蘋果派：電商的靈魂不是供應(yīng)鏈管理
電商的靈魂很容易被認(rèn)為是供應(yīng)鏈管理。這是因?yàn)橥粋€細(xì)分行業(yè)，電商通常比傳統(tǒng)企業(yè)更有價(jià)格優(yōu)勢。在有價(jià)格優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，就可以加快資金周轉(zhuǎn)和讓利潤“滾雪球”。
但這樣一來電商就不由自主地加大物流基礎(chǔ)設(shè)施的投入。電商很大的一部分成本在于獲得流量，如果再多分幾個倉，很容易成為“重資產(chǎn)公司”。當(dāng)電商變“重”后就會更加加快資金周轉(zhuǎn)，于是又不由自主地打價(jià)格戰(zhàn)。比價(jià)，又為一淘這樣的搜索引擎提供了市場。而消費(fèi)者也開始習(xí)慣在網(wǎng)上買最便宜的東西。
西米網(wǎng)“每公斤價(jià)值”的概念，就是對供應(yīng)鏈管理的“價(jià)值崇拜”。殼殼老爹已經(jīng)在派代網(wǎng)現(xiàn)身說法，電商應(yīng)該做品牌，通過獲得品牌的溢價(jià)來獲得可持續(xù)發(fā)展。還記得戴爾公司嗎？戴爾公司幾乎可以說是電商的鼻祖，供應(yīng)鏈管理做到了極致。但它的幾個強(qiáng)大的對手都沒有放棄做品牌。這是因?yàn)槊鎸οM(fèi)市場，如果要形成有效傳播，必須有產(chǎn)品之外的核心價(jià)值和極強(qiáng)的溝通能力。戴爾只會說：“我的電腦是性價(jià)比最高的”。而蘋果說：“我們的產(chǎn)品是最酷的，而且是選擇權(quán)最多的，有很多應(yīng)用軟件適合你”。
電商對供應(yīng)鏈管理的糾結(jié)，原因是亞馬遜以及線下的沃爾瑪已經(jīng)有很好的示范效應(yīng)。零售的本質(zhì)在過去看來就是在不追求高利潤率下放量銷售。這種指導(dǎo)思想下，造成了緊張的廠商關(guān)系。因?yàn)橹圃焐踢€要留出利潤去培養(yǎng)品牌，而零售商需要大規(guī)模采購做到薄利多銷。正是因?yàn)橛羞@種矛盾，為電商創(chuàng)造了一個新的生存發(fā)展空間。電商可以想一想，難道在物流上真的比沃爾瑪、家樂福能做到成本更低嗎？在零售市場上，是用戶把超市一站式購買的商品自己運(yùn)回家。正是因?yàn)檫@些商品是消費(fèi)者一次性集中采購的，另外一面就可以看到電商的訂單轉(zhuǎn)換率并不高，而運(yùn)營成本卻在不斷提高，定價(jià)能力卻逐漸減弱。這靠供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化真的能解決矛盾嗎？最便利、物流成本“最低”、行貨最多的可能還是大賣場。
這意味著電商要和大賣場進(jìn)行差異性定位。實(shí)際上，很多電商是從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為了在線制造商，盡管真正的制造環(huán)節(jié)可能是外包的，但是這些電商的主要精力在培育品牌，做好品牌傳播。由于互聯(lián)網(wǎng)平臺是一種自媒體，駕馭得當(dāng)是可以降低傳播成本的。所以少數(shù)電商活得還不錯。過去許多品牌制造商的大量精力實(shí)際上是在控制渠道，防止串貨，統(tǒng)一定價(jià)。這種格局在大賣場崛起后被打破了，從而形成了一種“供應(yīng)鏈管理”的崇拜。而一些大的電商不自覺地在模仿大賣場。而蘋果公司則繞開了電信運(yùn)營商的渠道，通過建立App商店，打通了市場的最后一公里。蘋果才是真正的電子商務(wù)公司。蘋果的開放模式、整合完整的產(chǎn)業(yè)鏈以及高度重視設(shè)計(jì)的特點(diǎn)，對于電商而言不是學(xué)不學(xué)的問題，而是不學(xué)就會死。所謂的不學(xué)蘋果，game over 。學(xué)到蘋果公司的精髓，電商就是自媒體，就是渠道，生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以外包。電商還怕啥呢？
