從亞馬遜曾經(jīng)的供應(yīng)商看亞馬遜

    我們在討論各大電商平臺的時候，習(xí)慣說他們的數(shù)據(jù)，比如銷售額，利潤，利潤率增長幅度等等。這些數(shù)據(jù)是表象，說明了現(xiàn)在的一個存在狀況。而決定這些數(shù)據(jù)的種種因素，像霧中景色，虛無而飄渺，貌似不可把控。而正是這種”虛無“決定了為什么是京東而不是亞馬遜站在了巔峰的位置上……

    A是我的一個朋友，卓越的一個供應(yīng)商。一次的聊天讓我明白了這些虛無中的內(nèi)容。

    A做的是一種非主流的產(chǎn)品，在08年入駐京東，09年入駐亞馬遜，那個時候，各平臺的分化還沒有現(xiàn)在這么巨大，京東領(lǐng)先一些，亞馬遜落后一些。

    作為一種非主流產(chǎn)品，亞馬遜當時的采購人員對于產(chǎn)品的入駐很歡迎的---增加京東上有而自己沒有的品類，豐富了用戶的選擇，這顯然是很好的一個決定。

    上線之后，產(chǎn)品的銷售勢頭很好，亞馬遜的采購也能夠聽取鄭X的一些建議。在雙方合作下，銷售業(yè)績增長很快。

    兩個平臺相比較，大概是2比1.這是2008-2009的銷售狀況。

    在2010年的年中，京東搞活動，好多產(chǎn)品的銷售價格較平常要低很多。亞馬遜的采購找到A說京東的銷售價格低，對于亞馬遜的銷售影響很大。他要降低價格，和京東持平，差價要A來補齊。A考慮了下，把京東沒有降價的幾款產(chǎn)品整理出來，做了一些優(yōu)惠，讓亞馬遜促銷這些型號（當然促銷的產(chǎn)品數(shù)量要比京東少一些），京東促銷的先不要動。采購聽取了，總算是大面上還能過得去吧。此事遂告一段落 。

    兩個平臺，當時在搜索引擎上投放關(guān)鍵詞搜索上，都在做，但是京東能鏈接到關(guān)鍵詞產(chǎn)品的頁面，而亞馬遜只是鏈接到亞馬遜的首頁上。在對產(chǎn)品的關(guān)注上，兩個平臺已然有了差距。

    2010年下半年，亞馬遜的采購基本上沒有在銷售上溝通過。A的產(chǎn)品似乎成了一個陪襯。而京東在一次而一次的活動之后，直接把A的產(chǎn)品的月銷售額提高了原來的1倍還多。亞馬遜的采購偶爾找A一次，也是說京東又降價了，你不控制，我只能讓你補差價。此時的合作，還處在一個有商有量的階段。當然，銷量止足不前還略有下降。

    A和亞馬遜的采購溝通這些問題，說明了京東的促銷打折等等活動，希望亞馬遜也能夠關(guān)注到這些小品類產(chǎn)品，縮小和京東的差距。作為業(yè)內(nèi)人士，他當然也了解京東的種種活動，但他透露出來一個最主要的因素是：領(lǐng)導(dǎo)不重視這些，給他的授權(quán)有限，所以不能開展種種活動。

    臨近年底旺季，京東越發(fā)火爆，而亞馬遜越發(fā)的沒有動靜。

    終于，在A一次催促之后，亞馬遜的采購表示近期要辭職，做得很不開心。似乎亞馬遜內(nèi)部管理層在銷售商似乎是沒有什么共識。不知道自己該干什么，怎么干？

    這個采購，雖然也不是很優(yōu)秀，但是知道關(guān)注自己負責(zé)的產(chǎn)品。知道業(yè)績。也有一定的操作手法。

    2010年底，新采購上任了

    A同新采購見面聊了聊。新采購倒是很專業(yè)，拿出電腦，調(diào)出數(shù)據(jù)，1  2 3 說了一大堆?？傊愕倪@個產(chǎn)品很有發(fā)展?jié)摿?，新簽的合同，供?yīng)價格要降低一些，他的平臺扣點要提高一些，新接手的，要給領(lǐng)導(dǎo)作出業(yè)績看看，需要A配合巴拉巴拉一大堆。

