NALA如何做到“用戶0焦慮”？
NALA取得的成績
我們的毛利水平和凈利水平處于NALA三年歷史以來最高的水平。特別是化妝品類目，從去年綜合28%的毛利水平增加到33%的毛利水平。
B2C在2012年上半年主要是在市場、會員、產(chǎn)品、BI系統(tǒng)等、搭建了一支具有競爭力的團(tuán)隊(duì)。連續(xù)4個月保持銷售額業(yè)績增長，銷售額為年初1.6倍。目前位居化妝品B2C第三名，我們的B2C僅僅做了一年，前面的對手聚美和樂峰都做了。目前，沒有一個化妝品電子商務(wù)公司，甚至沒有一個電子商務(wù)公司同時在B2C和C2C平臺上都做得比我們好的。
B2C推出購物零焦慮計劃，17點(diǎn)前支付用戶當(dāng)日發(fā)貨,提升服務(wù)，依據(jù)RFM模型，搭建會員營銷體系、市場流量穩(wěn)步提升到4萬UV，推廣ROI持續(xù)提升到5。產(chǎn)品首頁重大改版引入win8風(fēng)格，交易流程優(yōu)化，與BI部門配合，搭建領(lǐng)先的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。B2C的各種產(chǎn)品，目前是全國化妝品電子商務(wù)網(wǎng)站中最好的。
C2C部分年初逐步實(shí)現(xiàn)毛利率可控，并先后完成了零售體系的搭建和CRM體系的搭建，逐步實(shí)現(xiàn)采購和銷售一體，并將數(shù)據(jù)化和精細(xì)化運(yùn)營提升了一層次，同時也完成團(tuán)隊(duì)的換血和整合，使目前的團(tuán)隊(duì)更具有競爭力。圍繞零售展開了大量的變革動作，逐步朝專業(yè)零售企業(yè)邁進(jìn)。其中開展了具有淘寶特色的高位計劃，以及完成了品類評估、庫存周轉(zhuǎn)評估、毛利率評估等數(shù)據(jù)模型的工具搭建，使得每個核心零售指標(biāo)都做到可控和可優(yōu)化，并在機(jī)制上推行銷售預(yù)算工具，使得銷售和采購形成了完整的商品流，為接下來庫存控制打下了基礎(chǔ)。
在CRM方面，引入了第三方工具，建立了用戶數(shù)據(jù)模型和會員運(yùn)營策略，在5月通過CRM刺激銷售近80萬，ROI高達(dá)1：89。
自主品牌板塊
自主品牌團(tuán)隊(duì)，目前完成了柏羽、美麗工匠、理膚師和美麗法則四個品牌的90多個SKU。銷售額的貢獻(xiàn)度是不到2%,但毛利貢獻(xiàn)度是5%。我們對自主品牌的期望是先保證最好的商品品質(zhì)不遜色于任何國內(nèi)外一線品牌，其次是維護(hù)一個出色的品牌感，最后才希望是銷售額和財務(wù)上的貢獻(xiàn)。自主品牌是我們未來的一個重要的商業(yè)發(fā)展方向。我們期望他們能為整個公司帶來更大的未來發(fā)展希望。
互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部板塊
在小范圍的投資下，也取得了優(yōu)異的成績。我們完成了一個圍繞互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品解決化妝品人群需求的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了部分的產(chǎn)品。首先是明確納米匯定位、目標(biāo)和工作重點(diǎn)，完成納米匯2.0開發(fā)，建立納米匯在NALA內(nèi)部推廣渠道。在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)達(dá)到2個1萬：5月7日PV達(dá)到11,401；6月27日UV達(dá)到10,960；截止6月29日入住納米匯的護(hù)膚和彩妝達(dá)人數(shù)已有201，周活躍達(dá)65%左右。
客服中心
客服部2012年重點(diǎn)在建立行業(yè)第一的用戶體驗(yàn)和員工的快樂、滿足以及提升。用戶體驗(yàn)方面致力于做到30s極致響應(yīng)時間、專業(yè)的美容顧問、發(fā)貨100%無異常、主動跟蹤客戶所有快件、售后問題一次解決無遺留、無障礙退款和零投訴。通過我們流程和培訓(xùn)的不斷優(yōu)化，基本都已達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，零投訴目標(biāo)我們?nèi)栽诶^續(xù)努力。
同時針對這個體系，我們進(jìn)行了專業(yè)的客服培訓(xùn)流程，制定符合客服中心的SOP、GMP等標(biāo)準(zhǔn)化操作，完善我們團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)專業(yè)技能。在完善服務(wù)的同時，客服中心也不斷發(fā)掘人才，培養(yǎng)人才，針對一系列的考核競爭，形成了李成成、張慧芳為主體的現(xiàn)有的客服中心管理層和一些儲備干部，帶領(lǐng)我們客服中心不斷完善我們的服務(wù)。
