蘇寧易購崛起懸念：與京東商城爭奪話語權

 上線不到兩年，就輕松將當當、卓越等在B2C領域耕耘多年的選手甩在身后。“10年3000億”、“網(wǎng)上再造一個蘇寧”，體量千億的零售大鱷正雄心勃勃地在電子商務的道路上一路狂奔。

　　蘇寧易購強勢崛起，是張近東與京東商城老板劉強東之間關于中國零售界話語權的爭奪戰(zhàn)？

　　蘇寧，這個中國最具實力的傳統(tǒng)零售企業(yè)究竟能否做好電子商務？對決京東，蘇寧強在何處，弱在哪里？張近東的網(wǎng)上再造蘇寧夢能否成真？

　　策劃/本刊編輯部    執(zhí)行/蘇龍飛  沈偉民

　　蘇寧易購(微博)能走多遠？

　　最具實力的傳統(tǒng)零售企業(yè)能否做好電商？

　　■ 文 / 蘇龍飛 沈偉民

　　“李國慶(微博)打電話給我說不要打價格戰(zhàn)，我說我們不是在打價格戰(zhàn)，如果是打價格戰(zhàn)的話我會直接標明‘一折起售’，你敢跟我玩嗎？你玩不起的。”

　　蘇寧易購總經(jīng)理李斌在接受《經(jīng)理人》采訪時，其話語明顯讓人感覺出幾分霸氣。不可否認，這個背靠家電零售巨頭蘇寧電器(微博)(8.75,0.10,1.16%)的新生B2C公司，任何一個市場動作都無法讓競爭對手忽視。

　　2011年10月31日蘇寧易購圖書頻道正式上線，一次性推出60萬種圖書，并打出“3天0元購書”的進攻型促銷方案。京東(微博)商城隨即迅速應戰(zhàn)，推出全場圖書“1～3折限時搶購”，而當當(微博)網(wǎng)則更進一步，宣布“圖書滿100送200”。當當網(wǎng)CEO李國慶直言不諱，“這一促銷是對某網(wǎng)站‘0元購書’的報復性回擊”。

　　一時間，三家B2C企業(yè)圍繞著圖書價格戰(zhàn)上演的“三國殺”，充滿了火藥味。李斌說道：“我之前沒有想到我們上圖書會給他們帶來那么大的壓力，所以他們有點措手不及。”

　　京東與當當們的緊張不是沒有由來的。蘇寧易購上線不到兩年時間，即輕松將當當、卓越等在B2C領域耕耘多年的選手甩在身后，黑馬姿態(tài)一覽無余。今年前三季度蘇寧易購宣布實現(xiàn)銷售額40.79億元，據(jù)艾瑞咨詢(微博)的監(jiān)測數(shù)據(jù)，其市場占有率為3.4%，僅次于淘寶商城(微博)及京東商城。

　　“睡獅”驚醒

　　但現(xiàn)有的成績，距離蘇寧集團大老板張近東的期望還很遠，“從現(xiàn)在國內(nèi)的銷售量來看，蘇寧易購僅次于京東，但這個規(guī)模我們看不上眼”，他給蘇寧易購定下的指標是“十年3000億”、“網(wǎng)上再造一個蘇寧”。

　　雖然這個數(shù)字被當下的電商圈笑話“張近東拍腦袋”，但卻反映出張近東對電子商務態(tài)度上的180度轉(zhuǎn)彎—僅在兩年之前，他對B2C電子商務還是那樣的不屑一顧。

　　就在張近東態(tài)度一進一出發(fā)生逆轉(zhuǎn)的兩年間，中國的零售業(yè)格局發(fā)生了翻天覆地的變化。線上零售方面，B2C行業(yè)連年以200%～300%的速度在爆發(fā)式增長，而線下零售市場不過每年20%～30%左右的速度增長，這種速度上的巨大落差，誰都能意識到未來的市場格局將會怎樣。

