為什么傳統(tǒng)零售企業(yè)B2C霸主是蘇寧？

20億、59億，這是2010年2月正式上線(xiàn)的蘇寧易購(gòu)交出的成績(jī)單。兩年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)近300%的增長(zhǎng)，均占據(jù)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)在線(xiàn)零售的頭把交椅。2012年目標(biāo)設(shè)立，直奔300億！以3C家電起家的線(xiàn)下實(shí)體連鎖店為何在短暫兩年時(shí)間取得如此佳績(jī)，并能保持高速增長(zhǎng)？答案關(guān)鍵詞：高投入、狂擴(kuò)張、低價(jià)戰(zhàn)。
【本文作者】   Domarketing  類(lèi)容貢獻(xiàn)者    李清樂(lè)@e度觀察
沒(méi)錯(cuò)！作為蘇寧集團(tuán)線(xiàn)上銷(xiāo)售主力軍的蘇寧易購(gòu)，能保持如此高速增長(zhǎng)，首先離不開(kāi)蘇寧集團(tuán)的豐富資源，“富二代”的基因使得自己信心百倍，出手闊綽，瘋狂擴(kuò)張、價(jià)格戰(zhàn)，只是光鮮成績(jī)的“催化劑”。

原因就如此簡(jiǎn)單嗎？深思之余，如此“粗放型”增長(zhǎng)模式的效果與華麗數(shù)字構(gòu)成的邏輯還有待考量！我們暫且不討論一系列數(shù)字的水分有多少，不糾結(jié)不同來(lái)源數(shù)字之間的差異，數(shù)字只是代表一種邏輯，反映一種現(xiàn)象。

筆者主要從行業(yè)（外部）角度與蘇寧（內(nèi)部）因素來(lái)思考，而分析維度主要是市場(chǎng)情況、品類(lèi)、財(cái)務(wù)、消費(fèi)者。

問(wèn)題一：以蘇寧代表，為什么3C家電會(huì)成為傳統(tǒng)零售進(jìn)入電商大潮的主力軍？

反觀2010年與2011年B2C TOP30時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，以家3C（數(shù)碼）家電起家的電商分別占到8/30、10/30;另外，據(jù)第三方研究機(jī)構(gòu)發(fā)布的數(shù)據(jù)，從整體B2C市場(chǎng)的交易份額來(lái)看，2009年，已知的3C（數(shù)碼）家電類(lèi)自主B2C總交易額占整個(gè)自營(yíng)B2C市場(chǎng)的38.9%，2010年則占40.5%，到2011年時(shí)已占到了43.1%。

線(xiàn)下3C家電專(zhuān)賣(mài)的另一霸頭，國(guó)美電器以10億交易額的成績(jī)，成為2011年傳統(tǒng)企業(yè)在線(xiàn)零售的TOP2，如果看時(shí)間的話(huà)，蘇美做電商還沒(méi)有美邦早，但結(jié)果截然相反；看領(lǐng)域的話(huà)，線(xiàn)下零售最具發(fā)言權(quán)的當(dāng)屬綜合百貨類(lèi)的商場(chǎng)或超市，但在TOP30名單中只見(jiàn)銀泰網(wǎng)。

從品類(lèi)毛利方面看，毛利從高到低的依次排序應(yīng)為：服飾、家居、圖書(shū)、家電、3C。在價(jià)格戰(zhàn)的狂轟亂炸下，就目前而言，行業(yè)毛利平均水平均在急劇下降，最為明顯的也是3C家電（5%~7%），雖然3C家電的毛利率最低，但成交單客價(jià)卻名列前茅（除奢侈品外），蘇寧易購(gòu)2010年的單客價(jià)在1000+。

若是如此，估計(jì)有人會(huì)問(wèn)，服飾的購(gòu)買(mǎi)頻率要遠(yuǎn)高于其他品類(lèi)，為什么不能催生傳統(tǒng)企業(yè)在線(xiàn)零售霸主？沒(méi)錯(cuò)，但靠考慮它們之間的標(biāo)準(zhǔn)化差異與選擇空間，3C家電作為標(biāo)準(zhǔn)化程度高的品類(lèi)，價(jià)格（參數(shù)）透明程度及集中化程度要遠(yuǎn)高于服飾。因此，消費(fèi)者在選擇買(mǎi)昂貴3C家電產(chǎn)品時(shí)往往回去集中化高信得過(guò)的家電連鎖商場(chǎng)，而服飾的話(huà)，消費(fèi)水平不一樣，當(dāng)然會(huì)呈現(xiàn)多元化選擇。

