在線零售拼什么，零售業(yè)毛利率全解析

電子商務(wù)，從互聯(lián)網(wǎng)誕生的那 一刻起，就向人們描繪了一幅燦爛絢麗的美好藍(lán)圖。無數(shù)先行者對(duì)這片迦南美地進(jìn)行了勇敢的探索。但在千年之際，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)，他們絕大多數(shù)未能幸免，從先驅(qū)變成了先烈。

此后十年的上半場(chǎng)，電子商務(wù)基本上可以說是不溫不火。但也就是在這段時(shí)間里，能夠承載電子商務(wù)繁榮發(fā)展的土壤得到澆灌。消費(fèi)者不斷被熏陶、教育，電子商務(wù)賣家也逐漸萌芽、成長(zhǎng)。萬事俱備，只欠東風(fēng)。

再之后，金融危機(jī)意外的成為了引爆電子商務(wù)的導(dǎo)火線。在資本的瘋狂推動(dòng)下，電子商務(wù)又一次從幕后走到了臺(tái)前。

但資本的盛筵未能持續(xù)?？駳g過后，剩下的除了失去聚光燈后的空虛，還有一本爛賬。有人開始放慢腳步思考電子商務(wù)的本質(zhì)。

褪去一切浮華的外衣，電子商務(wù)本質(zhì)上只是一種零售渠道。只不過它借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，呈現(xiàn)出了一種完全不同于以往任何零售業(yè)態(tài)的表現(xiàn)形式。

既是零售，就逃不掉毛利、規(guī)模、運(yùn)營效率這些最基本的招式。毛利是零售業(yè)生存的基石。根基的扎實(shí)程度，很大程度上影響著上層建筑的能夠達(dá)到的高度。本文將從這個(gè)角度切入，對(duì)零售業(yè)進(jìn)行一番系統(tǒng)的梳理。

 毛利概況

圖1．零售企業(yè)業(yè)毛利率

（數(shù)據(jù)多有調(diào)整，詳細(xì)說明見后文）

這五家公司囊括國內(nèi)國外、不同零售業(yè)態(tài)，以及不同零售行業(yè)。沃爾瑪和亞馬遜分別代表國外傳統(tǒng)零售和電子商務(wù)行業(yè)。蘇寧電器、銀泰百貨、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)分別代表國內(nèi)家電專業(yè)賣場(chǎng)、百貨商場(chǎng)和圖書、百貨電子商務(wù)。

從圖1可以直觀的看出，國外零售業(yè)毛利率遠(yuǎn)高于國內(nèi)零售業(yè)。而在國內(nèi)零售業(yè)中，電子商務(wù)毛利率又進(jìn)一步低于傳統(tǒng)零售業(yè)，并有繼續(xù)下滑的趨勢(shì)。下面我們開始逐家對(duì)比分析。

沃爾瑪：巨無霸依舊獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1951年開始經(jīng)營雜貨店，但直到1962年才在阿肯色州開出第一家沃爾瑪折扣店。1983年，沃爾瑪成立第一家山姆會(huì)員店（Sam’s Club）。1991年，沃爾瑪開始國際化經(jīng)營。2000年，沃爾瑪電子商務(wù)業(yè)務(wù)上線。

表1．沃爾瑪主要業(yè)務(wù)形態(tài)

目前，沃爾瑪在全球27個(gè)國家進(jìn)行經(jīng)營，擁有10,130家門店，雇員近220萬。其銷售的商品覆蓋人們衣食住行的方方面面。2011年，沃爾瑪?shù)匿N售額高達(dá)　4,189億美元。

為了更形象地認(rèn)識(shí)沃爾瑪，我們作一個(gè)比較。據(jù)艾瑞統(tǒng)計(jì)，2011年中國網(wǎng)絡(luò)購物交易規(guī)模達(dá)7735.6億元，這是中國全電商行業(yè)多年高歌猛進(jìn)以后取得的成果。但這個(gè)金額尚不及沃爾瑪過去六年里銷售額的增量。2011年沃爾瑪?shù)匿N量較2005年增長(zhǎng)了1337億美元，折合人民幣8425億。

圖2．沃爾瑪銷售額和毛利率

沃爾瑪?shù)牡降晡锪鞑扇煞N方式：廠商直供和配送中心統(tǒng)一配送。對(duì)于經(jīng)由其自有配送中心配送的貨物，沃爾瑪會(huì)向廠商收取約3.5%的配送費(fèi)，以暗折的形式直接在貨款支付時(shí)收取。這部分費(fèi)用在財(cái)務(wù)報(bào)表里直接體現(xiàn)在成本中。

