美國(guó)生鮮電商Webvan失敗和亞馬遜的成功

　　從美國(guó)生鮮電商Webvan失敗和亞馬遜的成功，看生鮮電商該如何發(fā)展?

　　20年前就開(kāi)始做生鮮O2O的Webvan：把行業(yè)帶入了深淵比起生鮮O2O在中國(guó)如火如荼的發(fā)展，美國(guó)的生鮮O2O一直不見(jiàn)起色。

　　其實(shí)，美國(guó)的生鮮O2O可以向前追溯到1996年。但是我們都會(huì)疑惑，美國(guó)20年前就有生鮮O2O了，可為什么落后于中國(guó)?究其原因，必須從一家名叫Webvan的公司說(shuō)起。Webvan創(chuàng)辦于1996年，是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司，線(xiàn)上交易，線(xiàn)下運(yùn)輸，有自己的倉(cāng)儲(chǔ)、分銷(xiāo)系統(tǒng)，配送的是新鮮的雜貨。今天看來(lái)沒(méi)什么特別的，但是20多年前，這是難以想象的。我們來(lái)看一下這家公司的發(fā)展。這家公司1996年12月成立，成立2個(gè)月之后，VC跟進(jìn)，1997年VC投入第一筆錢(qián)，經(jīng)過(guò)兩年的研發(fā)，第一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)全面上線(xiàn)，上線(xiàn)一個(gè)月之后，開(kāi)始接受第一筆訂單，真正跟用戶(hù)第一次親密接觸。Webvan的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)1999年建成，位于舊金山，可以覆蓋整個(gè)舊金山61英里半徑的范圍，倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的建設(shè)包含了非常復(fù)雜的算法，即使放在現(xiàn)在，某些方面也很先進(jìn)。我們可以從兩個(gè)基本數(shù)據(jù)看到這個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)花費(fèi)了怎樣的心血——投入4000萬(wàn)美元，僅僅是各種線(xiàn)路就花費(fèi)了500萬(wàn)美元。同樣在1999年，Webvan簽訂了一份10億美元合約，把倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)在全美復(fù)制。簽約之后一個(gè)月，1999年8月份的IPO，這家公司備受追捧，在最高點(diǎn)時(shí)市值達(dá)到了80億美元。但是這家公司最終的命運(yùn)是在運(yùn)行了兩年之后，也就是2001年7月份，宣告破產(chǎn)。如果把它的訂單數(shù)和消耗的資金做一個(gè)對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)，Webvan每接受一筆訂單，消耗的資金是130美元。

　　不僅如此，這家公司的破產(chǎn)不僅把自己帶入深淵，最重要的是把整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶入了深淵。因?yàn)檫@家公司的慘敗，導(dǎo)致很長(zhǎng)一段時(shí)間所有的VC都不敢踏入這個(gè)行業(yè)，直到2011年才又有VC開(kāi)始進(jìn)入。這就是為什么美國(guó)生鮮行業(yè)O2O在20年前就開(kāi)始了，現(xiàn)在卻落后于中國(guó)。我們想一下，在舊金山用4000萬(wàn)美元建一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，要讓這個(gè)倉(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)盈利平衡，關(guān)鍵的指標(biāo)是什么?是訂單數(shù)。而這家公司沒(méi)有一個(gè)倉(cāng)庫(kù)達(dá)到了盈利平衡點(diǎn)，沒(méi)有一個(gè)倉(cāng)庫(kù)吸引的訂單數(shù)能夠接近這個(gè)平衡點(diǎn)，每一個(gè)倉(cāng)庫(kù)的訂單數(shù)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于這個(gè)平衡點(diǎn)。這家公司在沒(méi)有達(dá)到盈利平衡點(diǎn)之前，就已經(jīng)覆蓋到33個(gè)城市，這就是公司破產(chǎn)的原因。這個(gè)例子引發(fā)了美國(guó)VC界對(duì)這種“傳統(tǒng)火箭發(fā)射式”創(chuàng)業(yè)邏輯的反思。Webvan帶給硅谷的啟示：“火箭式發(fā)射”創(chuàng)業(yè)是不行的從Webvan這個(gè)例子可以看到，美國(guó)硅谷從1970年代一直到2000年間，走的都是“火箭式發(fā)射”的創(chuàng)業(yè)邏輯。這里必須解釋一下什么是“火箭式發(fā)射”。這種創(chuàng)業(yè)邏輯的起點(diǎn)是以創(chuàng)業(yè)者自我為中心。

　　“火箭式發(fā)射”創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新往往開(kāi)始于天才人物的天才構(gòu)思，他們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)環(huán)境是高度可控的，創(chuàng)業(yè)的各種參數(shù)是高度確定的，未來(lái)是可以高度準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)和分析的。另外，用戶(hù)需求基本是已知的，解決方案也是非常確定的。打個(gè)比方，就等于起點(diǎn)固定，終點(diǎn)固定，賽道也固定，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要做的就是不斷計(jì)劃、執(zhí)行和優(yōu)化。但是Webvan的失敗，以及互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，讓硅谷開(kāi)始反思“火箭式發(fā)射”的創(chuàng)業(yè)邏輯。這個(gè)反思就是把創(chuàng)業(yè)者從一個(gè)高度可控的環(huán)境中，推到一個(gè)高度不可控的環(huán)境中，這就是四五年前硅谷掀起的“精益創(chuàng)業(yè)”運(yùn)動(dòng)。

