品牌商解決全網(wǎng)渠道沖突、品牌價(jià)格保護(hù)，七匹狼模式值得借鑒！

今天看到了個(gè)@綠箭 （真的是綠箭口香糖么）發(fā)的 如何解決渠道沖突、品牌價(jià)格保護(hù)帖子，我提到了七匹狼模式，@akabinco 朋友要求提供資料，我特地找了下。機(jī)器人認(rèn)為七匹狼是現(xiàn)今分銷線上品牌做得最好的。有興趣的朋友看七匹狼如何解決的吧。

在2008年6月，七匹狼開始在淘寶開設(shè)自己的官方旗艦店，而在此前的三年，正是淘寶網(wǎng)迅速崛起的三年，當(dāng)時(shí)七匹狼的產(chǎn)品已在網(wǎng)上遍地開花。其主要貨物都集中在各地分銷商的部分尾貨，店主大多是七匹狼線下的經(jīng)銷商，或是經(jīng)銷商的親戚朋友。如此龐雜的市場(chǎng)，不僅導(dǎo)致假貨、尾貨充斥，且在價(jià)格和質(zhì)量方面不統(tǒng)一，嚴(yán)重影響了七匹狼的品牌形象。

　　為了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城開設(shè)旗艦店，一方面跟淘寶的法務(wù)部合作，以“消滅”那些未經(jīng)合法授權(quán)的店鋪，但最終的情況是，打壓一批，另一批又起，反而讓公司陷入困局。這種情況持續(xù)了整整一年，當(dāng)時(shí)七匹狼董事長(zhǎng)周少雄意識(shí)到：與其不斷地進(jìn)行圍堵，還不如疏導(dǎo)。這時(shí)，“打壓轉(zhuǎn)招安”便成為七匹狼定下的第一步棋。

　　招安建“團(tuán)”

　　從2010年開始，七匹狼將線下渠道從打壓變?yōu)榱苏邪?。主要的方式是談判加授?quán)，把銷售規(guī)模較大的店主找來(lái)談判，愿意合作的就給予官方授權(quán)，并按照線下經(jīng)銷商的管理規(guī)則，引導(dǎo)他們?nèi)ザㄆ谪洠鸩秸D好資源。

　　首先，七匹狼主要采用了“編檔案”的方針，對(duì)于重大旗艦店，主要加大整個(gè)經(jīng)營(yíng)規(guī)范力度，形成自己的市場(chǎng)法則，即建立起自己的電商體制，無(wú)論是形象、經(jīng)營(yíng)法則、推廣力度，還是貨品的結(jié)構(gòu)都要有自己的體制去規(guī)范。七匹狼電商部總經(jīng)理鐘濤把這個(gè)過程稱為“獨(dú)立團(tuán)”法則，而“獨(dú)立團(tuán)”更多的是起到榜樣作用。“沒有一個(gè)自己獨(dú)立的軍隊(duì)在手，別人是不服你的，招安也沒用。”而要建立“獨(dú)立團(tuán)”，鐘濤首先對(duì)各大店鋪重新進(jìn)行標(biāo)配，用統(tǒng)一的模特和形象，雖然當(dāng)時(shí)主流的貨物還是庫(kù)存，但已開始把賣雜貨變成了有序列地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。

　　這很像是一種線下渠道經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單復(fù)制，例如線下店員的培訓(xùn)規(guī)則變成線上客服標(biāo)準(zhǔn)，線下形象設(shè)計(jì)變成線上的裝修，而線下經(jīng)銷商的返點(diǎn)和激勵(lì)政策，也被允許給予線上。不過，在鐘濤看來(lái)，最根本的改變?cè)谟谄咂ダ钦匠姓J(rèn)了線上經(jīng)銷商的合法身份，而不是打壓或防備。由于有了正式的身份，他們可以在淘寶內(nèi)投廣告、參與直通車、焦點(diǎn)圖、會(huì)員互動(dòng)等營(yíng)銷活動(dòng)，銷量也大幅攀升。