　　據(jù)李斌分析，當前美國零售業(yè)的格局是互聯(lián)網(wǎng)線上銷售約占總比例的10%，線下傳統(tǒng)銷售依然占據(jù)90%的絕對比例?？v然有美國這個成熟的市場作為標尺，或許可以樂觀，因為以中國當前B2C行業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，即使發(fā)展到極限，線上銷售也不可能超過20%的比例。但是一個無法忽視的問題是，線上20%的份額所擁有話語權卻很可能超過50%，也就是說，未來整個零售業(yè)的規(guī)則將是由線上零售這塊決定的。

　　在中國B2C行業(yè)高速增長的背景下，劉強東(微博)領導的京東商城正在強勢崛起。以銷售3C產(chǎn)品起家的京東，2010年銷售額已經(jīng)突破100億，2011年銷售額預計300億。以蘇寧電器今年預計900億的銷售額衡量，京東的規(guī)模已經(jīng)是小半個蘇寧電器了，蘇寧電器成立已經(jīng)超過20年，而京東成立不過7年時間。雖然京東的個頭與蘇寧比依然相差很遠，但是考慮到京東在自主經(jīng)營式B2C行業(yè)37.8%的市場份額，很大程度上已經(jīng)掌握了B2C行業(yè)的話語權。而未來中國整個零售市場格局的話語權將決定于線上零售，那么按這個發(fā)展軌跡下去，線上的京東在中國零售界的話語權將強于線下最強的蘇寧。

　　如果張近東在與劉強東的競爭中輸了話語權，那么劉強東將成為整個零售業(yè)的規(guī)則制定者，蘇寧電器的最終落敗就基本不存在什么懸念了。

　　隨著B2C行業(yè)的日益火爆，這個大棋局張近東看得日益清晰。因而，蘇寧易購就日益成為張近東的一顆戰(zhàn)略性棋子。蘇寧易購這顆棋子，屬于進攻式防守，在保護蘇寧電器的線下零售市場話語權的同時，迅速地將線上銷售規(guī)模做大，謀求在B2C行業(yè)的最大話語權，以與京東抗衡。

　　李斌也直言不諱地表示：“現(xiàn)在整個中國B2C市場占到全國零售總額3%都不到，美國作為成熟的市場占比也不過10%左右，中國發(fā)展再快10年以后也不可能占到20%。核心一定是在線下，我們只是在這20%中搶更多的份額而已。”

　　2011年初，蘇寧易購實施獨立運營，成為與線下連鎖店平行的運營實體，便是張近東戰(zhàn)略思維的直接體現(xiàn)。而蘇寧易購由蘇寧集團的二號人物孫為民(微博)直接領銜，外加在過去征戰(zhàn)中功勛卓著的集團副總裁凌國勝具體執(zhí)行，足以說明張近東對于蘇寧易購的戰(zhàn)略性重視程度了。

　　張近東為了推進其B2C戰(zhàn)略的實施，蘇寧電器于今年6月發(fā)布定向增發(fā)股票預案，宣布募集55億元資金，其中超過30億元的資金用途與B2C戰(zhàn)略有關。

　　張近東的戰(zhàn)略意圖不可謂不清晰，戰(zhàn)略目標不可謂不明確，戰(zhàn)略決心不可謂不堅定，其以千億規(guī)模的體量切入B2C市場，無怪乎電商圈內(nèi)要驚呼：“睡獅”醒了。

　　高調(diào)背后的爭議

　　11月11日，借著集團新總部大廈落成之際，蘇寧廣邀全球供應商齊聚南京，暢談蘇寧未來十年的電商戰(zhàn)略。在這次供應商大會上，張近東拋出一個頗具噱頭性的論調(diào)：“保持高調(diào)是做電商的捷徑。”

　　一貫低調(diào)務實的張近東這次對“高調(diào)”似乎有所體悟，在當前電商行業(yè)“跑馬圈地”的階段，高調(diào)意味著眼球，有了眼球便有了影響力，有了影響力便能帶來用戶，得用戶者得天下。這個邏輯，對于經(jīng)歷過與國美(微博)血拼市場蛋糕的張近東來說，不會不明白。君不見馬云(微博)當年與eBay(微博)爭奪C2C市場時的口水戰(zhàn)，為馬云節(jié)省了不少廣告費，最后淘寶還拿下了C2C市場90%的份額。此后無論京東的劉強東抑或凡客的陳年(微博)，都是慣例性地保持高調(diào)。

