛盾，新渠道才可能扮演尖兵的角色，與傳統(tǒng)渠道合作無間，最大化公司之利益。

   我們研華就采用了業(yè)績雙重計算的機制激勵團隊協(xié)作。這一機制是為了防止大客戶銷售與新渠道業(yè)務之間互搶客戶而設計的。比方說，新渠道發(fā)現(xiàn)了一個新的客戶，經(jīng)過一段時間的耕耘，商機潛力已經(jīng)達到大客戶門檻，這時候新渠道業(yè)務必須將該客戶轉移給大客戶銷售部。移交后，一年內這家客戶所產(chǎn)生的訂單業(yè)績，由新渠道業(yè)務部與大客戶銷售部分享。如此一來，新渠道業(yè)務部就愿意將大客戶釋放出來。同時，大客戶銷售部也不會阻撓新渠道業(yè)務部開發(fā)新客戶的工作了。

   最后，綠能應該為新渠道業(yè)務人員設計有效的激勵措施。前面提到新渠道業(yè)務代表不應僅僅具備業(yè)務接單功能，他們還有品牌營銷與“助攻”的功能。因此，對于他們的激勵獎金政策，也應該與傳統(tǒng)業(yè)務代表有差異?？紤]到他們服務的是一群小客戶，對他們的業(yè)績期望值應該低一些。激勵辦法是根據(jù)KPI給予額外獎勵，KPI可以是：每日有效電話數(shù)量、有效商機數(shù)量、新客戶數(shù)等。與此同時，既然新渠道業(yè)務部還兼具商機開發(fā)的職能，除了業(yè)績之外，也應該衡量他們的日常工作KPI，這些KPI獎金可以在20%范圍內浮動。

   我相信，只要對這項因應時代變化所提出的創(chuàng)新營銷模式有正確的認識，并且制定合適的管理機制與激勵政策，綠能公司必定可以在新的時代通過創(chuàng)新，持續(xù)保持領先。 



“綠能需要進一步思考，新渠道究竟能為公司帶來怎樣的價值增量——是品牌增量、客戶增量還是產(chǎn)品增量？”

楊 彬
-   -------易觀國際集團共同創(chuàng)始人、執(zhí)行副總裁，易觀商業(yè)解決方案總裁。

   綠能開辟網(wǎng)絡和電話銷售這一新興渠道，無疑是非常明智的戰(zhàn)略舉措。從文中不難看出，綠能的客戶對于新渠道是很認可的，“即使最后不是在我們部門成的單，很多客戶也愿意打電話或是在網(wǎng)絡上先來詢價，或者咨詢產(chǎn)品方案”。這也反映了整個電子商務發(fā)展的大趨勢。根據(jù)易觀國際的數(shù)據(jù)，2009年中國電子商務市場規(guī)模接近3萬億。一方面，網(wǎng)購消費者群體的數(shù)量和質量都在提升；另一方面，眾多傳統(tǒng)企業(yè)紛紛觸網(wǎng)，電子商務第三次浪潮已經(jīng)到來。中國的用戶需求以及競爭環(huán)境，都會因此而發(fā)生深刻的變革。

   毫無疑問，綠能決策層敏銳地捕捉到了這一變化。從“專門成立了新渠道部門，公司副總裁親自兼任部門主管”，完全可以看出綠能公司對基于網(wǎng)絡營銷、以電子商務為代表的新渠道的重視。

   綠能走出了第一步，也是非常重要的一步：要做，并且要大力投入。但路漫漫其修遠兮。對于傳統(tǒng)企業(yè)，電子商務已經(jīng)不是“做不做”的問題，而是“怎么做”的問題。今天綠能面臨的渠道沖突問題，是絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務都面臨的普遍問題——傳統(tǒng)渠道和新渠道如何協(xié)同，如何實現(xiàn)1+1＞2？