　　同時(shí)，七匹狼對(duì)其進(jìn)行了商品專員的培訓(xùn)，并花了大量精力去培養(yǎng)買手，要求每個(gè)組織必須有三五人參加商品培訓(xùn)，學(xué)習(xí)七匹狼線下的營(yíng)銷數(shù)據(jù)，還包括辨別款式及優(yōu)劣度，以加強(qiáng)他們買貨的精準(zhǔn)度。

　　在獨(dú)立團(tuán)的任務(wù)完成之后，2010年則開始實(shí)行保安團(tuán)制度。“這時(shí)分銷商都變成主角，他們要去攻城略地，要成為一方諸侯，我們則屬于治安隊(duì)。”鐘濤稱，治安隊(duì)有兩個(gè)作用：第一是對(duì)外打假，第二個(gè)是在培養(yǎng)分銷商自主的運(yùn)營(yíng)能力和自己的體系規(guī)范過程中，扶持經(jīng)銷商打假，即對(duì)于線下有假貨充斥的商家，七匹狼讓每家分銷商進(jìn)行輪值打假。同時(shí)，對(duì)于那些銷售價(jià)格過低，對(duì)自己有影響的旗艦店，也可進(jìn)行監(jiān)督。

　　這種方案使得七匹狼得到快速的發(fā)展，到2010年底，已有7家分銷商脫穎而出，其分銷量逐漸從微乎其微的比重發(fā)展到約占50%，基本能與直營(yíng)店五五抗衡。但由于是同一個(gè)品牌和款式，分銷商之間也存在相互的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

　　在鐘濤看來(lái)，這其實(shí)是一個(gè)大量的內(nèi)耗。最后，他親自邀請(qǐng)7家專營(yíng)店的負(fù)責(zé)人到廈門總部，他們被要求按照用戶族群進(jìn)行品類與款式的差異化區(qū)分，每個(gè)軍團(tuán)有著自己獨(dú)特的側(cè)重點(diǎn)，按照自己更擅長(zhǎng)做新品推廣、做尾貨處理、做數(shù)據(jù)營(yíng)銷分析等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分拆。

　　這時(shí)，七匹狼主要是幫助分銷商去列定一個(gè)品類，因?yàn)殡娚谈€下實(shí)體不同，其聚眾性很強(qiáng)，其品類得到細(xì)分之后，七匹狼除了對(duì)分銷商有正常采買的折扣價(jià)以外，年底還有一個(gè)單獨(dú)的獎(jiǎng)勵(lì)性反點(diǎn)。以某家擅長(zhǎng)做褲裝的分銷商為例，褲子作為其重點(diǎn)采買的比重，商家能提前享有優(yōu)先選貨、拿貨的待遇；第二，還會(huì)單獨(dú)享受公司年底對(duì)褲裝品類的返點(diǎn)，這些好處會(huì)讓商家比任何一家都有成本優(yōu)勢(shì)。

　　在一次針對(duì)經(jīng)銷商的座談會(huì)上，鐘濤說(shuō)：“七匹狼有7個(gè)系列，現(xiàn)在是7大分銷商，我們要合起來(lái)是一群巨狼，分開是七匹狼。如果大家自己咬自己，就是狗咬狗，不如狼口全部朝外，一人盯一個(gè)品類。”鐘濤要求每個(gè)人都要矛頭對(duì)外，緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)店，由此制定價(jià)格策略和銷售目標(biāo)。其中，除了要永遠(yuǎn)比對(duì)方成長(zhǎng)的速度更快，還要求在價(jià)格上，永遠(yuǎn)比對(duì)手的競(jìng)品低10元錢，而七匹狼會(huì)為其提供單獨(dú)的返點(diǎn)。

　　除了鐵腕管理，七匹狼今年開始著手強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感與歸屬感，用鐘濤的話來(lái)說(shuō)就是要做“文工團(tuán)”。由于各家特色不同，七匹狼會(huì)按照重復(fù)購(gòu)買率、客單價(jià)、口碑好評(píng)度等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一衡量。在此過程中，七匹狼又進(jìn)行分銷商資質(zhì)的認(rèn)證，讓他們同期參加線下訂貨會(huì)，也同樣能享受到內(nèi)部學(xué)習(xí)、國(guó)外旅游、融資扶持等獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)，最主要的是承認(rèn)線上分銷商和線下享有同等的權(quán)利和地位。