　　蘇寧自從進軍B2C行業(yè)以后，從張近東到孫為民，從凌國勝再到接任者李斌，無一不是以高調(diào)的形象出現(xiàn)在媒體面前。

　　與高調(diào)相伴隨的，是外界對蘇寧易購的爭議。電商圈對這個從傳統(tǒng)零售界橫殺進來的B2C新手，充滿了矛盾心理。一方面，他們膽寒于蘇寧強大的供應鏈管理能力、完善的信息化系統(tǒng)、完備的物流配送網(wǎng)絡，這正是B2C企業(yè)最為薄弱的環(huán)節(jié)；另一方面，他們對蘇寧的電商基因、線上線下銷售協(xié)調(diào)、倉儲物流資源分配等問題又持嚴重懷疑態(tài)度。

　　正因如此，蘇寧易購高調(diào)宣稱的業(yè)績數(shù)據(jù)，電商圈普遍覺得不靠譜。對于蘇寧易購前三季度40.79億元的銷售額，素有華南電商代表人物之稱的華強北在線副總裁龔文祥(微博)，就向《經(jīng)理人》提出了他的質(zhì)疑：“從外部查詢數(shù)據(jù)來看，其alexa排名1555(注：此為11月9日數(shù)據(jù))，每天訪問量大約70萬，按照B2C行業(yè)平均3‰的轉(zhuǎn)化率計算，每天訂單大約為2100單，以2000元/單計算，一年下來也才15億銷售額。”而另一位不愿透露姓名的某B2C企業(yè)副總裁也做了一個近似的計算：“如果蘇寧易購40億的銷售額是真實的，那么按照其網(wǎng)站流量計算，他的流量轉(zhuǎn)化率大約為2%，這個數(shù)字大大高于6‰的行業(yè)水平，如果按照正常的流量轉(zhuǎn)化率測算，其銷售額應該在20億元左右。”

　　為此，《經(jīng)理人》專門向蘇寧易購請求提供訂單數(shù)量、流量轉(zhuǎn)化率、客單價等數(shù)據(jù)，以核算其銷售額的真實性，但蘇寧易購以“公司規(guī)定，部分數(shù)據(jù)不能對外”為由婉拒了本刊的要求。

　　正因為蘇寧易購的銷售額與推算數(shù)據(jù)之間的明顯落差，外界普遍認為其銷售額有可能是部分線下銷售導入線上。也是這個原因，第三方監(jiān)測機構(gòu)艾瑞咨詢在核算蘇寧易購2010年的銷售時，僅將其中10億元計入其真正B2C交易額。

　　平行運作、獨立發(fā)展，是張近東對蘇寧內(nèi)部線上B2C與線下實體店之間做出的原則性規(guī)定，但如果將線下交易刻意引導到線上來，則打破了二者之間的隔離，進而引發(fā)線下與線上之間的利益沖突，“其原電商總經(jīng)理凌國勝因為這點引咎辭職”，某知情人士表示。

　　據(jù)了解，這種線上、線下的利益沖突不僅體現(xiàn)在銷售層面，還體現(xiàn)在市場推廣預算分配上的爭議。有知情者向《經(jīng)理人》透露，在凌國勝的任上，還發(fā)生過蘇寧易購的“市場推廣支出因超額而無法報銷”的情況。

　　對于凌國勝卸任蘇寧易購總經(jīng)理職務，雖然蘇寧集團上下都統(tǒng)一口徑，是因為“身體原因”，但是外界卻更多認為是內(nèi)部利益沖突問題。這也從側(cè)面折射出，即使精細化管理非常成熟的蘇寧集團，即使張近東的戰(zhàn)略決心如此之堅定，但在實施B2C戰(zhàn)略過程中，依然難以協(xié)調(diào)好內(nèi)部管理上的利益沖突問題?？v然凌國勝因為過去在上海大區(qū)的輝煌戰(zhàn)績而在集團內(nèi)擁有不小的話語權，況且還有集團二號人物孫為民的居中協(xié)調(diào)，但依然無法避免他的黯然離場。

