一次聚劃算的反思:幾小時(shí)就賣光了為什么還是失敗的?
先說一個(gè)真實(shí)的事情。去年底我們公司上了一次聚劃算,其中一款衣服,備貨幾千件,幾小時(shí)就賣完了。具體細(xì)節(jié)我記不清了,但確有其事。當(dāng)時(shí)大家都很高興。的確,一炮打響、立馬售罄,一般都會(huì)被認(rèn)為是成功案例,但認(rèn)真一想,其實(shí)卻是失敗的。下面是我的分析。
這是最大的敗筆。幾千件貨幾小時(shí)就賣完,說明定價(jià)過低,白白流失了不少利潤(rùn)。如果每件售價(jià)提高10-20元,乘以幾千件,就可以多賺幾萬(wàn)元。當(dāng)然,有人說這是事后諸葛亮。因?yàn)槭虑罢l(shuí)也不知道,什么樣的價(jià)格,在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi),能賣出多少。的確,我們都不是神算子,但作為運(yùn)營(yíng)人員,就是要掌握這些數(shù)據(jù)的。我們可以去看自己或別人往期的聚劃算數(shù)據(jù),或者看其他活動(dòng)的數(shù)據(jù)。怎么去獲取和分析這些數(shù)據(jù),這是另一個(gè)話題,此處不贅述。不過需要說一下,運(yùn)營(yíng)人員平時(shí)都忙著一個(gè)接一個(gè)做活動(dòng),也許我們都想停下來總結(jié)反思,卻沒有這樣的時(shí)間。電商很浮躁,從平臺(tái)到商家,從老板到底層,大都如此。
2.備貨問題(這是個(gè)偽問題)。
其實(shí)備貨沒什么錯(cuò),但如果我們不承認(rèn)定價(jià)有問題,那就只能說,我們備貨有問題。因?yàn)槲覀儼装讚p失了十幾個(gè)小時(shí)的聚劃算時(shí)間,這么長(zhǎng)的時(shí)間,不知道來了多少流量,如果我們備了一兩萬(wàn)件而不是幾千件貨,那銷售額不就增加幾倍了嗎?當(dāng)然,這也是事后諸葛亮。需要注意的是,備貨比改價(jià)難得多。價(jià)格可以在幾秒鐘內(nèi)改過來,但備貨卻需要很大的工作量。至少在這個(gè)案例中,我們是應(yīng)該根據(jù)備貨能力和庫(kù)存來定價(jià),而不是相反。所以這還是定價(jià)的問題。
3.對(duì)其它款的銷售擠壓?jiǎn)栴}(同品競(jìng)爭(zhēng)問題)。
假如這款是一件聚劃算售價(jià)為129元棉衣(具體是不是我記不清了,但不影響分析),那其他棉衣怎么賣?其他棉衣都是150-300元的,不做活動(dòng)不打折,每天也能賣一兩百件,但有了129元的聚劃算棉衣,它們的銷量就受擠壓了。我們的同類款式正在進(jìn)行不合理地自我競(jìng)爭(zhēng),這正是超低價(jià)的聚劃算款引起的。這里還有一個(gè)相關(guān)問題:就是我們都知道做活動(dòng)可以帶來流量,增加其他款的銷售,但問題的另一面,也就是活動(dòng)款對(duì)其他款的銷售擠壓?jiǎn)栴},卻往往被人忽略。
4.整體考慮。
作為一家服裝公司,我們雖然有成百上千種款式,但真正貨多的不過幾十款,所以但凡貨多一些的款,各個(gè)渠道都盯著。這個(gè)聚劃算款,幾千件就這樣被“賤賣”了,那其他渠道賣什么?不僅如此,定價(jià)過低使得訂單量在短時(shí)間成倍增加,嚴(yán)重超出了客服和倉(cāng)庫(kù)的負(fù)荷,由此既引起了員工的不滿(因?yàn)樗麄兊墓べY不會(huì)因此而增加),也拉低了服務(wù)質(zhì)量。如果這款聚劃算能賣高10-20元(相信一樣能賣出幾千件),那多出的幾萬(wàn)元利潤(rùn),分一部分給員工,大家都會(huì)很高興。訂單激增所帶來的苦累,也就樂于接受了。
以上幾點(diǎn),就是我認(rèn)為這次聚劃算做得失敗的原因。當(dāng)然深入下去,還有很多要分析的地方。其實(shí)說來說去,還是定價(jià)問題。定價(jià)好,利潤(rùn)高,一切問題都不是問題;反之,方方面面都是問題。