順豐嘿客關(guān)閉內(nèi)幕大揭底 大多數(shù)員工不懂O2O
最近,跟一個(gè)順豐前高管聊了聊順豐嘿客關(guān)閉的內(nèi)幕,這個(gè)O2O大案例的確是一個(gè)大教訓(xùn)。嘿客是順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)的一個(gè)大實(shí)驗(yàn),有人算了一筆賬,起碼投資10個(gè)億。
順豐內(nèi)部是如何看待順豐嘿客的失敗?
1、現(xiàn)在談失敗為時(shí)尚早,過(guò)去的店還叫嘿客,新開(kāi)的改名順豐家,據(jù)說(shuō)是一個(gè)香港大風(fēng)水師的建議,順豐內(nèi)部是不承認(rèn)失敗的,但的確是戰(zhàn)略不清晰。
2、順豐嘿店大概有1.6萬(wàn)員工,3000多個(gè)店面,投資估計(jì)在30億左右。
3、最大的坑是用物流的方式做O2O。
順豐以巨大的勇氣擁抱互聯(lián)網(wǎng),也經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型大坑,這些更值得傳統(tǒng)企業(yè)借鑒。
從內(nèi)部角度來(lái)看,什么是順豐嘿店的血淚經(jīng)驗(yàn)?
嘿客發(fā)展三部曲:快遞、電商、便利店
2014年5月18日,順豐嘿客正式在全國(guó)開(kāi)業(yè);2015年,嘿客更名為順豐家,整合順豐優(yōu)選、順豐快遞、便民服務(wù)等。事實(shí)上,嘿客經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段,分別是:布局快遞、探索電商和社區(qū)便利店。
首先是布局快遞。嘿客一般選址在高檔小區(qū)附近,考慮到去居民樓、寫(xiě)字樓上門(mén)收發(fā)件成本過(guò)高,所以采取用戶到門(mén)店寄件、門(mén)店取件返2元的模式,最大程度節(jié)省人工成本,而收發(fā)快遞屬于低頻業(yè)務(wù),用戶每月平均使用2到3次,進(jìn)店率低導(dǎo)致門(mén)店冷清,同時(shí)高檔小區(qū)用戶不會(huì)因省2元而到店取件,他們更希望獲得上門(mén)收發(fā)件服務(wù)。
第二是探索電商。2011年O2O概念尚未流行開(kāi)來(lái),2012年O2O線上線下結(jié)合被廣泛接受,順豐認(rèn)為必須轉(zhuǎn)型升級(jí),于是上線順豐優(yōu)選探索電商模式,考慮到電商屬于重模式,不能大面積覆蓋。
第三是社區(qū)便利店。從2014年開(kāi)始,順豐在3000家嘿客門(mén)店推行O2O,嘿客隸屬于商業(yè)事業(yè)部,員工1.6萬(wàn)人,并引進(jìn)大量零售業(yè)高管,店內(nèi)擺放各種商品,采取現(xiàn)場(chǎng)銷售取貨的模式,即用戶在移動(dòng)端下單后可享受上門(mén)配送服務(wù)。社區(qū)便利店定位使嘿客供應(yīng)鏈成本居高不下,門(mén)店展品銷售收入過(guò)少,即使加上主營(yíng)快遞業(yè)務(wù)收入,也不足以支撐門(mén)店的正常運(yùn)營(yíng)。
事實(shí)上,展品銷售與快遞業(yè)務(wù)相沖突,最終嘿客“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗(yàn)店”三位一體的定位呈現(xiàn)四不像,一年下來(lái)共燒掉30多億。順豐掌門(mén)人王衛(wèi)也深刻反思,“2014年是順豐成立20多年以來(lái)創(chuàng)新變革最多的一年,雖然創(chuàng)新很多,但是在我看來(lái),差不多有一半是不成功的。”
但是,順豐高管是不承認(rèn)嘿客失敗的。有人問(wèn)嘿客一個(gè)高管:嘿客最失敗之處是什么?他直言嘿客沒(méi)有失敗,如果嘿客沒(méi)有失敗為何要修改戰(zhàn)略?但嘿客的確處在一個(gè)巨大的尷尬中。