關(guān)于信息系統(tǒng)事業(yè)部
NALA信息系統(tǒng)包含OPS，PMS，WMS和CRM四大部分。前三者組成了NALA ERP系統(tǒng)，承載著NALA的整個零售業(yè)務(wù)，管理著從商品的采購、訂單處理、倉儲管理、配貨打包等所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；CRM將逐步承載起公司所有的客戶服務(wù)、主動營銷及客戶管理等工作；FS(財務(wù)系統(tǒng))則是公司財務(wù)的業(yè)務(wù)及管理系統(tǒng)。
OPS(訂單處理系統(tǒng))：處理所有零售渠道銷售的訂單，是客服的主要生產(chǎn)系統(tǒng)。它使客服可以一個工作臺中處理所有業(yè)務(wù)訂單，并比原先的第三方系統(tǒng)提升了效率。
PMS(采購系統(tǒng))：采購部門的生產(chǎn)系統(tǒng)，對于所有商品、供應(yīng)商等進(jìn)行管理，使采購部門可以在系統(tǒng)化的工具下優(yōu)化采購指標(biāo)，提升采購效率。系統(tǒng)結(jié)合所有銷售數(shù)據(jù)和庫存管理數(shù)據(jù)，為采購提供精確的采購建議，并動態(tài)管理安全庫存以有效降低庫存周轉(zhuǎn)。未來還將在系統(tǒng)中加入更多管理工具，以此優(yōu)化整體采購效率。
WMS(倉儲管理系統(tǒng))：精確管理所有庫存，使倉庫庫存精確率保持在99.5%以上；全面承載業(yè)務(wù)，對打單、配貨、QC、稱重、發(fā)貨等進(jìn)行全管理。
CRM(客戶關(guān)系管理)：全面系統(tǒng)化地管理所有零售渠道的客戶信息，整合所有訂單數(shù)據(jù)進(jìn)行客戶分類，對于客戶進(jìn)行分級服務(wù)與營銷，有效提升轉(zhuǎn)化率。未來將結(jié)合客戶偏好整合到前端零售渠道，以對用戶進(jìn)行個性化服務(wù)。
以上，我總結(jié)了主要幾個業(yè)務(wù)板塊的工作主要進(jìn)展。過去的一個季度，是行業(yè)的淡季。傳統(tǒng)零售里有句話：旺季練市場，淡季練團(tuán)隊(duì)
。我們經(jīng)過2010年和2011年的高速發(fā)展后，也發(fā)現(xiàn)了部分零售基礎(chǔ)設(shè)施的薄弱，今年的上半年，是我們最大化的穩(wěn)定和發(fā)展我們的零售基礎(chǔ)設(shè)施的半年。這半年，是NALA最健康的半年。
當(dāng)然，過去一個季度，我們也存在著
部分環(huán)節(jié)的較大的缺陷
(1)采購：
庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)到歷史最差水平，58天。雖然相比傳統(tǒng)零售的庫存周轉(zhuǎn)，這不是一個差的數(shù)據(jù)。但這是我們NALA從創(chuàng)辦以來，最差的庫存周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)。在采購環(huán)節(jié)，我們存在著較大的業(yè)務(wù)和管理問題，新品拓展，類目挖掘，采銷整合，供應(yīng)商關(guān)系等方面都無較大業(yè)務(wù)進(jìn)展。過去一個季度的熱賣商品缺貨，也直接導(dǎo)致銷售的停滯不前。
(2)銷售額增長不明顯：
集市中的曉風(fēng)妮紫店鋪的銷售額占比從2011年的71%降低到2012年的52%。淡季原因、熱門商品缺貨原因、C2C業(yè)務(wù)重點(diǎn)不在提升銷售額而轉(zhuǎn)為更扎實(shí)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，是主要原因。在2011年，我們四個季度的銷售額比例是2：3：6：8，也就是說70%以上的銷售額需要靠下半年來完成。如果今年，我們也走這樣的路線，我們是足以完成一個非常出色的銷售額。而這個銷售額是業(yè)內(nèi)前三名中最健康和穩(wěn)健。
過去的一個季度，是穩(wěn)定的一個季度。感謝所有475名員工的辛勤工作和創(chuàng)造力。每個季度，我們都會看到在NALA公司里有一些工作特別優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)和個人。
關(guān)于NALA
這些時間，我一直在思考一個問題。
NALA在消費(fèi)者心目中到底是什么？
我想了很久，我問了很多我們的客戶，她們希望的是什么。
第一，應(yīng)該是商品好
?。徽肥堑谝晃坏?，我們需要在供應(yīng)商資質(zhì)，采購質(zhì)檢等環(huán)節(jié)繼續(xù)加強(qiáng)，以更好的確立和宣傳我們的正品形象。然后希望NALA賣出去的每件商品，都是優(yōu)質(zhì)的，適合她使用的。無論這件商品來自一線大牌，還是二線歐美日韓國貨品牌，還是NALA的合作品牌或者自主品牌。商品好是第一位的。