2011年，服飾B2C規(guī)模約為412億，淘寶就占據(jù)69%的規(guī)模，占其自身交易額的32%，3C家電交易額構(gòu)成其比例還不到10%，所以我們就不難理解，今年五月，天貓電器城宣布投入2億元，為商家提供現(xiàn)金補(bǔ)貼，加入價(jià)格戰(zhàn)的意圖。

隨著今年五月，電商價(jià)格戰(zhàn)的再次升級(jí)，而資本市場(chǎng)不見(jiàn)回暖，線(xiàn)下零售必然會(huì)受到嚴(yán)重沖擊，線(xiàn)上日子很難過(guò)，但機(jī)會(huì)卻稍縱即逝，有資源有堅(jiān)韌之心的電商才能熬到后天太陽(yáng)出來(lái)。

推論，以2012年作為分水嶺，隨著蘇寧國(guó)美傳統(tǒng)零售的全力在線(xiàn)上布局，京東、易迅等調(diào)整步伐加速成長(zhǎng)，后起之秀若還以3C家電是突破口，幾乎以不再可能；其次，3C家電類(lèi)電商企業(yè)的毛利被價(jià)格戰(zhàn)不斷稀釋?zhuān)质侨狈ζ放埔鐑r(jià)能力且難以在打造自有品牌的品類(lèi)，不能只用價(jià)格戰(zhàn)催生規(guī)模效應(yīng)作為衡量指標(biāo)，尋求可持續(xù)增長(zhǎng)點(diǎn)，迫在眉睫。

問(wèn)題二：蘇寧新的增長(zhǎng)點(diǎn)會(huì)在哪？

線(xiàn)上電商價(jià)格戰(zhàn)打得熱火朝天，線(xiàn)下不只是傳統(tǒng)零售的日子不好過(guò)，看到最近日本松下、索尼、夏普等著名電子企業(yè)巨虧、裁員、市值蒸發(fā)，一瞬間集體突變，令人寒顫。作為一個(gè)信號(hào)，可想而知，擁有國(guó)際知名品牌企業(yè)都難逃厄運(yùn)，其他中小企業(yè)就不言而喻。

像蘇寧國(guó)美這樣線(xiàn)下又有千億級(jí)銷(xiāo)售額規(guī)模的零售企業(yè)，與其他電商相比，在于供應(yīng)商談判時(shí)議價(jià)能力明顯有優(yōu)勢(shì)，及成熟的倉(cāng)儲(chǔ)布局，降低了供應(yīng)鏈采購(gòu)成本，挑起價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)然需要供應(yīng)商的配合，供應(yīng)商一步步的讓利，加促了自身的虧損，難免有點(diǎn)“線(xiàn)上渠道價(jià)格戰(zhàn)，線(xiàn)下品牌商買(mǎi)單”的味道，但這種局面只能在電商洗牌中持續(xù)，并非長(zhǎng)久之計(jì)。

以張近東為首的管理層是聰明的，在去年下半年就意識(shí)到這類(lèi)問(wèn)題。新的可持續(xù)增長(zhǎng)點(diǎn)---擴(kuò)張品類(lèi)，所以，加快擴(kuò)張步伐，圖書(shū)、服飾、百貨等頻道相繼上線(xiàn)。與主業(yè)相比，除了標(biāo)準(zhǔn)化程度高的圖書(shū)業(yè)務(wù)，操盤(pán)相對(duì)簡(jiǎn)單，其他業(yè)務(wù)自營(yíng)毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，讓人擔(dān)憂(yōu)也是理所當(dāng)然。

從擴(kuò)張品類(lèi)到服務(wù)擴(kuò)張，團(tuán)購(gòu)、在線(xiàn)旅游甚至支付，戰(zhàn)線(xiàn)全面鋪開(kāi)。思考三點(diǎn)：1.IT系統(tǒng)是否跟得上？2.物流體系能否保證？3.如何產(chǎn)生用戶(hù)“黏性”？“冒進(jìn)”欠思量，“二八定律”（意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷多.帕托提出，80%的效果由20%的資源產(chǎn)生）告訴我們，并非高投入就有相應(yīng)的回報(bào)，相對(duì)而言，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大。很明顯，蘇寧需要正確的時(shí)間正確的選擇，做正確的事。