今年5月,順豐把所有與用戶相關(guān)的業(yè)務(wù)整合起來(lái),隸屬于商業(yè)事業(yè)部的嘿客、其他事業(yè)部的海淘網(wǎng)和順豐優(yōu)選合并為商業(yè)事業(yè)群,并主打生鮮冷鏈的全新戰(zhàn)略。嘿客改名為順豐家,冷鏈運(yùn)輸是順豐的既有優(yōu)勢(shì),規(guī)定每家順豐家生鮮產(chǎn)品占比達(dá)到40%。順豐前高管爆料,3000家嘿客門(mén)店改名凸顯順豐未形成統(tǒng)一的方向。
順豐嘿客關(guān)閉大坑1:用傳統(tǒng)物流的方式做O2O
順豐成立23年,員工大概有40多萬(wàn)。在傳統(tǒng)的物流領(lǐng)域,順豐絕對(duì)是產(chǎn)品殺手。但是,在嘿客這個(gè)O2O產(chǎn)品上。順豐體制跟不上時(shí)代發(fā)展步伐,內(nèi)部管理、匯報(bào)機(jī)制、崗位設(shè)置、KPI考核仍沿用過(guò)去模式。
順豐前高管爆料稱,以管理為例,商業(yè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理1萬(wàn)人,是王衛(wèi)認(rèn)可的老順豐人,管理模式仍是從上至下,管理風(fēng)格極其嚴(yán)格和細(xì)致,員工每天收到各種內(nèi)部郵件,除了杜絕不良行為、流程規(guī)范化,而且積極落實(shí)責(zé)任制。比如,要求快遞員必須在一小時(shí)內(nèi)上門(mén)收件,否則追究責(zé)任,表現(xiàn)出色則獲得高提成。
不為外界所知的是,順豐成立一家名為“順豐科技”的獨(dú)立互聯(lián)網(wǎng)公司,重點(diǎn)向嘿客提供技術(shù)支持。令人無(wú)奈的是,嘿客項(xiàng)目推進(jìn)需要跨公司跨部門(mén)溝通,有想法的同事想改進(jìn)產(chǎn)品體驗(yàn),需要經(jīng)歷復(fù)雜的流程,導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施效率極低,與互聯(lián)網(wǎng)公司高效的工作方式形成鮮明對(duì)比,等產(chǎn)品迭代上線后市場(chǎng)早已變天。
順豐嘿客關(guān)閉大坑2:只懂KPI,不懂用戶
順豐前高管認(rèn)為,順豐上至管理層,下至普通員工,大多數(shù)不懂O2O玩法,導(dǎo)致無(wú)法聚焦核心業(yè)務(wù),戰(zhàn)略變來(lái)變?nèi)?。為了完成KPI,比如展品銷售目標(biāo),嘿客不得不與主營(yíng)快遞業(yè)務(wù)掛鉤,比如考核某城市本月商品銷售情況,嘿客通常會(huì)找順豐速運(yùn)城市負(fù)責(zé)人商討捆綁銷售商品,區(qū)域快遞員被迫幫助嘿客推銷商品,經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部員工購(gòu)買(mǎi)生活用品的情況。
順豐體制的原因?qū)е潞倏蜎](méi)有做到以用戶為中心,從用戶導(dǎo)向變成KPI導(dǎo)向,很多展品銷量由內(nèi)部貢獻(xiàn)。盡管順豐速運(yùn)以快狠準(zhǔn)聞名業(yè)內(nèi),但嘿客O2O體驗(yàn)非常差,成為一項(xiàng)明顯的短板。
順豐嘿客關(guān)閉大坑3:人才短板,嚴(yán)重缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因
過(guò)去順豐物流出身的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)知之甚少,對(duì)電商沒(méi)有概念,更別提最新的O2O,他們完全不懂新媒體營(yíng)銷,對(duì)O2O也是一知半解。
其實(shí),嘿客招了不少互聯(lián)網(wǎng)人才,但是加盟后也待不長(zhǎng),因?yàn)橥耆珱](méi)有發(fā)揮的余地。去年3月易迅賣(mài)身京東后,嘿客從易迅挖來(lái)一批人,高管年薪開(kāi)出80萬(wàn),并享受各種優(yōu)質(zhì)待遇,結(jié)果沒(méi)過(guò)多久紛紛離職,根本原因是他們沒(méi)有充分的決策權(quán),必須遵守各項(xiàng)KPI考核。這些都是順豐嘿客關(guān)閉的原因。