天貓年度盛典在京舉行 四年發(fā)展重新定義B2C
2012年3月29日，天貓年度盛典，在北京萬事達中心隆重舉行，與此同時，阿里巴巴集團首席市場官王帥、天貓總裁張勇揭開了天貓品牌形象的神秘面紗。2012年1月11日，淘寶商城正式更名為“天貓”，并面向全球設計師征集天貓品牌形象設計。
回顧天貓四年的發(fā)展之路，2008年4月，天貓從淘寶誕生，成為2008年中國電子商務元年標志性事件。在過去的4年里，天貓年交易額實現(xiàn)了從0到1000億的突破。這是世界電子商務難以超越的奇跡。
從2008年到2011年，天貓交易額從 0 到 1000 億元，這種持續(xù)爆發(fā)增長動力根源在于天貓的平臺基因以及社會化分工模式。
與自營類B2C模式不同，天貓定位B2C平臺模式，是真正意義上的“輕資產(chǎn)、快公司”模式。而自營來B2C，涉及物流、市場、采購等諸多環(huán)節(jié)，變得肉身沉重，是“重公司”。重公司模式下，要獲得銷量增長，必須在商品品類與人員構成上不斷擴張。也必然遭遇到管理邊際問題，效率難以提高。
張勇坦言：“當市場規(guī)模超過1000億時，平臺優(yōu)勢更明顯。我們相信社會化分工，利用市場機制解決效率問題”。目前天貓平臺上聚集了包括營銷、客服、管理、物流等大量第三方服務商，他們與商家一起完成了對消費者的服務。
平臺化與社會化分工，是電子商務公司在管理效率與盈利考驗，兩難困境下的必然選擇。
2001年，貝索斯宣布推出面向第三方賣家的Amazon Marketplace，決定與Ebay正面競爭。這一決定在一年之后，最終挽救了他的職業(yè)生涯。這是互聯(lián)網(wǎng)泡沫幻滅后的一年，此時亞馬遜帝國深陷泥潭，2000年第四季度，亞馬遜虧損超過5億美元，而公司負債高達21億美元。
Amazon Marketplace推出后一年，亞馬遜在2002年第四季度實現(xiàn)首次盈利，純利潤達500萬美元，并最終在2003年開始盈利。
根據(jù)資料顯示，美國亞馬遜開放平臺業(yè)務10%～15%的毛利率則遠遠于自營業(yè)務5%的平均毛利。目前，亞馬遜開放平臺業(yè)務占亞馬遜銷量的30%左右，卻為它貢獻了60%～90%的毛利。
4年開放平臺路
2008年4月，淘寶成立B2C事業(yè)部，當時名叫淘寶商城。2010年11月，天貓啟用獨立域名 www.tmall.com 。
阿里巴巴集團董事局主席馬云以“千里躍進大別山的劉鄧團隊”比喻天貓（Tmall.com）。為了進一步適應B2C迅猛發(fā)展的趨勢，贏得“正面戰(zhàn)場的勝利”，2011年6月，天貓（Tmall.com）正式成為獨立公司。
“B2C發(fā)展史不可阻擋的趨勢，整個B2C所代表的商品質(zhì)量、服務質(zhì)量和更好的、更優(yōu)質(zhì)的用戶體驗，已經(jīng)越來越多為消費者所接受。”張勇說，“電子商務用短短幾年時間走過了中國改革開放三十多年走過的道路，商品品類已經(jīng)極度豐富。但囿于中國市場縱深度帶來的特殊的時空差，目前許多B2C服務依舊不能滿足除一二線城市之外的市場需求”。
B2C企業(yè)端供給與市場需求間的鴻溝背后，是社會問題的深刻寫照。以困擾B2C發(fā)展的首要瓶頸物流為例，盡管當前許多垂直B2C企業(yè)都積極籌劃和組建自有物流團隊，但更多時候，她們的服務空間也只限于一二線城市和地區(qū)。
作為B2C平臺，天貓（Tmall.com）一直認為，要跨越這種供給與需求之間的鴻溝，很難依靠單純的一兩家公司的一己之力。要突破B2C發(fā)展瓶頸，必須通過“眾包模式”，進行社會化分工，有效協(xié)同，打造積極、共贏的B2C價值鏈，以市場的手段進行資源整合。
從美國B2C發(fā)展歷史來看，全球最大的B2C企業(yè)——亞馬遜也經(jīng)歷了從獨立自營到平臺開放的路徑。這一路徑選擇的邏輯背后有著是對美國商業(yè)顯示的某種反應。在美國，有著充分發(fā)展的線下零售業(yè)，也有著遍布全球的超級物流系統(tǒng)。與美國商業(yè)不同，中國市場有著自身的特殊語境——線下零售業(yè)與物流配送體系，都有著由中國市場獨特縱深帶來的時空差偏差。
事實上，B2C電子商務總是“因地制宜”地與各國市場情形適應。美國亞馬遜從自營逐步走向開放，而日本樂天也與天貓一樣，一直堅持開放戰(zhàn)略——開放是電商模式的最終選擇。
脫胎于國內(nèi)最大電子商務交易平臺——淘寶網(wǎng)，天貓從第一天開始就是開放性平臺。張勇稱，天貓獨立之后，依舊保持平臺者的定位，采用更多的、以社會化分工為代表的互聯(lián)網(wǎng)手段來保證從商品到服務的B2C購物體驗，為建設新商業(yè)文明下的共贏價值鏈而努力。
獨立B2C與平臺型B2C的差異，更像是計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟之間的差異。
除了商品和服務品類的豐富程度的不同，更有著效率上的差異。在張勇看來，天貓商城（Tmall.com）這種平臺型B2C更能夠通過聚合，集沙成塔的方式給消費者提供海量的商品與服務。同時，在平臺推動下的社會化分工與服務，利用市場機制進行的資源整合，可以在兼顧效率的前提下，給滿足不同層次的消費者，為他們提供各種差異化的商品與服務。
“作為平臺型B2C，天貓商城（Tmall.com）將為消費者提供差異化的商品與服務。”張勇說，“與此同時，我們也在制定服務標準和游戲規(guī)則，在保障差異化的前提下，兼顧消費者的購物體驗”。