反思下來(lái)，盲目擴(kuò)張也不是最佳的增長(zhǎng)點(diǎn)，答案京東已經(jīng)給出---自營(yíng)+平臺(tái)。另一增長(zhǎng)點(diǎn)，只有通過(guò)規(guī)模與效率來(lái)協(xié)同提升，擴(kuò)張是必然，減小危機(jī)的解藥—pop（開(kāi)放平臺(tái)）。對(duì)比兩組數(shù)據(jù)：截止2011年蘇寧易購(gòu)80萬(wàn)SKU；京東商城POP就有70萬(wàn)SKU，并保持在22%的月增長(zhǎng)率，預(yù)計(jì)2012年P(guān)OP實(shí)現(xiàn)120億交易額。

POP模式既豐富品類(lèi)，又降低擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，但就目前蘇寧易購(gòu)的線(xiàn)上資源和基礎(chǔ)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，所以我們也可以說(shuō)蘇寧的“冒進(jìn)”是正確的！

問(wèn)題三：蘇寧是在“長(zhǎng)跑”還是“短跑”？

蘇寧易購(gòu)，作為典型的零售企業(yè)，雖然缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，但是雄厚的家底在電商班子中繳得起“學(xué)費(fèi)”。進(jìn)軍電商的蘇寧異常高調(diào)，挑釁一個(gè)個(gè)對(duì)手，視乎做好了沖刺準(zhǔn)備。勇氣可嘉，底氣十足，可未必能將先天優(yōu)勢(shì)有機(jī)轉(zhuǎn)換，左右手互博看如何取舍。

蘇寧2012年Q1財(cái)報(bào)顯示，在國(guó)內(nèi)擁有連鎖店1675家，其中一季度調(diào)整/關(guān)閉35家，預(yù)計(jì)第二季度會(huì)調(diào)整/關(guān)閉50家，在核心商業(yè)區(qū)店面年租費(fèi)用從第三年起，在上一年的基礎(chǔ)上保持3%的平均增長(zhǎng)。筆者認(rèn)為，一二線(xiàn)城市網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)成熟，地面租金及員工工資上漲壓力劇增，是蘇寧縮減線(xiàn)下，加強(qiáng)線(xiàn)上攻勢(shì)的首要任務(wù)；而三四線(xiàn)城市網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)不成熟，線(xiàn)上以3C家電打開(kāi)比較難，讓淘寶、凡客等以服飾為主的電商企業(yè)培育次級(jí)市場(chǎng)，在此期間，蘇寧全面布局，完善非重點(diǎn)城市基礎(chǔ)設(shè)施，以逸待勞。

另外，2012年Q1蘇寧管理費(fèi)用同比增長(zhǎng)105.52%（不包含職工薪酬），銷(xiāo)售費(fèi)用同比增長(zhǎng)35.11%（價(jià)格戰(zhàn)及廣告投入加大拉動(dòng)），在建工程總同比增長(zhǎng)38.16%（主要在倉(cāng)儲(chǔ)物流投入）。很明顯，管理費(fèi)用的增長(zhǎng)與其它二者不協(xié)調(diào)，隨著價(jià)格戰(zhàn)的升溫，預(yù)計(jì)Q2銷(xiāo)售費(fèi)用將明顯增加；相比京東，要想做到絕佳的客戶(hù)體驗(yàn)，在建工程還得加大投入。

眾所周知，電商賽跑是一場(chǎng)馬拉松，并非百米沖刺。蘇寧卻自造亂象，全力沖刺，追求規(guī)模效益，往往會(huì)迷失自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。誠(chéng)然，打造一個(gè)高效能團(tuán)隊(duì)是馬拉松取勝的關(guān)鍵，這方面，蘇寧不妨學(xué)習(xí)亞馬遜、京東，既敞開(kāi)胸懷接納吸收優(yōu)秀人才，又自行輸入“新血液”——管培生。

結(jié)語(yǔ)：《孫子兵法﹒軍形》“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。”線(xiàn)下有可勝之勢(shì)的蘇寧善戰(zhàn)，在線(xiàn)上覺(jué)醒較快，又不滿(mǎn)足現(xiàn)有成績(jī)，但不可追逐“粗放式”增長(zhǎng)，若想線(xiàn)上完勝，還需看清敵情，戰(zhàn)略性跟進(jìn)，尋找新機(jī)。如此一來(lái)，對(duì)蘇寧最大的考驗(yàn)就資源調(diào)度優(yōu)化及整體運(yùn)營(yíng)效率。