　　圖書配送的挑戰(zhàn)

　　圖書頻道的上線，是李斌接任凌國勝出任蘇寧易購總經(jīng)理之后打響的“第一槍”。李斌說：“當我們把蘇寧易購定位為一個綜合類B2C網(wǎng)站時，就已經(jīng)注定了我們要上圖書。首先，圖書標準化程度很高；第二，中國最早的網(wǎng)購群體就是從圖書開始的；第三，我們認為圖書這個行業(yè)還有很多空間可以挖掘的。”

　　其實，對于圖書的上線，李斌沒有點破的另外一層戰(zhàn)略考量是，圖書的上線意味著貨品的豐富，意味著網(wǎng)站流量及用戶量的增加，意味著網(wǎng)站黏性及重復購買率的提高。這也是為什么京東與蘇寧易購從3C家電向百貨轉(zhuǎn)型時，都首先選擇切入圖書市場的原因。

　　孫為民表示，蘇寧易購如果每天沒有300萬～500萬流量就不足以支撐下去，所以現(xiàn)階段首先要把網(wǎng)站做熱。

　　對于《經(jīng)理人》記者問及李斌“第一槍”的成績，他表示：“之前每天的訂單大約是2萬多，上了圖書以后每天的訂單接近30萬單。”

　　圖書訂單的爆倉，帶來的是物流配送的壓力。11月2日，是易購圖書上線的第三天，蘇寧易購物流部負責人喬勇還是有些擔心：“雖然提前準備了一些物流資源，但還是不踏實，昨天連夜對各地的物流資源又進行微調(diào)，希望通過我們的服務能給顧客帶來好的體驗。”

　　但是喬勇的努力并未很好地解決問題，一周以后用戶的投訴紛至沓來。11月10日，一位網(wǎng)友在微博上抱怨他在蘇寧易購上購買圖書的經(jīng)歷：“9本書送6次，服務沒問題，但你們就沒考慮到客戶的時間嗎？并且，第6次還有1本書未到。”

　　只要在新浪微博上稍作搜索，對蘇寧易購此次圖書促銷類似的抱怨并不少見。李斌也坦承：“這次圖書的上線給我們的配送造成了一定的壓力，這段時間我們一直在處理，我相信我們再有一段時間就能妥善解決。”

　　一個訂單9本書，卻分成了6次配送，讓用戶簽收6次，為什么會出現(xiàn)這種傷害用戶體驗的事情？李斌解釋道：“由于消費者購買的產(chǎn)品存儲的地點不同，所以就會導致有的可能在北京、有的可能在上海、有的可能在南京。實際上我們早就知道這個問題，只是由于前期我的產(chǎn)品主線是大件電器，所以問題不是太突出。隨著我們圖書的上線，這個是一個技術上的問題，我們已經(jīng)有了解決方案。”

　　蘇寧易購物流部負責人喬勇表示：“目前我們正在考慮訂單合并，預計近期將會拿出具體的合并方案，希望能給我們的顧客減少麻煩。”

　　這個訂單合并方案即：將訂單中處于不同配送中心倉庫的圖書，分別移倉到離用戶最近的配送中心倉庫，在該倉庫完成圖書的合并，再將打包之后的圖書送到配送點進行“最后一公里”的配送。李斌說道：“我只要在DC倉(配送中心)利用信息化把這個功能加進去，在某一個時點安排某一個人去做這個事情就ok了。”

　　實際上，圖書購物體驗最好的當當網(wǎng)，早在幾年前就已經(jīng)采用這種方式合并圖書訂單了。比如，本刊記者在深圳下單訂購了5本圖書，其中3本在廣州倉庫、2本在北京倉庫，當當網(wǎng)先將北京的2本圖書發(fā)往廣州倉庫，完成合并之后再發(fā)往深圳的配送點。