為了使數(shù)據(jù)具有可對(duì)比性，我們將這部分成本加回到毛利。以2011年為例，美國本土沃爾瑪配送中心配送的貨物占其年銷量的77%。粗略估算其配送費(fèi)用為3.5%*77%=2.7%。在將這一數(shù)值加入其財(cái)報(bào)毛利率后，得到數(shù)據(jù)如圖2所示。

1991年，沃爾瑪即超過西爾斯公司成為全球第一大零售商。但此后沃爾瑪依然保持著高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，最近二十年，其銷售額的年均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)12%。若論絕對(duì)增長(zhǎng)數(shù)，其它零售企業(yè)更是無法望其項(xiàng)背。

觀察沃爾瑪?shù)拿剩覀兛梢园l(fā)現(xiàn)三個(gè)有意思的現(xiàn)象。

首先，沃爾瑪從1971年到上世紀(jì)八十年代中，毛利一直維持在非常高的水平，最高毛利率接近30%。通常大家都會(huì)認(rèn)為，零售企業(yè)在成立初期，一方面受制于企業(yè)規(guī)模，在與上游供應(yīng)商議價(jià)時(shí)不存在優(yōu)勢(shì)。另一方面，對(duì)于下游消費(fèi)者而言，因企業(yè)品牌尚未建立，很難獲得足夠的溢價(jià)空間。為何沃爾瑪在這段時(shí)期能夠獲得這么高的毛利率？

第一．百貨相比其它零售行業(yè)，本身就是一個(gè)高毛利的行業(yè)。而七十年代是美國折扣百貨行業(yè)蓬勃發(fā)展的時(shí)期，1973年，美國折扣百貨零售額第一次超過傳統(tǒng)百貨。山姆·沃爾頓選擇從折扣百貨切入零售行業(yè)，可謂占盡天時(shí)。

第二．踩準(zhǔn)了行業(yè)的節(jié)奏，也看到了未來巨大的發(fā)展空間，但單純的依靠自己的力量進(jìn)行復(fù)制擴(kuò)張，速度太慢。1968年，沃爾瑪在股票市場(chǎng)進(jìn)行了融資，并在接下來的幾年里迅猛擴(kuò)張。雖然相比當(dāng)時(shí)的零售業(yè)巨頭，沃爾瑪仍然可謂微不足道，但他卻是行業(yè)里的一顆不折不扣的新星。借力資本市場(chǎng)，沃爾瑪在接下來的十五年里的年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)40%。此謂地利。

第三．山姆·沃爾頓1951年開始經(jīng)營雜貨店，1962年涉足折扣百貨，到這時(shí)他已經(jīng)在零售行業(yè)辛勤耕耘二十多年，積累了豐富的人脈和資源。放眼當(dāng)今中國，在零售行業(yè)摸爬滾打超過二十年的團(tuán)隊(duì)能有幾個(gè)？此謂人和。

占盡天時(shí)、地利、人和，沃爾瑪這段時(shí)期里的高毛利和高增長(zhǎng)神話似乎也不難解釋。

第二個(gè)有意思的現(xiàn)象是，從八十年代末到九十年代初，沃爾瑪?shù)拿食霈F(xiàn)了一波劇烈的下滑，平均下降了約四個(gè)百分點(diǎn)。

這一方面與當(dāng)時(shí)的宏觀經(jīng)濟(jì)背景有關(guān)。零售行業(yè)與通貨膨脹存在著非常強(qiáng)的正相關(guān)性（見圖3）。這是因?yàn)樵谕ㄘ浥蛎洉r(shí)期，連鎖零售企業(yè)能夠很方便把價(jià)格向下游傳導(dǎo)，同時(shí)提升自己的業(yè)績(jī)。經(jīng)歷了七十年代兩次石油危機(jī)和八十年代拉美債務(wù)危機(jī)引發(fā)的劇烈通脹以后，美國步入了緊縮周期。這很大程度上影響沃爾瑪?shù)臉I(yè)績(jī)。

圖3．零售與物價(jià)指數(shù)的相關(guān)性（偷了個(gè)懶直接用了中金研報(bào)的數(shù)據(jù)）

但另一方面，更重要的是沃爾瑪這段時(shí)間內(nèi)自身戰(zhàn)略的調(diào)整。1983年，沃爾瑪開始經(jīng)營山姆會(huì)員店。1987年，沃爾瑪開始涉足食品零售。1991年，沃爾瑪開始國際化擴(kuò)張。這三塊業(yè)務(wù)的毛利率均低于其之前的主營業(yè)務(wù)。沃爾瑪為什么要去擴(kuò)張會(huì)攤薄自身利潤的行業(yè)呢？