第二，應(yīng)該是服務(wù)好
??；用戶體驗(yàn)在于細(xì)節(jié)，從采購、收貨、倉儲、發(fā)貨、推廣、設(shè)計、售前售后、社區(qū)建設(shè)等環(huán)節(jié)，我們無時不刻不在和客戶打交道，每一個細(xì)節(jié)的工作不到位，都能讓顧客產(chǎn)生不良的反應(yīng)。我們希望把用戶體驗(yàn)的每個指標(biāo)，都分解成每個員工工作的一個重要目標(biāo)，在日常工作中，每一分鐘都去想我們的顧客會如何想，顧客希望我們怎么做，怎么能讓你的用戶感到滿意。
各位同事，您的每份工作，都很重要，它們會直接反應(yīng)到消費(fèi)中心目中對NALA的商品和服務(wù)的感受，這會對公司的發(fā)展形成重要的影響。例如，每天能審出去和發(fā)出去的包裹，為什么審不出去，發(fā)不出去？我們是否檢驗(yàn)我們每一件商品是否讓顧客滿意？我們是否在客服的時候準(zhǔn)確的推薦適合用戶的商品？我們發(fā)現(xiàn)了很多售后的問題，是否從你開始，就有效的解決了？我們的頁面的宣傳和設(shè)計，是否夸張和欺騙消費(fèi)者？這個圖片的拍照和設(shè)計，是否準(zhǔn)確的傳達(dá)了商品的賣點(diǎn)，是否能否真實(shí)的展示商品的效果？等等等。我們發(fā)現(xiàn)，有一些問題總會積壓著，因?yàn)橛行┎块T和有些員工總會應(yīng)付著，我們太缺少站出來，主動解決問題的人。我們喊“用戶0焦慮”喊了三年，可以今天我覺得我們還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不行。同事們，什么時候我們大家才能真正的把用戶第一，用戶0焦慮深入我們的心中，把每一個細(xì)節(jié)做出來呢？
通常的電子商務(wù)公司的復(fù)購率是20-50%。NALA曾經(jīng)做到80%，然后降落到60-70%，然后50%，現(xiàn)在只有40%不到的復(fù)購率，我們也一勞永逸的沒有了100%好評的電商奇跡了。這不算一個差的成績，但這不是一個奇跡的成績。我是不服氣的，我深信NALA可以做到80%的復(fù)購率。為什么不能？
如果什么都是平均的成績，都是和業(yè)內(nèi)水平的成績，那么大的一個夢想，憑什么是我們做出來的呢？在我的心目中，平均就是平庸。我從來都追求第一，為了第一，不惜一切代價。如果不是第一，憑什么拿高的工資，憑什么成為好的公司，又憑什么買大房子，憑什么擁有幸福的生活呢？
第二個話題是關(guān)于我們擅長什么？NALA的核心競爭力是什么。這也是我一直在想的一個問題。
我們的財務(wù)顧問，我的MIT校友vincent這么總結(jié)的：
我們的核心商業(yè)計劃是什么呢？有些員工，特別是新來的員工不是很了解。
以零售為主，建立自主品牌、合作品牌的供應(yīng)鏈優(yōu)勢；建立滿足用戶需求的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)；
圍繞細(xì)分品類商品和品牌為中心，建立強(qiáng)執(zhí)行力、優(yōu)質(zhì)內(nèi)部數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)、運(yùn)營能力的木桶式精細(xì)化提升的零售體系；
涉及護(hù)膚品、保健品、彩妝、化妝工具、日化和身體護(hù)理、相關(guān)百貨等零售行業(yè)；
基于淘寶平臺，逐步建立自有B2C優(yōu)勢；重視庫存周轉(zhuǎn)率、毛利率、凈利率、市場費(fèi)用率、現(xiàn)金流等核心數(shù)據(jù)，關(guān)注健康發(fā)展。
NALA的三大核心能力
數(shù)據(jù)化和精細(xì)化的管理
對網(wǎng)絡(luò)零售用戶需求和消費(fèi)行為的理解
對基于化妝品用戶的互聯(lián)網(wǎng)和社區(qū)產(chǎn)品的深度了解
核心能力助NALA高速、低成本成長
優(yōu)秀的市場能力：大量淘內(nèi)淘外精準(zhǔn)流量、流量結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率……
優(yōu)秀的運(yùn)營能力：零售UED創(chuàng)新、會員營銷體系、營銷活動體系創(chuàng)新……
優(yōu)秀的產(chǎn)品能力：IM群、納米匯、美容大學(xué)……
優(yōu)秀的商品能力：優(yōu)質(zhì)爆款單品、零售多維度數(shù)據(jù)、客單價、客服推薦銷售……
優(yōu)秀的內(nèi)部效率：內(nèi)部行政人事財務(wù)倉儲客服培訓(xùn)考核等體系的信息化(OA\WMS\CRM\BI)提高能效、加強(qiáng)執(zhí)行力；庫存優(yōu)化；訂單處理和客服體系效率……
我們需要遵循NALA所擅長的事情。找到我們最擅長的幾件事情，做到全國最好。