    互聯(lián)網(wǎng)作為新渠道，往往會給企業(yè)帶來三個方面的價值增量。（1）品牌增量?；诰W(wǎng)站、搜索引擎、社區(qū)等手段，公司可以有效提高品牌形象，是傳統(tǒng)營銷手段的積極補充。（2）客戶增量。傳統(tǒng)的大客戶銷售和經(jīng)銷商資源總是有限的。互聯(lián)網(wǎng)作為新渠道則可以覆蓋更多客戶，特別是長尾市場。（3）產(chǎn)品增量。傳統(tǒng)渠道能夠銷售的產(chǎn)品是有限的，線上渠道則可以充分發(fā)揮無限化展示的優(yōu)勢，實現(xiàn)商品長尾效應。

    綠能基于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大環(huán)境，做出了積極嘗試，但對于新渠道的價值定位卻比較單一。它需要進一步思考，新渠道究竟能為公司帶來怎樣的價值增量？新渠道在企業(yè)各個發(fā)展階段的價值定位是什么？如何發(fā)揮新渠道的獨特優(yōu)勢？如何充分整合新渠道與傳統(tǒng)渠道，以實現(xiàn)協(xié)同優(yōu)勢？

    第一，對新渠道的價值進行全面分析，并在此基礎上對新渠道準確定位。從新渠道銷售和大客戶銷售的反饋來看，目前綠能產(chǎn)品偏向個性化解決方案，而不是標準化產(chǎn)品。從電子商務產(chǎn)品的適配度來看，適配度屬于偏低類型。因此，從短期而言，綠能應將新渠道作為傳統(tǒng)渠道的有益補充，衡量其增量價值的主要指標也不應是銷售業(yè)績。

    對于存量客戶和傳統(tǒng)渠道，公司應該利用新渠道給它們提供更多的增值服務和品牌支撐。因此，對新渠道的考核主要應以新渠道獲得的客戶信息、銷售機會、大客戶銷售以及經(jīng)銷商的滿意度提升作為主要指標。

    第二，新渠道還有一個重要職能，實現(xiàn)客戶增量。增量客戶的來源應是大客戶銷售和經(jīng)銷商等傳統(tǒng)渠道覆蓋不到的客戶。首先，新渠道應當面向需求簡單且大客戶銷售和經(jīng)銷商等傳統(tǒng)渠道無暇顧及的長尾客戶。長尾客戶雖然單位貢獻價值較低，當匯總起來卻也價值不菲；其次，新渠道應該覆蓋大客戶和經(jīng)銷商等傳統(tǒng)渠道尚未覆蓋的地區(qū)，比如，偏遠地區(qū)的潛在客戶。相對于傳統(tǒng)渠道，利用新渠道進行區(qū)域拓展的成本較低，因此， 綠能公司可以把新渠道作為區(qū)域拓展的主要方式。

    第三，綠能可以推出一系列基于新渠道設計的新品。從綠能的情況看，新渠道產(chǎn)品與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品的同一性，帶來了渠道沖突。新渠道部門整理出的綠能產(chǎn)品手冊，是從本部門立場出發(fā)，是為了更好地宣傳綠能產(chǎn)品，達到更好的營銷效果。但這樣的舉措在經(jīng)銷商那里碰到了釘子，明碼標價的產(chǎn)品目錄大大降低了經(jīng)銷商的利潤空間，影響了經(jīng)銷商的利益。

    因此，綠能可以立足于產(chǎn)品區(qū)隔——差異化產(chǎn)品策略，在新渠道推廣不同于傳統(tǒng)渠道的新產(chǎn)品系列。參照易觀商業(yè)解決方案公司所服務的一個國內代表性PC企業(yè)的經(jīng)驗來看，協(xié)同網(wǎng)上新渠道和傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道，首先在于實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，將PC的配置進行差異化。通過不同的渠道，銷售不同配置的產(chǎn)品，不僅可以規(guī)避沖突，而且便于管理。

    老子曰：天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。新渠道的嘗試，意味著以電子商務創(chuàng)新經(jīng)營模式、跨越式提升企業(yè)競爭力的開始，不可謂之不難，綠能已經(jīng)跨出可喜的一步。然而，這又是涉及企業(yè)長期發(fā)展的大事。在目前取得初步成效和暴露問題的基礎上，綠能應進行充分的審核和評估，形成更清晰的戰(zhàn)略步驟，此乃當務之急。