　　這時(shí)，七匹狼所直接管理的經(jīng)銷商規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)也一再被調(diào)整。初期，鐘濤所制定的經(jīng)銷商采購(gòu)額標(biāo)準(zhǔn)為100萬(wàn)元、300萬(wàn)元和500萬(wàn)元三檔，能達(dá)到500萬(wàn)元的經(jīng)銷商已經(jīng)算超級(jí)大客戶。但到2012年底，其執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)已變?yōu)?000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元和5000萬(wàn)元，幾乎是10倍的增長(zhǎng)。

　　協(xié)同作戰(zhàn)

　　面對(duì)如此龐大的生態(tài)鏈，如何更好地協(xié)調(diào)好線上和線下共同經(jīng)營(yíng)？七匹狼也逐漸總結(jié)出一套自己的經(jīng)驗(yàn)。

　　在鐘濤看來(lái)，線上線下，就是一個(gè)相互借鑒，相互融合的過程。線下傳統(tǒng)企業(yè)，要借鑒線上的及時(shí)信息，而線上更多的應(yīng)該是承擔(dān)一個(gè)及時(shí)有效的銷售渠道，或者通路。例如，線下的很多信息是由線上發(fā)布，且很多庫(kù)存，則是從線下調(diào)配。按照周少雄的管理原則：線下管理，看月報(bào)、季報(bào)和年報(bào)即可，對(duì)于線上管理，則要靠看日?qǐng)?bào)、周報(bào)和月報(bào)。這就意味著對(duì)于線下管理時(shí)效更強(qiáng)，但管理方式一致。同時(shí)，鐘濤還在內(nèi)部提出了一個(gè)純落地方案，即線上學(xué)線下，一定是O2O，線下學(xué)習(xí)線上的是體制、速度及聚眾性。“所以總體的方向，一定是先融合，再逐漸開放。”

　　而在價(jià)錢和服裝款式方面，線下和線上也基本實(shí)施統(tǒng)一的價(jià)格策略。目前，其線上經(jīng)銷商與線下經(jīng)銷商在同一時(shí)間參與集團(tuán)訂貨會(huì)，但鐘濤將所有的線上經(jīng)銷商按照信用度分成了ABC三檔，根據(jù)其上報(bào)的第二年銷售預(yù)期，信用度為C類的經(jīng)銷商只給60%的貨，B類為80%，其余根據(jù)庫(kù)存調(diào)劑，而信用最好的A類則是100%供貨。這如同一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)矯正器，可以有效避開完全放開賣貨的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

　　此外，物流作為重要的一環(huán)，七匹狼則是實(shí)施優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則。鐘濤把這一形式稱為“就地隔倉(cāng)”，目前七匹狼電商主要在全國(guó)各大重點(diǎn)區(qū)域設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，再結(jié)合線上原有的幾個(gè)中轉(zhuǎn)中心進(jìn)行配貨，同時(shí)，也利用當(dāng)?shù)氐奈锪鬟M(jìn)行合作。在他看來(lái)，現(xiàn)階段拼物流是有問題的。去年“雙十一”時(shí)，為了讓用戶有更好的體驗(yàn)，七匹狼特意找到速度和服務(wù)最好的順豐速運(yùn)，結(jié)果導(dǎo)致客戶投訴率提高了2.5倍，很多用戶都電話投訴貨物為何不是在規(guī)定的三天左右達(dá)到。因?yàn)橄M(fèi)者多是以當(dāng)?shù)乜爝f公司到達(dá)時(shí)間為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這給鐘濤留下的啟發(fā)是：“在尊重客戶的自主性前提下，應(yīng)該尊重全國(guó)物流的平均水平。”