    A努力配合。把供應(yīng)價低了些，扣點提高了些。A的產(chǎn)品的銷售額還不是眼巴巴的指望采購努力給銷售嗎？

    合同簽了，貨也提了不少。但是產(chǎn)品的銷售活動幾乎沒有動靜---雙方幾乎沒有溝通嘛。A還以為這新采購神通廣大，消化偌大的銷售額于無形。不由得喜上眉梢。

    過了一些時間，該對賬了，財務(wù)發(fā)過去報表，等回復(fù)回來一看，大吃一驚，整整一個月，銷售額只有原來的1/2.登陸供應(yīng)商后臺一看，偌大的庫存赫然在目。電話過去了解情況，對方說等等我看看，一會兒回復(fù)你，等到第二天，沒有動靜，郵件催促，終于有了回復(fù)：A，是這樣的，最近很忙，這個事情沒有來得及處理。慢慢會好的，你等等看。

    好的，我等等看。

    等等看了3個月，春節(jié)也過了，銷售還是沒有起色。雙方的溝通倒是多了起來，一個主題就是，京東降價了，我要跟，你補差價。幾乎隔幾天就會收到這種郵件。

    A和這位采購溝通，分析一下京東和亞馬遜的銷售差距，說明這種跟價格的情況對于雙方的銷售沒有任何幫助。我們可以想其他的方式來促進銷售。這位采購一句話，京東是能銷售一些產(chǎn)品，但是你要看重京東，就不要在亞馬遜做了。亞馬遜有強大的技術(shù)力量，有高品質(zhì)的客戶群體巴拉巴拉一大堆。

    月終收到的郵件，銷售額還是不見增加，補差價的金額倒是一筆筆清清楚楚。

    又過了幾個月，A覺著這樣下去不行，約見亞馬遜忙碌的采購員。雙方研究通過增加曝光度來提高產(chǎn)品的銷售的事情。采購很有興趣，展示位置啊，很好啊，是這樣的，展示位置是有售價的，XX位置XX元，XX位置XX元。XX品牌買了XX位置1個季度，銷售額增加了XX倍，你要想提高銷售，可以多買幾個位置，我和公司申請給你優(yōu)惠巴拉巴拉一大堆。

    買吧，人家說這個有幫助，就買吧。突然一天A在網(wǎng)上聊到亞馬遜的另外一名供應(yīng)商B，問了一下這個合同合作的問題，這位供應(yīng)商說，我們給他的扣點就是做這個用的啊---指展示位置。你展示得好，銷售增加，你拿到的返點就多嘛。

    A很郁悶。

    A和這位新采購說明問題，希望能免費增加一下展示位置，改變一下現(xiàn)在這種銷售低迷的狀態(tài)，采購表示，亞馬遜是沒有這種免費的好事的。所有合作的商家，不交錢沒有展示的位置。就是我們大老板，也要按規(guī)矩辦事。

    A提議和采購的領(lǐng)導(dǎo)見個面，一起討論一下這些問題，采購說，領(lǐng)導(dǎo)很忙，我全權(quán)代理。不需要見領(lǐng)導(dǎo)的。A回頭仔細看了看手頭和亞馬遜相關(guān)的資料，發(fā)現(xiàn)除了這位采購，還真沒別的領(lǐng)導(dǎo)的溝通方式了。A找采購，計劃把產(chǎn)品下架，不做了。好啊，你要下架是不是，這幾天吧，我給你下架。不過給你說啊，以后你的產(chǎn)品不要再指望入駐亞馬遜。你也會進入我們的不良供應(yīng)商名單。