　　“精益創(chuàng)業(yè)”模式和“火箭式發(fā)射”模式最大的區(qū)別是，精益創(chuàng)業(yè)不是“以創(chuàng)業(yè)者自我為中心”開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，而是真正聚焦于“以用戶(hù)為起點(diǎn)”的創(chuàng)業(yè)模式，然后通過(guò)和用戶(hù)互動(dòng)來(lái)完成創(chuàng)業(yè)的過(guò)程。在“火箭式發(fā)射”方式下，用戶(hù)的痛點(diǎn)和解決方案可以計(jì)劃，可以預(yù)測(cè)。而“精益創(chuàng)業(yè)”方式下，無(wú)論再仔細(xì)的計(jì)劃和預(yù)測(cè)，用戶(hù)的痛點(diǎn)都是不可知的，也不知道真實(shí)有效的解決方案是什么。如果做一個(gè)圖解，我們可以看到，創(chuàng)業(yè)者自己想象的用戶(hù)痛點(diǎn)和真實(shí)的用戶(hù)痛點(diǎn)之間有著巨大的鴻溝，無(wú)論做多么仔細(xì)的計(jì)劃，用戶(hù)痛點(diǎn)和解決方案總是存在一個(gè)鴻溝。而這個(gè)鴻溝的縮小，可以通過(guò)精益創(chuàng)業(yè)的方式盡量彌補(bǔ)。

　　亞馬遜如何在生鮮O2O領(lǐng)域精益創(chuàng)業(yè)?

　　我們可以再用一個(gè)小例子來(lái)表現(xiàn)“精益創(chuàng)業(yè)”模式和“火箭式發(fā)射”模式的本質(zhì)區(qū)別。這個(gè)案例和Webvan有一些相似之處。Webvan破產(chǎn)6年之后的2007年，有一家公司悄悄進(jìn)入了在線(xiàn)生鮮果蔬銷(xiāo)售行列，這就是亞馬遜公司。亞馬遜公司成立了一個(gè)在線(xiàn)銷(xiāo)售生鮮果蔬的部門(mén)Fresh，但是Fresh不是“火箭式發(fā)射”的方式，它是“精益創(chuàng)業(yè)”的方式。亞馬遜分布全球，但是2007年亞馬遜進(jìn)入這個(gè)的行業(yè)時(shí)只選取了單一的城市——西雅圖。為什么選擇西雅圖?因?yàn)槲餮艌D對(duì)新鮮事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆蓋整個(gè)城市，而是選擇了西雅圖的幾個(gè)小區(qū)，選擇的小區(qū)也有自己的特點(diǎn)。中國(guó)的生鮮O2O從外面學(xué)到了很多，例如聚焦收入較高、居住密度比較高的小區(qū)。居住密度在中國(guó)不是問(wèn)題，中國(guó)一個(gè)小區(qū)就是一千戶(hù)，但是在美國(guó)這是一個(gè)很大的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)亞馬遜聚焦的小區(qū)有幾個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)是收入相對(duì)較高，一個(gè)是居住密度較高。這個(gè)模式測(cè)試5年之后，亞馬遜才開(kāi)始進(jìn)入第二個(gè)城市——洛杉磯。

　　2012年Fresh進(jìn)入洛杉磯，同樣不是進(jìn)入整個(gè)城市，只是覆蓋幾個(gè)小區(qū)。幾年過(guò)去了，還在不斷測(cè)試。8年之后的今天，這家公司還沒(méi)有進(jìn)入第三個(gè)城市，還是只在西雅圖和洛杉磯。亞馬遜的模式是“精益創(chuàng)業(yè)”模式，對(duì)Fresh的分析可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)關(guān)鍵信息：第一個(gè)關(guān)鍵信息是，使用亞馬遜服務(wù)的必須是高級(jí)會(huì)員，而且必須另外付299美元，可見(jiàn)精益創(chuàng)業(yè)是一個(gè)做減法的態(tài)度，做加法之前先濾掉不相關(guān)的用戶(hù)。

　　299美元說(shuō)明這批人有兩個(gè)重要特征：第一，這批人的痛點(diǎn)是如此痛，以至于對(duì)解決方案高度苛求，能夠容忍初始解決方案的不完美;第二，一旦解決方案對(duì)他有作用，他有很強(qiáng)的傳播力。第二個(gè)關(guān)鍵信息是，同樣的商業(yè)模式，同樣的創(chuàng)業(yè)熱情，當(dāng)你有不同的創(chuàng)業(yè)方法論時(shí)，可能有截然不同的結(jié)果。