　　在鐘濤看來(lái)，傳統(tǒng)服裝類企業(yè)做電商最主要的是定位問題，他為此歸納出電商的三大主義：一是電商資本主義，即做大規(guī)模，然后用利息去賺錢；二是電商品牌主義，它始終想創(chuàng)成一個(gè)品牌，但這種創(chuàng)品牌的心態(tài)，會(huì)讓企業(yè)很糾結(jié)，既想做業(yè)務(wù)，又想保證一定的品質(zhì)和價(jià)位；三是電商的盈利主義，只要賺錢即可。而七匹狼最開始的定位就很簡(jiǎn)單，即電商的盈利主義。“做生意一定要賺錢，不賺錢的事情不做。”鐘濤認(rèn)為七匹狼電商之所以能得到市場(chǎng)的認(rèn)可，定位要準(zhǔn)確，就是要盈利，堅(jiān)持務(wù)實(shí)主義，其承擔(dān)的主要角色是作為營(yíng)銷的通道。

　　全面裂變

　　按照七匹狼最初做電商的邏輯，90%以上還是賣庫(kù)存，即減少線下開工廠店的計(jì)劃，把大量的庫(kù)存優(yōu)先給電商銷售。在鐘濤看來(lái)，大多數(shù)服裝類傳統(tǒng)企業(yè)，做電商最務(wù)實(shí)的就是把庫(kù)存變現(xiàn)，但要秉承一個(gè)最基本的原則：不能放棄對(duì)客戶的服務(wù)和品質(zhì)承諾，堅(jiān)決不把已毀損的庫(kù)存賣給消費(fèi)者，但因季節(jié)錯(cuò)位、運(yùn)輸條件限制、生產(chǎn)周期滯后而形成的庫(kù)存，會(huì)通過營(yíng)銷的手段，去激活它，再進(jìn)行盈利。正是堅(jiān)持這一原則，使得七匹狼的庫(kù)存問題得到了很好的解決。事實(shí)情況是，僅2012上半年，七匹狼庫(kù)存同期便下降了38%。

　　而近兩年，隨著國(guó)內(nèi)B2C平臺(tái)的開放崛起，整個(gè)商業(yè)環(huán)境在不斷的進(jìn)行裂化。這也意味著整個(gè)電商業(yè)態(tài)從單一的打折、新品和會(huì)員制，加入了更多的垂直業(yè)態(tài)，七匹狼電商直營(yíng)的比例已從前些年的50%降至30%，分銷比重在不斷加大。

　　另外，鐘濤發(fā)現(xiàn)，直營(yíng)旗艦店在單一電商平臺(tái)內(nèi)市場(chǎng)占有率很難突破30%，究其原因，在于旗艦店品類較多，又承擔(dān)比較多的新品發(fā)布與品牌宣傳職能，如果單店的市場(chǎng)占有率能夠達(dá)到30%，那么這個(gè)店基本是同類店鋪中最大的。但問題是剩余的市場(chǎng)份額必須去爭(zhēng)搶，七匹狼延展出來(lái)的專賣店、專營(yíng)店以及工廠店等分銷商，就發(fā)揮了機(jī)動(dòng)性、個(gè)性化強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，從而可以用一種復(fù)合生態(tài)的戰(zhàn)法去爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　鐘濤坦言，目前面臨的最大難題是如何在細(xì)分的市場(chǎng)中把握好整個(gè)平臺(tái)的裂變，以及如何幫助各大分銷商成為跨越全品類的一個(gè)真正的B2C經(jīng)營(yíng)者。鐘濤表示，接下來(lái)的主要任務(wù)是幫助七大分銷商快速裂變成有“以旗艦店為主，同時(shí)專賣店＋工廠店”三種業(yè)態(tài)的全面性店鋪。

　　為此，七匹狼也專門成立了線上渠道部，去分析各個(gè)B2C平臺(tái)的變化情況，國(guó)內(nèi)的京東商城、一號(hào)店、當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜，七匹狼目前都有合作。而唯品會(huì)、好樂買這些較為特殊的線上模式，目前也都開始有專屬性的渠道。