　　在信息化系統(tǒng)中增加一個“合并訂單”的功能，對于原本倉儲物流信息化系統(tǒng)就很完善的蘇寧來說，并不是什么大的瓶頸，但“9本書分6次送”還折射出另外一個問題：蘇寧易購對于線上消費者需求的地域分布及類別分布把握不足，9本書中至少有6本不在消費者所在地倉庫，為什么做不到讓消費者想要的圖書盡可能在本地倉庫有呢？換做是當當網(wǎng)的話，至少能做到從2個倉庫配齊9本書，而不是從多達6個倉庫來調(diào)貨。

　　由于沒有前期的數(shù)據(jù)積累與分析，蘇寧易購無法比較靠譜地測算出某一本圖書銷售的地域分布及銷量狀況，從而進行有針對性地倉儲備貨，而這個問題不是通過完善物流系統(tǒng)可以解決的。“我們對非電器類產(chǎn)品未來的把握還不是很準，我們需要在暢銷貨品的把握上更加精準一些。”李斌說道。

　　缺失的電商基因

　　圖書頻道上線后短期爆發(fā)的問題，僅僅是蘇寧這個傳統(tǒng)零售巨頭進軍B2C遇到挑戰(zhàn)的一個縮影，線上用戶體驗問題則給蘇寧易購帶來更大的困頓。

　　線上用戶體驗之于B2C的重要性，李斌非常清楚，為此他上任之后還專門設立了一個500人規(guī)模的用戶體驗優(yōu)化中心。“這個用戶體驗中心，用我的話來講就是，如何把線下客戶在旗艦店的享受體驗，全部轉(zhuǎn)化成互聯(lián)網(wǎng)上給消費者帶來的虛擬性享受體驗，這個是很重要的。”李斌的這個比喻依然帶著傳統(tǒng)零售的思維痕跡。

　　李斌說道：“不重視用戶體驗的，都不適合在蘇寧易購干，無論是財務也好，人事也好、行政也好。只有研究線上消費者行為習慣，滿足其需求了，我們才能成功。”

　　然而，消費者對蘇寧易購網(wǎng)站的實際使用體驗卻并不令人樂觀。

　　根據(jù)中國電子商務研究中心提供的消費者對B2C企業(yè)的投訴數(shù)據(jù)，本刊制作了一張2011年6月～10月蘇寧易購與京東商城的投訴類型分布對比圖(見圖一)。

圖一 蘇寧易購與京東商城的投訴類型對比

　　通過對比不難發(fā)現(xiàn)，用戶對蘇寧易購的投訴集中在網(wǎng)站系統(tǒng)問題，占比高達67%；而用戶對于京東商城的投訴集中在物流配送問題，占比同樣高達53%。這也非常鮮明地反映出兩家B2C企業(yè)的優(yōu)劣勢：蘇寧易購強在物流配送，弱在線上用戶體驗；京東商城強在線上用戶體驗，弱在物流配送。

　　網(wǎng)站系統(tǒng)問題成為蘇寧易購被投訴的最大類別，反映出蘇寧易購的網(wǎng)站系統(tǒng)架構(gòu)存在不小的缺陷，這是外界認為蘇寧沒有B2C基因的表現(xiàn)。

　　根據(jù)投訴統(tǒng)計，用戶對于蘇寧易購網(wǎng)站系統(tǒng)的投訴集中在四個方面：

　　其一，訂單異常。主要表現(xiàn)為訂單無故被系統(tǒng)取消、系統(tǒng)顯示訂單異常、無法提交訂單等。這反映出網(wǎng)站系統(tǒng)建設存在某些缺陷，影響到用戶的使用體驗。

　　其二，能下單實際卻缺貨。能成功下單，說明網(wǎng)站后臺系統(tǒng)顯示該產(chǎn)品有貨，而倉庫不能發(fā)出貨，則反映出蘇寧易購的庫存數(shù)據(jù)系統(tǒng)與網(wǎng)站后臺數(shù)據(jù)系統(tǒng)的銜接設計還存在某些缺陷。