我們把鏡頭往后移。到2001年時(shí)，沃爾瑪?shù)氖称蜂N售額已經(jīng)達(dá)到560億美元，占當(dāng)年總銷售額的近30%。2011年，沃爾瑪來自山姆會(huì)員店和國際部門的收入分別為1092億美元和495億美元，合計(jì)貢獻(xiàn)了38%的營收。試想，如果沃爾瑪當(dāng)初沒有在這些方面進(jìn)行擴(kuò)張，他還能成就今天的帝國么？

1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝西爾斯，登上了零售業(yè)第一的寶座。一個(gè)誕生到不三十年的企業(yè)超越經(jīng)營歷史超過百年的行業(yè)巨頭，頭頂上的天花板依稀可見。挖掘新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)成為當(dāng)務(wù)之急。

另外，站在消費(fèi)者的立場(chǎng)來看，如何為消費(fèi)者提供更好的購物體驗(yàn)也是沃爾瑪一直在思考的問題。一站式購物給當(dāng)時(shí)的零售業(yè)指引了方向。1988年，沃爾瑪推出第一個(gè)購物中心。到今天，購物中心已經(jīng)成為沃爾瑪最主要的零售形態(tài)。

用一個(gè)詞形容這段時(shí)間的沃爾瑪叫“轉(zhuǎn)型中的陣痛”。雖然毛利下滑，但依靠銷量的增長(zhǎng)，沃爾瑪依然取得了凈利潤的持續(xù)增長(zhǎng)。更重要的是，沃爾瑪為自己下一個(gè)二十年的成長(zhǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。實(shí)在是痛并快樂著。

第三個(gè)有趣的現(xiàn)象是，九十年代過后，沃爾瑪?shù)拿匦碌玫教嵘＝?jīng)過二十年的發(fā)展，目前其毛利率已經(jīng)接近其七十年代的水平。

我們認(rèn)為，這可以從兩個(gè)角度來解釋。首先，1992年，沃爾瑪?shù)匿N量首次突破400億美元大關(guān)。二十年過后，沃爾瑪在這個(gè)數(shù)字后面加了個(gè)零。一個(gè)數(shù)量級(jí)的提升，完全可以使沃爾瑪在與上游供應(yīng)商的博弈中，為自己爭(zhēng)取更多的利益。

另外，這段時(shí)間也是沃爾瑪大力發(fā)展自有品牌的時(shí)期。沃爾瑪?shù)娜^品牌“惠宜”就誕生于1993年。通過繞過品牌商，沃爾瑪把觸手直接伸向了源頭、伸向了廠商。這也為沃爾瑪提供了更高的利潤空間。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前沃爾瑪?shù)淖杂衅放普间N售額的比例已超過1/4。

沃爾瑪崛起于折扣百貨浪潮，不足而立之年就華麗登頂。之后毅然轉(zhuǎn)型，順利突破瓶頸，鞏固了自己零售業(yè)一哥的地位。

一根跌宕起伏的毛利率線，反映的不僅僅是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略，也是整個(gè)零售行業(yè)的冷暖春秋。

沃爾瑪帶給我們的，除了豐富實(shí)惠的商品，還有一套嘆為觀止的商業(yè)系統(tǒng)，是一個(gè)我們永遠(yuǎn)可以吸收養(yǎng)分的寶庫。

亞馬遜：新時(shí)代譜寫的美國夢(mèng)

什么叫美國夢(mèng)？只要經(jīng)過堅(jiān)持不懈的努力便能獲得美好的生活，而不用依賴特定的社會(huì)階層和他人的援助。通過十年如一日的堅(jiān)守自己最初的夢(mèng)想，亞馬遜再次得到資本市場(chǎng)的追捧，此謂美好生活。但與標(biāo)準(zhǔn)美國夢(mèng)不同的是，亞馬遜曾嚴(yán)重依賴資本市場(chǎng)的幫助，只不過貝佐斯從未屈服于資本的淫威。

1994年，貝佐斯辭職創(chuàng)業(yè)。剛開始公司起名叫Cadabra，定位為網(wǎng)絡(luò)書店。當(dāng)貝佐斯意識(shí)到網(wǎng)絡(luò)書店能夠承載的種類遠(yuǎn)超過實(shí)體書店時(shí)，他把公司重新命名為亞馬遜，這條河流孕育了地球上最豐富的物種。