　　按照鐘濤的考慮，目前在各大B2C平臺(tái)上的品類，本質(zhì)上還是保持之前的獨(dú)立團(tuán)模式，先對(duì)直營(yíng)這塊進(jìn)行探索，把其規(guī)律及產(chǎn)品屬性摸索出來(lái)，后期再逐漸開放分銷商進(jìn)入。這種生態(tài)并非搭一下積木就可以完成，還要提升每個(gè)店鋪的精細(xì)化管理能力，例如對(duì)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)商遵循“433”原則，即每一個(gè)店鋪當(dāng)中新品及形象展示款占40%、專供品占30%、庫(kù)存品占30%。鐘濤解釋稱這源于七匹狼在線下渠道的經(jīng)驗(yàn)積累，線下店鋪?zhàn)裱?ldquo;433”原則，會(huì)使得其庫(kù)銷比指標(biāo)達(dá)到75%以上，鐘濤稱：“如果庫(kù)銷比低于75%，這個(gè)店鋪看上去是賺錢了，其實(shí)只是攢了一堆貨，現(xiàn)金流是不足的。”而鐘濤實(shí)施這些策略的另一個(gè)用意是在生態(tài)裂變的過程中，讓經(jīng)銷商從單純只會(huì)賣尾貨、降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)等怪圈中走出來(lái)，實(shí)現(xiàn)更多的個(gè)性化突圍。“網(wǎng)絡(luò)其實(shí)是一種生態(tài)，并非是一個(gè)市場(chǎng)，這種生態(tài)是可以自我演化和自我繁殖的，而做電商一定要是小族群大市場(chǎng)，永遠(yuǎn)不要做大族群大市場(chǎng)。”鐘濤稱，隨著線上用戶逐漸呈現(xiàn)出的更加明顯的細(xì)分態(tài)勢(shì)，七匹狼要想迅速把握市場(chǎng)，就必須進(jìn)行狼群生態(tài)的全面裂變。

完了，如果在想看全網(wǎng)如何解決渠道沖突問題，請(qǐng)看下邊 @幸天 品牌商全網(wǎng)渠道結(jié)構(gòu)模型內(nèi)容

前言：

    最近電商很火，因?yàn)橐痪漶R云與王健林的“打賭”，雖說(shuō)后有證言稱馬云并未同意，但1W億的交易額以及雙11當(dāng)天的數(shù)字卻已讓線下零售商思考，好與不好均得變革了。

    最近京東POP很火，在派代上談?wù)摼〇|POP開放平臺(tái)的派友多了起來(lái)，較早前幸天有言對(duì)全網(wǎng)渠道策略的研究，麥包包老葉逢會(huì)也必講的一句話“哪里有消費(fèi)者去哪開店”。處處在傳達(dá)線上零售渠道的信息，是的，你在關(guān)注了嗎？元芳，你又怎么看呢？

渠道觀念

    淘寶所創(chuàng)造的一種生態(tài)圈式的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)零售環(huán)境，讓進(jìn)入的商家也跟著一起互聯(lián)網(wǎng)化了。傳統(tǒng)品牌進(jìn)入線上首選的天貓，面對(duì)的投入與運(yùn)作方式均需要大規(guī)模提升，當(dāng)做著做著的時(shí)候，越來(lái)越發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)像極了線下市場(chǎng)，也就應(yīng)驗(yàn)了麥包包老葉的話“哪里在有消費(fèi)者就去哪開店”。

    開放平臺(tái)看似一個(gè)不錯(cuò)的渠道選擇，但選擇與否相信每一位品牌商均會(huì)有不同的答案。面對(duì)天貓、京東POP、當(dāng)當(dāng)、蘇寧易購(gòu)以及轉(zhuǎn)型了的QQ網(wǎng)購(gòu)，這些均是值得來(lái)考慮的平臺(tái)，當(dāng)做為品牌商不論以宣傳品牌為目的還是以賣貨為動(dòng)機(jī)，哪樣的渠道都需要品牌商認(rèn)真對(duì)待。

    提倡多渠道，不主張單一渠道，有在銀泰開店就有可能在萬(wàn)達(dá)開店。

兩種對(duì)象、十大渠道

    兩種對(duì)象：傳統(tǒng)線下知名品牌和淘品牌（現(xiàn)天貓?jiān)瓌?chuàng)）為平臺(tái)招商引入的重點(diǎn)對(duì)象，線下知名品牌有品牌知名度、供應(yīng)鏈實(shí)力；淘品牌有豐富的電商運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。

