好樂買：培訓(xùn)沒有經(jīng)驗(yàn)的人送快遞

 好樂買自建物流時(shí)間并不長(zhǎng)，而且起了個(gè)看上去并不像物流公司的名字“尚橙”。雖然這家公司完全獨(dú)立于好樂買，但運(yùn)作模式卻是按照電子商務(wù)企業(yè)服務(wù)問題單來(lái)設(shè)計(jì)的。

　　“兩個(gè)月以來(lái)，退換貨率降低了50%。”這一數(shù)據(jù)讓好樂買CEO李樹斌感到驚喜。物流費(fèi)用在電子商務(wù)公司成本結(jié)構(gòu)中占比很高，退貨實(shí)際是逆向物流，對(duì)于電子商務(wù)公司來(lái)說(shuō)，逆向物流也是收費(fèi)的。從降低的退換貨數(shù)據(jù)來(lái)看，說(shuō)明許多退貨并不是由用戶對(duì)貨品本身不滿意造成的。

　　“當(dāng)用戶對(duì)快遞員的服務(wù)不滿意或者貨品送達(dá)但用戶不方便簽收時(shí)，快遞員又不愿意等侯或者再次配送，往往會(huì)發(fā)生退貨。這部分費(fèi)用是由企業(yè)承擔(dān)的。”李樹斌表示，自建物流后，退貨率降低了50%，直接節(jié)約了企業(yè)的成本。從這一點(diǎn)上看，物流端好的服務(wù)是可以產(chǎn)生收益的。

　　而要想讓底層的物流人員提供好的服務(wù)，將物流變成電子商務(wù)企業(yè)的生產(chǎn)力，從搭建物流隊(duì)伍到考核方式都必須與傳統(tǒng)第三方物流公司不同。

　　首先是選人和培訓(xùn)。由于傳統(tǒng)物流公司迅速增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)和快遞員日益增加的配送單量，基層快遞員已經(jīng)習(xí)慣了快速標(biāo)準(zhǔn)化的配送，沒有品牌服務(wù)的意識(shí)。“一個(gè)在傳統(tǒng)快遞公司干了三四年的人，完全沒有配送熱情。”李樹斌認(rèn)為，要想打造服務(wù)型快遞，好樂買的快遞公司招收的都是完全沒有快遞行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，這類型的快遞員反而更容易按照服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)要求培訓(xùn)出來(lái)。從培訓(xùn)角度來(lái)看，培訓(xùn)沒有經(jīng)驗(yàn)的人遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過培訓(xùn)那些有經(jīng)驗(yàn)的人。

　　其次是考核方式。傳統(tǒng)物流公司考核的一個(gè)重要指標(biāo)是“妥投率”，其標(biāo)準(zhǔn)就是用戶簽收。在這樣的指標(biāo)下，“妥投率”和配送數(shù)量決定了基層配送員的收入。這時(shí)，基層配送員基本沒有耐心和時(shí)間等待用戶試穿，誰(shuí)簽收的，用戶是否滿意都不是基層快遞員考慮的問題，他們只希望在單位時(shí)間內(nèi)配送更多的貨。

　　好樂買的考核方式不僅僅是“妥投率”，還包括服務(wù)態(tài)度、投訴率等指標(biāo)，其中的一個(gè)重要方式就是讓快遞員每天送貨量不飽和，降低送貨數(shù)量，留出一定的時(shí)間做服務(wù)。比如，一個(gè)快遞員一天能送60單貨，但好樂買的考核要求是40單，可以少送一點(diǎn)，但得讓用戶滿意。再比如，快遞員都會(huì)建議用戶試穿鞋子，并等待用戶試穿滿意。如果用戶在開會(huì)，不方便簽收，快遞員會(huì)選擇等待。

　　當(dāng)然，最初自建物流的投入都會(huì)很高，而且不賺錢。因此，原則上并不存在某個(gè)城市訂單量達(dá)到什么樣的量級(jí)才自建物流的標(biāo)準(zhǔn)。李樹斌表示，選擇自建物流的城市，不僅要有訂單量支撐，還要看其區(qū)位優(yōu)勢(shì)和未來(lái)的潛力。從實(shí)踐看，自建物流提供的快速配送和好的服務(wù)會(huì)提升該地區(qū)訂單量的增長(zhǎng)。因此，自建物流最重要的是選擇有潛力的城市。

　　而促使獨(dú)立電商下定決心自建物流的原因，還在于由電子商務(wù)公司脫胎而來(lái)的物流公司是可以賺錢的，也會(huì)有越來(lái)越多的B2C企業(yè)或者品牌企業(yè)愿意為物流服務(wù)付費(fèi)。在李樹斌的計(jì)劃里，好樂買的物流公司可以先拿自己的配送訂單進(jìn)行練兵，把所有的服務(wù)流程打通，形成自己的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)系統(tǒng)，在這個(gè)過程中，不斷地進(jìn)行系統(tǒng)改造。未來(lái)可以開放給其他電商，甚至可以開放接口并提供個(gè)性化的服務(wù)，由服務(wù)產(chǎn)生價(jià)值。