易果生鮮電商:要做生鮮新零售的“軍火商”

　　作為生鮮電商之一的易果生鮮創(chuàng)立于2005年，從最初單一的電子商務(wù)，逐步發(fā)展覆蓋自營渠道(易果生鮮官網(wǎng)、天貓旗艦店)，獨(dú)家運(yùn)營渠道(天貓生鮮超市和蘇鮮生)，及新零售渠道(淘寶便利店、釘釘、閃電購、海爾、松下等)的全鏈條生鮮供應(yīng)平臺。易果生鮮先后獲得阿里巴巴、蘇寧等共計(jì)5億美元融資。2016年，易果生鮮正式升級為易果集團(tuán)，旗下包括易果電子商務(wù)有限公司，易果供應(yīng)鏈公司和安鮮達(dá)(冷鏈物流)三家全資子公司。

　　近日新零售智庫采訪了金光磊，他表示，易果希望成為生鮮新零售“軍火商”，將從兩個方面著手：

　　一是供應(yīng)鏈

　　●對于國產(chǎn)供應(yīng)鏈，通過整合前端對品質(zhì)、大小、產(chǎn)期、產(chǎn)地的需求，建立“馬克標(biāo)準(zhǔn)”，再輸出給上游，指導(dǎo)他們進(jìn)行生產(chǎn)和種植，倒逼國內(nèi)供應(yīng)鏈改進(jìn)。同時建立供應(yīng)鏈扶持部門，提供資本、技術(shù)、市場等全方位的扶持。

　　●進(jìn)口供應(yīng)鏈，在全球范圍內(nèi)，選取優(yōu)質(zhì)品牌和產(chǎn)品，彌補(bǔ)薄弱的國產(chǎn)供應(yīng)鏈，以滿足用戶的消費(fèi)升級需求。

　　二是“賦能”

　　金光磊表示易果的供應(yīng)鏈能力要像U盤一樣，即插即用。

　　●首先是將生鮮能力，通過標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化之后形成生鮮云。具體模塊包括：商品采購、冷鏈倉儲、客服、物流配送、品類規(guī)劃、大數(shù)據(jù)、市場營銷、IT支持、包裝加工等。

　　●其次建立多套中臺系統(tǒng)，分別對應(yīng)五個不同的業(yè)態(tài)，以事業(yè)部的形式對接外部不同的渠道，應(yīng)對不同類型式場景。

　　●最后，易果不僅是把自己的優(yōu)勢賦能給合作伙伴，也可以把合作伙伴的能力拿過來賦予另外的合作伙伴，形成一個真正的生態(tài)。

　　前兩年風(fēng)生水起的O2O其實(shí)是一次不太標(biāo)準(zhǔn)化的新零售，只是把線上線下關(guān)聯(lián)起來而已?，F(xiàn)在的新零售，從阿里發(fā)出的信號來看，不單單是幫人跑腿的O2O，是真正意義的新零售。

　　在整個阿里的新零售體系里面，易果的作用是在生鮮品類切入，借助供應(yīng)鏈優(yōu)勢，提供商品采購、品類規(guī)劃、物流體系對接等多種服務(wù)為一體的一攬子工程。前端我們跟阿里系的合作，包括閃電購、釘釘、天貓等。阿里之外有蘇鮮生、海爾、小紅書、唯品會等。都是通過生鮮供應(yīng)鏈去對接各個渠道。我們認(rèn)為生鮮新零售完成線上線下融合之后，背后的軍火商，也就是提供彈藥的角色會很重要。

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)且坠膬?yōu)勢。生鮮電商在中國的12年發(fā)展，依然沒有得到爆發(fā)式增長。消費(fèi)者日益增長、升級的生鮮需求，從商品和服務(wù)角度并沒有得到有效的匹配。根源在于“生鮮”而非“電商”。傳統(tǒng)生鮮鏈條上非標(biāo)準(zhǔn)化、非品牌化等問題，嚴(yán)重制約了行業(yè)的健康有序發(fā)展。