    十大渠道：純平臺(tái)（天貓）、自營(yíng)式B2C平臺(tái)（京東POP）、銀行渠道、積分商城、購(gòu)物搜索（一淘）、運(yùn)營(yíng)商渠道（聯(lián)通）、名品折扣（唯品會(huì)）、團(tuán)購(gòu)（美團(tuán)）、淘寶大C（化妝品的NALA）、搭配導(dǎo)購(gòu)（逛）。

渠道的選擇

    暫且不談進(jìn)入線上運(yùn)作的方式，此只談渠道。除了各方面均比較完善的天貓外，緊跟其后的當(dāng)屬京東POP了，那么面對(duì)品牌商開設(shè)的新渠道，多數(shù)商家會(huì)多數(shù)人員共用，如客服、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)、物流、財(cái)務(wù)等等，早期這當(dāng)屬是節(jié)省成本的做法，但長(zhǎng)遠(yuǎn)而言（其實(shí)也是目前而言）對(duì)自己也好對(duì)平臺(tái)也罷均無(wú)大利。其一、商家?guī)в性囋嚳椿虍?dāng)清倉(cāng)或補(bǔ)充渠道來(lái)做，自然不會(huì)大力開發(fā)用心來(lái)做；其二、因?yàn)樯碳矣辛诉@些心理暗示導(dǎo)致后續(xù)的運(yùn)作與重視跟進(jìn)均帶有此想法，如果其它渠道做好了，這應(yīng)該算是意外之喜了；其三、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)對(duì)因?yàn)樯碳业牟粔蛑匾曓D(zhuǎn)推其它重視的商家，每個(gè)平臺(tái)都需要自己最夠忠實(shí)的合作商家，自然他們也會(huì)讓“聽話的一批先富起來(lái)”。如果你天貓做得不夠好（或淘寶做得好，天貓不太好），是否應(yīng)該轉(zhuǎn)策略重點(diǎn)做京東POP、當(dāng)當(dāng)?shù)绕脚_(tái)呢？

    當(dāng)下也有很多TOP的重點(diǎn)品牌商選擇天貓獨(dú)此一家，當(dāng)然這在傳統(tǒng)知名品牌里面不多，傳統(tǒng)知名品牌更看中市場(chǎng)渠道布局，他們對(duì)渠道有更深刻的理解；這些往往是受益于天貓起來(lái)的淘品牌或正往淘品牌沖刺的“偽淘品牌”，以及傳統(tǒng)非知名品牌商。

    當(dāng)然會(huì)因?yàn)榭紤]進(jìn)入時(shí)機(jī)、動(dòng)機(jī)的因素。因此大家也容易習(xí)慣性的去異眼對(duì)待各大渠道之間的關(guān)系，目前天貓占據(jù)絕對(duì)的地位，這也導(dǎo)致有些品牌商死死的盯著獨(dú)此一家不放，不敢輕易去嘗試其它渠道；而緊跟其后的京東POP更是不可錯(cuò)過的渠道，京東POP的快速發(fā)展足以去支撐品牌商對(duì)電商的預(yù)期。

    市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里面最恨的是壟斷性企業(yè)出現(xiàn)，壟斷企業(yè)出現(xiàn)最受傷的往往是消費(fèi)者。遠(yuǎn)的有不可把一個(gè)雞蛋放在一個(gè)籃子里，近有“如果你80%銷售額來(lái)源于一個(gè)渠道，你會(huì)很危險(xiǎn)”的言論。

    我們清楚，品牌商選擇重點(diǎn)渠道商主要看中的是投入產(chǎn)出比。有這么一個(gè)例子，一個(gè)女鞋品牌商，在天貓各種推廣費(fèi)用投入每月平均10W，月銷售額為220W，人員成本6.8W，還不算庫(kù)存成本；而京東POP，推廣費(fèi)用無(wú)，月銷售額80W，人員成本4000K（主要為運(yùn)營(yíng)，設(shè)計(jì)、客服和倉(cāng)庫(kù)與天貓共用），最后實(shí)際算整月的經(jīng)營(yíng)狀況，卻是京東POP的銷售毛利高于天貓。所以，品牌商在選擇哪些渠道是否應(yīng)該為重點(diǎn)的時(shí)候，不要只看眼前的銷售額業(yè)績(jī)，而應(yīng)該通過數(shù)字看最后的毛利額和毛利率，這才比較合理的狀態(tài)。