依靠豐富、便利、低價(jià)三大原則，亞馬遜一路狂奔?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅和金融危機(jī)都未能阻擋它前進(jìn)的步伐。2011年，亞馬遜以480億美元的銷售額位列財(cái)富500強(qiáng)第269名。

 圖4．亞馬遜銷售額和毛利率

在財(cái)務(wù)報(bào)告中，亞馬遜將配送費(fèi)用（非倉儲(chǔ)費(fèi)用）計(jì)算到商品的成本中。我們?cè)谟?jì)算毛利時(shí)將這部分費(fèi)用從成本中扣除，這樣更能反映亞馬遜的真實(shí)毛利水平。所得數(shù)據(jù)見圖4。

可以看出，亞馬遜的毛利率非常跳躍。我們將亞馬遜從成立到現(xiàn)在劃分為三個(gè)時(shí)段來逐一剖析。

第一個(gè)階段，1995年-2001年。這段時(shí)期亞馬遜最重要的里程碑事件莫過于上市。1997年，亞馬遜登陸納斯達(dá)克，融資1.2億美元。之后三年里，網(wǎng)絡(luò)科技股一飛沖天。貝佐斯敏銳的抓住這一機(jī)會(huì)，在資本市場(chǎng)進(jìn)行了大量的后續(xù)融資，總?cè)谫Y金額近20億美元。

一系列成功的資本運(yùn)作，為亞馬遜熬過后來漫長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)冬天儲(chǔ)備了糧食，但這是后話。更重要的是，這為貝佐斯當(dāng)下進(jìn)行大手筆的投資、兼并和擴(kuò)張備足了彈藥。

1998年，亞馬遜進(jìn)入英國和德國。同一時(shí)期，亞馬遜投資了Living.com、Pet.com等電子商務(wù)網(wǎng)站，雖然后來證明這些投資很失敗，并且嚴(yán)重影響了公司接下來幾年的業(yè)績(jī)。在倉儲(chǔ)方面的投資，貝佐斯更不會(huì)吝嗇。同時(shí)，亞馬遜開始引入第三方賣家，并不斷擴(kuò)充自己的品類。

亞馬遜上述一系列令人眼花繚亂的大動(dòng)作，直接帶來了自身規(guī)模的迅猛增長(zhǎng)。1997年，亞馬遜銷售額不足1.5億美元。但到2001年，銷售額超過31億美元。四年時(shí)間增長(zhǎng)20倍。創(chuàng)造了一個(gè)亞馬遜速度。

規(guī)模增長(zhǎng)帶來的最大的好處，是與供應(yīng)商的議價(jià)能力得到顯著提高。這段時(shí)期亞馬遜的毛利率從1997年的16.5%躍升到2001年的26.2%，上漲近十個(gè)百分點(diǎn)。羨煞旁人。

這是亞馬遜的成長(zhǎng)期。

第二個(gè)階段，2001年-2005年。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，對(duì)這一時(shí)期的亞馬遜產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性的影響。雖然這未能完全阻止貝佐斯投資的步伐，但在一定程度上減慢了他擴(kuò)張的節(jié)奏。

這段時(shí)期，亞馬遜在電子產(chǎn)品和百貨業(yè)方面進(jìn)行了一些嘗試，但效果不是很明顯。2001年，亞馬遜百貨產(chǎn)品收入占比17%。2005年，這一比例只提高到27%。

亞馬遜另一個(gè)可圈可點(diǎn)的動(dòng)作就是開始在系統(tǒng)方面進(jìn)行大規(guī)模的投入。不過，這部分投資要在很多年以后才能顯現(xiàn)出價(jià)值。

相比這一時(shí)期的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，可謂活下來就是奇跡，更何況亞馬遜還于2003年起實(shí)現(xiàn)盈利。但若把它放到傳統(tǒng)零售業(yè)去比較，亞馬遜的整體表現(xiàn)卻是乏善可陳。

這是亞馬遜的潛伏期。

第三個(gè)階段，2005年至今。這段時(shí)期的亞馬遜大放異彩。

2007年起，亞馬遜先后推出了Kindle、Kindle Touch、Kindle Fire等革命性的產(chǎn)品，努力打造一個(gè)以亞馬遜為中心的生態(tài)系統(tǒng)。