　　其三，無法支付。用戶在蘇寧易購上下單時，常有提示無法支付或者易付寶(類似支付寶(微博))出錯等問題，這說明蘇寧易購的支付系統(tǒng)存在某些缺陷。

　　其四，電子優(yōu)惠券問題。蘇寧易購提示用戶一張半價券只能使用一次，但是用戶重復使用系統(tǒng)卻依然提示訂單成功，等到發(fā)貨時才通過人工的方式發(fā)現(xiàn)用戶重復使用半價券進而取消發(fā)貨，這說明蘇寧易購有關半價券的系統(tǒng)設置存在漏洞。

　　關于易購的網(wǎng)站系統(tǒng)問題，一位劉姓網(wǎng)友的投訴最為典型：“8月17日充值4000元到蘇寧易購易付寶，購買下單，付款時報頁面錯誤，聯(lián)系客服說讓重復下單，還是錯誤，又聯(lián)系客服，給同樣答復，一直持續(xù)了3天下了6次單，同樣報錯。”為此，這位網(wǎng)友抱怨蘇寧易購“把客戶當小白鼠一樣給他們測試系統(tǒng)”。

　　B2C的網(wǎng)站是消費者進行網(wǎng)購的“門廳”，相當于進入到線下旗艦店的展廳，如果走進去的感覺不佳，后邊的購買、付款、收貨就無從談起。同樣，消費者在進行網(wǎng)購時如果不能做到流暢地使用網(wǎng)站，也將影響到成交率。

　　更進一步，使用網(wǎng)站的不流暢，消費者在網(wǎng)站上點擊留下的數(shù)據(jù)軌跡就不自然，而這必然影響到蘇寧易購對線上消費者行為習慣與需求的分析及把握。

　　IBM綁架蘇寧易購？

　　對于圖書頻道的上線，孫為民表達了他對網(wǎng)站系統(tǒng)的擔心：“蘇寧易購現(xiàn)在的平臺仍沿用訂單、庫存的流程來操作，在訪問量少的時候，這是一個科學的辦法，但訪問量一旦放大就會因庫存訪問過大而使系統(tǒng)反應慢。”這正是網(wǎng)購用戶所詬病的蘇寧易購系統(tǒng)缺陷之一。

　　電商IT人士陳燁有好友在蘇寧易購任職，幾個人經(jīng)常碰在一起討論B2C技術，因而對蘇寧易購的B2C系統(tǒng)有所了解。對于孫為民提到的系統(tǒng)響應緩慢問題，陳燁分析道：“蘇寧易購應該是傳統(tǒng)賣場式的訂單處理流程，要通過層層審批及系統(tǒng)價格判定過程，這樣處理的好處是將企業(yè)風險降低，屬于信息化的四級階段。而適應互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的爆倉型處理方式來看，就需要采用批量審批處理方式，屬于第六級信息化階段了。蘇寧易購的信息化顯然還要跟上互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務發(fā)展速度，否則很難應付訂單爆倉局面。”

　　對于蘇寧易購的B2C系統(tǒng)缺陷，從事服裝類B2C的維棉副總裁董強進一步分析道：“庫存是前臺網(wǎng)站、后臺訂單處理、庫房管理都會并發(fā)訪問的關鍵業(yè)務數(shù)據(jù)。在電子商務環(huán)境中，庫存變化比傳統(tǒng)模式迅速很多，一秒鐘的訂單數(shù)，意味著多品種貨物庫存狀況更新。如果庫存發(fā)布、同步機制不合理。就會產(chǎn)生兩種問題：第一，庫存同步出現(xiàn)差異引發(fā)超售等庫存異常；第二，各系統(tǒng)同時訪問庫存，成為系統(tǒng)瓶頸。”