    另外一個(gè)比較需要說(shuō)明的是傳統(tǒng)新進(jìn)入平臺(tái)的商家，他們是從生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，往往因?yàn)橛幸粋€(gè)R標(biāo)就當(dāng)自己是品牌商。對(duì)平臺(tái)規(guī)則不懂、又不懂如何做電商，亦沒有好的電商人才操作，就拿目前天貓做首戰(zhàn)，這沒錯(cuò)，但建議以大家習(xí)慣性經(jīng)營(yíng)做生意的思維來(lái)做電商，你會(huì)有收獲不一樣的地方，一定不能小看全網(wǎng)渠道了（老實(shí)話，還是有很多品牌商說(shuō)只是為試試）。

渠道的沖突

    今年的雙11，最大的沖突案例莫過于同入天貓與京東POP的阿芙了。每個(gè)平臺(tái)有每個(gè)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，商家在選擇進(jìn)入的時(shí)候當(dāng)然要先聽其規(guī)則做事了，畢竟你在人家地盤做，還得生存。

    這相比傳統(tǒng)企業(yè)而言很像是說(shuō)其線上渠道與線下渠道的對(duì)壘了，我們威武的V版有個(gè)進(jìn)化論叫“骨肉相殘——骨肉相離——骨肉相連”，意思是先期渠道與渠道之間肯定會(huì)有因?yàn)榍辣旧淼母?jìng)爭(zhēng)也好活動(dòng)策略也罷的一些沖突出現(xiàn)，商家內(nèi)部相應(yīng)負(fù)責(zé)的同事肯定也會(huì)有，最受傷的往往是商家自己，但得意的同樣是商家自己，最不濟(jì)的商家會(huì)出現(xiàn)一種最傻的做法——天貓賣得好的產(chǎn)品，在京東POP或當(dāng)當(dāng)也賣得好，但卻突然將其它平臺(tái)下掉了，以專供天貓一家。這樣傻嗎？當(dāng)然傻了，要明白自己是品牌商，天貓、京東POP、當(dāng)當(dāng)此時(shí)在自己眼里是渠道商，品牌商要的是賣貨，下掉京東POP或當(dāng)當(dāng)?shù)闹饕N量產(chǎn)品，似必會(huì)導(dǎo)致兩店鋪業(yè)績(jī)受損，受傷的還是自己。

    我們一般建議商家能對(duì)不同的渠道分區(qū)不同的主推款出來(lái)，這也就是如上提到的“骨肉相離”；后期，你的品牌在網(wǎng)絡(luò)足夠知名度，你怎么把幾大渠道一起做同一個(gè)事件營(yíng)銷或整合營(yíng)銷也好，都是你說(shuō)了算。品牌商主動(dòng)一點(diǎn)做出調(diào)整，渠道這塊也更容易操作。

渠道結(jié)構(gòu)模型

    昨天看了一條微博，內(nèi)容大致是說(shuō)越往后面越需要的不再是單一的電商運(yùn)營(yíng)專才或電商運(yùn)營(yíng)總監(jiān)了，而是懂電商零售的事業(yè)部總經(jīng)理。這里重點(diǎn)提到了“零售”。

    很多品牌商在進(jìn)入電商前是沒有策略的，只是憑試試的心態(tài)來(lái)做。

    做電商除了有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模型外，同樣也有渠道分布結(jié)構(gòu)模型，什么意思呢？也就是主要以依賴品牌商滿足庫(kù)存傾銷率為目標(biāo)的渠道結(jié)構(gòu)（當(dāng)然這是理想，仍然有很多知名品牌商出現(xiàn)大規(guī)范的庫(kù)存）。如下圖所示——