貝佐斯在“潛伏期”對(duì)亞馬遜軟硬件系統(tǒng)方面的前瞻性的投資也開始得到回報(bào)。2006年，亞馬遜率先推出云計(jì)算服務(wù)AWS（Amzon Web Services ），并成為該領(lǐng)域的一方霸主。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，亞馬遜于2005年推出金牌會(huì)員服務(wù)（Amzon Prime）。該服務(wù)允許會(huì)員在繳納了79美元的年費(fèi)后即可享受兩日免費(fèi)送達(dá)服務(wù)，同時(shí)在亞馬遜其它服務(wù)方面給予優(yōu)惠。這項(xiàng)服務(wù)一經(jīng)推出，得到了消費(fèi)者的熱烈響應(yīng)，目前已經(jīng)積累起數(shù)百萬的忠實(shí)粉絲。

在百貨化戰(zhàn)略上，到2011年，亞馬遜百貨產(chǎn)品占比提高到60%。至此，亞馬遜成功的完成了從網(wǎng)絡(luò)圖書賣場(chǎng)店到綜合式在線購物商城的轉(zhuǎn)變。

2006年，亞馬遜的銷售額突破百億美元大關(guān)，已然成為零售業(yè)的龐然大物。但其后五年里，亞馬遜的年均復(fù)合增長(zhǎng)率仍然高達(dá)33.5%。

亞馬遜外表風(fēng)光無限，但利潤卻不盡理想。許多新的產(chǎn)品和服務(wù)，推出初期都會(huì)在一定程度上拖累毛利率。另外，亞馬遜自營業(yè)務(wù)相比平臺(tái)業(yè)務(wù)占比提高，以及新發(fā)力的百貨產(chǎn)品線，都會(huì)給毛利帶來負(fù)面影響。導(dǎo)致前期亞馬遜的毛利率不斷下降。

亞馬遜不斷加強(qiáng)對(duì)新業(yè)務(wù)的整合，優(yōu)化自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同時(shí)，以規(guī)模為籌碼，向上游供應(yīng)商爭(zhēng)取更好的價(jià)格。這一系列的努力，不但使得亞馬遜得以扳回毛利率的頹勢(shì)，而且進(jìn)一步將毛利率推向了一個(gè)新的高度。

這是亞馬遜的騰飛期。

亞馬遜在計(jì)算收入時(shí)，只將從第三方賣家獲得的凈收入列入營收。根據(jù)筆者粗略的估算，亞馬遜平臺(tái)2011年完成的總銷售額或已超過700億美元。他已然成為電子商務(wù)行業(yè)不折不扣的巨頭。

亞馬遜似乎在身體力行的向世人闡釋一個(gè)道理：只要在正確的時(shí)間堅(jiān)持做正確的事情，總能得到回報(bào)。

但當(dāng)我們回首過去，看到的其實(shí)是一條赤裸裸的叢林法則：在零售行業(yè)，體型決定話語權(quán)。

沃爾瑪+亞馬遜＝？

圖5．沃爾瑪PK亞馬遜

這個(gè)世界要是線性發(fā)展，那就簡(jiǎn)單了?？上КF(xiàn)實(shí)不是這樣。雖然亞馬遜不斷書寫著電子商務(wù)行業(yè)的神話，但若要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售行業(yè)，還有很長(zhǎng)的一段路要走 。

對(duì)比沃爾瑪和亞馬遜的毛利率，可以看出，亞馬遜的毛利率曾一度超過沃爾瑪，雖然目前該數(shù)值低于沃爾瑪，但差距已經(jīng)很小。

這是所經(jīng)營行業(yè)的差異使然。2001年到2005年這段時(shí)期，亞馬遜主營圖書，而沃爾瑪早已全面百貨化，前者的毛利率高于后者。不同的行業(yè)有不同的游戲規(guī)則。所以說，做零售，入對(duì)行很重要。

（在這里拋出幾個(gè)開放性的問題。做電商，有人以毛利高的百貨類產(chǎn)品切入，有人以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高的圖書電子類產(chǎn)品切入，他們各自背后的邏輯是否經(jīng)得起推敲？亞馬遜對(duì)我們的借鑒意義何在？美國的圖書行業(yè)與中國的圖書行業(yè)有何異同？何謂“入對(duì)行”？）

沃爾瑪經(jīng)歷了從百貨業(yè)到食品業(yè)的轉(zhuǎn)型，亞馬遜經(jīng)歷了從圖書業(yè)到百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型。二者在轉(zhuǎn)型時(shí)都已成為零售業(yè)巨頭，但他們?cè)谵D(zhuǎn)型初期也都吃盡了苦頭。

對(duì)供應(yīng)商來說，零售企業(yè)的供應(yīng)鏈效率、經(jīng)營模式，甚至在其他領(lǐng)域的成功，通通都是浮云。細(xì)分行業(yè)里的市場(chǎng)占有率決定你最終的話語權(quán)。

這就是零售。