    A被雷翻在地。

    A把產(chǎn)品一一下架。揮別了這跨國的外資的有雄厚實力的技術(shù)領(lǐng)先的有著高品質(zhì)客戶群體的管理先進的動不動拿補差價說事的實際銷售情況不咋滴的亞馬遜中國。

    A是一個銷售額小到只占亞馬遜全部銷售額 x/1000 的供應(yīng)商，A的退出，基本代表了一個品牌在亞馬遜的終止。而這終止的原背景，正是在京東大踏步前進，而亞馬遜一步一趨但距離越落越遠的大背景下。是的，亞馬遜不缺A一個品牌，更何況是無關(guān)緊要的二線品牌。亞馬遜的采購要做給他的領(lǐng)導(dǎo)看，他的領(lǐng)導(dǎo)做要給上一級領(lǐng)導(dǎo)看，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)再一步步的做給遠在美國的貝索斯看：我比去年有增長，增加投入吧，升職加薪吧。但是貝索斯看不到在中國大陸電子商務(wù)市場上，上演了怎樣的一處弱肉強食的原始景象。一層一層做出來的表面業(yè)績，沒有規(guī)劃只顧眼前的增長，只是為日后被吞噬打下了更好的基礎(chǔ)。

    對于目前國內(nèi)市場電子商務(wù)群雄逐鹿的熱烈景象不多加評論。這個事情已經(jīng)有無數(shù)的高人在關(guān)注了。只是想附帶說明一點，秦始皇的一統(tǒng)天下，得益于他喜歡并善于打仗的眾多戰(zhàn)士和將領(lǐng)。這些兵士的行為無一不帶有嗜血好斗饒勇善戰(zhàn)的基因。這促成了中國第一次重要的統(tǒng)一事件。聯(lián)想現(xiàn)在的這些縱橫捭闔的電商？這些戰(zhàn)斗在一線的采購人員，誰能夠擁有他們創(chuàng)始人嗜血好斗饒勇善戰(zhàn)的優(yōu)秀基因？

    縱觀A和亞馬遜的整個合作，個人認為在亞馬遜的內(nèi)部，單單采購員這個環(huán)節(jié)的素質(zhì)管理方面有如下不足：

1  不能實事求是：在未能詳細了解自己所處整個電子商務(wù)市場的位置的前提下，一味的盲目強勢。

2  不專注：大環(huán)境變化的情況下，更應(yīng)該發(fā)揮運用所有的手段把現(xiàn)有的銷量穩(wěn)得住并求增長。

3  不專業(yè)：不深入了解自己銷售的產(chǎn)品，不精細化耕作自己的責(zé)任田，產(chǎn)品功能特點賣點等全然不知，你怎么能夠很好的戰(zhàn)勝其他平臺的銷售員,現(xiàn)在已經(jīng)不是跑馬圈地的黃金時代了。

4  不以為然：一個供應(yīng)商或者一個品牌的退出，一個采購員就能夠決定得了。并沒有任何的上級領(lǐng)導(dǎo)過問原因？若處于壟斷地位，你可以這么做，但是在排名第N位，且市場份額越來越小，競爭越來越激烈的情況下還如此行事，只能說內(nèi)部管理體制相當?shù)牟唤∪?/p>

5  行之有效的激勵策略：對于任何一個供應(yīng)商，都要有一個較高的但是能實現(xiàn)的銷售額去誘惑他，制定出目標，提出實現(xiàn)的條件，對供應(yīng)商和采購是雙向的激勵。遺憾的是，亞馬遜的采購員最終導(dǎo)致了一個供應(yīng)商的終止合作。

當然，做生意的，都是無利不起早。電子商務(wù)大有前途的情況下，放棄一個平臺，也不是一件劃算的事情，但是全然放棄卻不遺憾，看來這些平臺真要分出個高低勝負了。

前些日子見A了。A現(xiàn)在轉(zhuǎn)投實體渠道。結(jié)果如何尚不得而知。