    一級(jí)渠道天貓和京東POP作為在網(wǎng)絡(luò)首要的銷售平臺(tái)，除了因?yàn)槠淦脚_(tái)本身的影響力，同時(shí)兩平臺(tái)也分別代表了不同的方向，這樣也保證了品牌商自己本身不會(huì)受到比較大的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然以品牌商在產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的角度，特別是服裝類商家，目前而言在每季選擇主推款式上，要先經(jīng)過天貓的直通車來(lái)測(cè)試選款，這是基于淘寶指數(shù)和數(shù)據(jù)魔方為依托的情況下最佳的選款方法，通過天貓測(cè)試后，再拿到其它平臺(tái)去主推。此處渠道以展示店鋪形象、新品首發(fā)、業(yè)績(jī)承擔(dān)為主要任務(wù)渠道。

    【當(dāng)然也需要考慮每平臺(tái)的不同用戶群，如：天貓用戶偏年輕化、女性化，以江南一代為主；京東偏男性用戶（目前女性也占比較高了）、以北方用戶為主；當(dāng)當(dāng)客單及復(fù)購(gòu)率比較高，用戶質(zhì)量也不錯(cuò)。】

    二級(jí)渠道以當(dāng)當(dāng)、一號(hào)店、蘇寧易購(gòu)這樣以補(bǔ)充業(yè)績(jī)線為主，調(diào)整一級(jí)渠道次主推款可以在此二級(jí)渠道當(dāng)主推。

    三級(jí)渠道主要以清倉(cāng)為主，年底/換季了，也需要清倉(cāng)了，當(dāng)然此時(shí)的產(chǎn)品不能再以在一級(jí)渠道或二級(jí)渠道時(shí)候的價(jià)格出現(xiàn)了，必然要低價(jià)的。與其放倉(cāng)庫(kù)一堆貨，不如低價(jià)（就算小量虧本）在三級(jí)渠道處理掉。低價(jià)賣出比在庫(kù)存的價(jià)值劃算，BOSS都懂的。

   四級(jí)渠道目的也可以算成是清倉(cāng)，但清倉(cāng)的沒有太大規(guī)模型，我們連愿把其當(dāng)成是補(bǔ)充銷量的意外之喜。

    在網(wǎng)絡(luò)上一切都是透明化的，而也是有策略的，如果說(shuō)沒有一定的策略來(lái)做全網(wǎng)渠道，是很難在電商市場(chǎng)立足，有了策略，你也不用去糾結(jié)于是否賺與虧之間。像產(chǎn)品策略一樣，有些虧本引流，有些要賺錢一樣的道理。

組織架構(gòu)

    常見的分為渠道型和以產(chǎn)品線劃分組織架構(gòu)的兩種，談不上哪種更好，只有更適合的。單品牌以渠道見長(zhǎng)。每個(gè)渠道單獨(dú)配備一個(gè)店長(zhǎng)（亦有稱為運(yùn)營(yíng)，同也有稱“高級(jí)客服”），主要為承擔(dān)業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)；產(chǎn)品、客服、設(shè)計(jì)、倉(cāng)庫(kù)會(huì)共用。這類組織架構(gòu)比較靈活多樣，渠道店長(zhǎng)為業(yè)績(jī)核心，產(chǎn)品以全部鋪張，客服及設(shè)計(jì)、庫(kù)存全部為支持部門，以支持渠道業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為提前。

    當(dāng)然，如有官網(wǎng)的品牌商，也會(huì)分為官網(wǎng)事業(yè)部AND渠道事業(yè)部；同理，做得比較大的商家也會(huì)分為天貓事業(yè)部AND京東事業(yè)部、當(dāng)當(dāng)事業(yè)部，凡是以事業(yè)部的，均會(huì)配備獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)來(lái)操作，精練的一般配4人，店長(zhǎng)、客服、設(shè)計(jì)、倉(cāng)庫(kù)。

    當(dāng)馬云和王健林的這個(gè)“賭”真正實(shí)現(xiàn)時(shí)，我們相信看到的是電商對(duì)傳統(tǒng)零售的變革，對(duì)大眾生活方式的變革，品牌商做為重要的參與者，8090后做為重要的見證者，我們要慶幸我們參與了其中。

好了，我是借花獻(xiàn)佛。睡覺去了親們！