新零售大變局是否來臨?

　　新零售是四年前馬云在云棲大會上所提出的概念，在這幾年的發(fā)展里，無數企業(yè)開始布局新零售的業(yè)務，許多零售企業(yè)對此更是趨之若鶩，爭先恐后地爭奪這塊“蛋糕”，不惜血本也要入局新零售這個領域，阿里作為新零售的領頭羊，是新零售的實際輸出方，那么新零售的大變局是否來臨呢?

　　大潤發(fā)、銀泰、星巴克等在傳統快消領域呼風喚雨的巨頭都正積極響應。理想很美，但現實總十分骨感。一些傳統零售玩家在改造過程中投入和產出始終不成比例，于是走起回頭路。入局較早的永輝扛不住虧損，已于兩年前剝離云創(chuàng)業(yè)務，去年永輝繼續(xù)對該業(yè)務進行合并，目前正重新聚焦在傳統超市業(yè)態(tài)的擴店上。除了和淘鮮達仍保持著良好的合作、繼續(xù)在配送上做做文章，高鑫零售在這個領域遲遲未創(chuàng)造出新驚喜，而是將關注點轉回歐尚和大潤發(fā)的整合。

　　目前看來，新零售所創(chuàng)造的幸運和奇跡大多只出現在新物種身上——直營、數據驅動、線上線下一體是描述這些新物種的關鍵詞。盒馬、瑞幸和便利蜂算得上各自領域最典型的例子。盡管這三家公司都積累了不錯的用戶基數和品牌心智，甚至成了許多消費者生活中必不可少的一部分，但它們仍要小心謹慎撐到整體盈利的那天：盒馬和瑞幸仍然需要驗證自己的盈利模式，而便利蜂也在持續(xù)做大規(guī)模，并一早做好了長期不盈利的準備。

　　疫情席卷令他們的2020年負擔更重。最嚴峻時期，瑞幸全國4500多家門店中僅有500家還在營業(yè)，體量越大，恢復常態(tài)需要的時間越長;便利蜂超過9成門店在疫情期間24小時營業(yè)，這意味著銳減的收入和沒有太多減少的運營成本;作為生鮮大軍中的一員，盒馬看似是這場疫情中得到不少意外收獲的玩家之一，獲得了激增的流量和訂單，但它也正面臨如何實現用戶留存的問題。

　　距馬云提出“新零售”，已過去四年半。期間，無數零售企業(yè)對此趨之若鶩，不惜血本也要為自己打上“新零售”標簽。帶頭吃螃蟹的阿里仍掌握了最大主動權，不僅孵化出盒馬等“新物種”，也成為新零售實操系統最大輸出方，大潤發(fā)、銀泰、星巴克等在傳統快消領域呼風喚雨的巨頭都正積極響應。理想很美，但現實總十分骨感。

　　一些傳統零售玩家在改造過程中投入和產出始終不成比例，于是走起回頭路。入局較早的永輝扛不住虧損，已于兩年前剝離云創(chuàng)業(yè)務，去年永輝繼續(xù)對該業(yè)務進行合并，目前正重新聚焦在傳統超市業(yè)態(tài)的擴店上。除了和淘鮮達仍保持著良好的合作、繼續(xù)在配送上做做文章，高鑫零售在這個領域遲遲未創(chuàng)造出新驚喜，而是將關注點轉回歐尚和大潤發(fā)的整合。

　　目前看來，新零售所創(chuàng)造的幸運和奇跡大多只出現在新物種身上——直營、數據驅動、線上線下一體是描述這些新物種的關鍵詞。盒馬、瑞幸和便利蜂算得上各自領域最典型的例子。盡管這三家公司都積累了不錯的用戶基數和品牌心智，甚至成了許多消費者生活中必不可少的一部分，但它們仍要小心謹慎撐到整體盈利的那天：盒馬和瑞幸仍然需要驗證自己的盈利模式，而便利蜂也在持續(xù)做大規(guī)模，并一早做好了長期不盈利的準備。

　　疫情席卷令他們的2020年負擔更重。最嚴峻時期，瑞幸全國4500多家門店中僅有500家還在營業(yè)，體量越大，恢復常態(tài)需要的時間越長;便利蜂超過9成門店在疫情期間24小時營業(yè)，這意味著銳減的收入和沒有太多減少的運營成本;作為生鮮大軍中的一員，盒馬看似是這場疫情中得到不少意外收獲的玩家之一，獲得了激增的流量和訂單，但它也正面臨如何實現用戶留存的問題。