　　蘇寧易購的整個B2C系統(tǒng)由IBM完整提供，并且是從2005年為蘇寧架設傳統(tǒng)零售信息系統(tǒng)的基礎上延伸過來。在獲悉孫為民擔憂之后，IBM蘇寧易購項目組成員之一的姚昱盛感嘆道：“咱的系統(tǒng)在面對巨大并發(fā)數(shù)的情況下很難hold住啊。”

　　專做家居業(yè)B2C的空間網(wǎng)CEO莊帥表示：“IBM的B2C系統(tǒng)在美國有些成功經(jīng)驗，在國內(nèi)目前成功經(jīng)驗較少，真正參與全程實施的是蘇寧易購。”

　　對傳統(tǒng)企業(yè)而言，進軍電子商務都存在缺乏電商人才的問題。蘇寧電器也不例外，凌國勝之前還在蘇寧易購總經(jīng)理任上時，就曾向《經(jīng)理人》記者感嘆：“很缺人啊，想找一個滿意的CTO，一直都沒有找到。”蘇寧只能選擇先期將技術外包給IBM，再逐步培養(yǎng)自己的電商技術團隊。

　　IBM提供的IT架構(gòu)究竟能否適應中國快速發(fā)展的電商環(huán)境？能否解決好蘇寧易購系統(tǒng)響應緩慢的問題？

　　服裝B2C維棉副總裁董強分析認為，這決定于兩個因素：

　　“第一，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點就是不斷試錯，快速調(diào)整。技術外包后，是否具備快速響應的能力？對于將技術外包的公司，我感覺做到這點，難度非常大。考慮到成本，可能連試錯的勇氣都沒有。”

　　“第二，項目團隊，包括甲乙雙方的經(jīng)驗積累和技術能力是否足夠。在IT基礎架構(gòu)這塊，IBM應該能夠hold住。但是在IT應用這個層面，我猜可能有欠缺。電商的系統(tǒng)太大、太復雜，而中國的電商應用也就這么三五年時間，系統(tǒng)流程的最佳方案遠未完全成熟、成型，外包出去就是當小白鼠了。”

　　由于IBM的B2C系統(tǒng)在中國電商環(huán)境下還沒有誕生成功的案例，蘇寧易購似乎更像是被IBM綁架的試驗品。但是基于蘇寧缺乏電商人才儲備這個背景來看，除了外包給IBM別無選擇。

　　物流配送系統(tǒng)的底氣

　　把問題一項一項剝開來分析，似乎多數(shù)情況都不利于蘇寧易購，難道注定蘇寧的B2C戰(zhàn)略要折戟沉沙？

　　但業(yè)界并不這么認為。庫巴網(wǎng)(微博)副總裁彭亮就表示：“蘇寧易購的優(yōu)勢體現(xiàn)在供應鏈、信息化系統(tǒng)等方面。”李斌頗為自豪地表示：“不是說明天你有錢就立刻能把供應鏈完善起來，就能把人才梯隊建起來，就能把信息流建起來，所以從這方面來說他們還無法跟我們?nèi)ジ偁帯?rdquo;

　　供應鏈管理、倉儲信息系統(tǒng)、物流配送網(wǎng)絡等等，任何一個拿出來都要令純電商矮幾分。從某種意義上說，B2C競爭到最后就是物流配送的競爭，而這正是蘇寧的強項所在。

　　當然，外界也不乏質(zhì)疑蘇寧線上、線下銷售沖突及物流整合的問題。在張近東看來，這個問題并沒有外界想象那么嚴重，其在做戰(zhàn)略規(guī)劃時就已經(jīng)把相關問題考慮進去了。從蘇寧電器今年6月發(fā)布的55億元的募集資金使用規(guī)劃來看，其已經(jīng)將蘇寧線上、線下的物流協(xié)調(diào)問題進行了綜合設計。

　　圖二是蘇寧的物流配送示意圖，蘇寧根據(jù)其線上線下設立了兩套物流系統(tǒng)，分別由兩個物流管理中心控制—大件商品物流管理中心、小件商品物流管理中心。其中大件商品物流系統(tǒng)由線上、線下共享，而小件商品物流系統(tǒng)則由蘇寧易購獨立支配。

　　在由蘇寧易購獨立控制的小件商品物流管理中心，將在全國設立8～10個全自動化的配送中心，分布于南京、北京、上海、廣州、成都、沈陽、武漢、西安等8個城市。8個自動化的配送中心再依托實體門店騰出部分空間設立配送點。李斌說道：“我擴建配送點比誰都快，可以在一夜之間將一千多家門店擴建成配送點。”從配送點到消費者的“最后一公里”，由蘇寧易購自己組建配送隊伍。“目前小件配送人員全國大約是2000多人，接下來還要大量增加，一方面通過招募一方面通過內(nèi)部調(diào)配。”

　　而由線上線下共享的大件物流配送部分，無論是貨源供應、貨物倉儲還是物流配送，皆不設立優(yōu)先級，也就是說線上、線下是平等的。李斌說道：“線上、線下都有的產(chǎn)品方面，我們的采購、倉儲是共享的，產(chǎn)品的分配也不會由人工去干預，由系統(tǒng)自動分配。比如到今天下午4點鐘，易購賣了1萬臺，庫存也只有1萬臺，那所有貨都是易購賣了。按照系統(tǒng)的設計，誰先賣誰先取。目前線上、線下產(chǎn)品的重疊度相對還是比較高，但是隨著品牌商的介入以及我們對線上消費者需求的把握更加準確以后，產(chǎn)品的差異化會逐漸錯開。”

　　跟據(jù)蘇寧后臺系統(tǒng)設置，大件家電物流管理中心將同時接收線上B2C與線下實體店的訂單數(shù)據(jù)，并且統(tǒng)一按照時間先后向配送中心發(fā)出送貨指令。在共享的大家電倉儲這塊，蘇寧在全國設立60個區(qū)域配送中心，實現(xiàn)大件電器由配送中心直接運送至消費者家門口。

　　在目前電商普遍在追求物流速度的背景下，蘇寧易購物流負責人喬勇提出了一個更高層次的物流理念：“其實越來越多的網(wǎng)購族，慢慢對網(wǎng)購開始適應，他們也從最開始的追求物流及時性，轉(zhuǎn)向物流準時性。”也就是說，并不是每個消費者都追求送貨的速度，電商物流配送的最高層次是，“在指定的時間送到消費者指定的地點”。

　　而對于線上線下可能產(chǎn)生的價格沖突問題，李斌解釋道：“我們不擔心，即使對線下有影響，也不是蘇寧易購對線下的影響，而是整個B2C市場對線下的影響，消費者如果離開線下，即使不到蘇寧易購也可能到其他B2C去購買。所以蘇寧易購完全不考慮對線下的影響，這個問題整個蘇寧集團是非常明確的。”

　　這樣一整套無縫對接的線上線下供應鏈及物流配送系統(tǒng)，由于整個蘇寧的體量，其規(guī)模優(yōu)勢及網(wǎng)絡覆蓋密度，使得其他電商短期內(nèi)難以超越。這也正是蘇寧易購進軍B2C的底氣所在。

　　李斌總結(jié)道：“B2C市場一定要實現(xiàn)從投資性驅(qū)動向經(jīng)營性驅(qū)動轉(zhuǎn)型，但是在B2C行業(yè)我們看到好像沒有人在談盈利，都在說做規(guī)模、占市場，除了燒錢還是燒錢。像京東商城說去年做了103億凈虧10個億，好像這是很光榮的事情，我真是覺得很奇怪，這樣的企業(yè)再下去怎么辦？所以像蘇寧這一類的有零售基因血統(tǒng)的企業(yè)進入電子商務行業(yè)，一定會促進這個行業(yè)的良性循環(huán)。”

　　IBM電商咨詢顧問段新乙認為：“電子商務的核心是商務，京東、當當?shù)燃冸娮由虅掌髽I(yè)，對于商務的理解深度是遠不及傳統(tǒng)企業(yè)的，這就給了傳統(tǒng)企業(yè)介入電子商務很大的機會。”