順豐“快遞+零售”模式或開啟行業(yè)新格局

一般來說，產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時候適合縱向整合，成熟的時候適合橫向協(xié)同，成熟的產(chǎn)業(yè)反而不適合做全產(chǎn)業(yè)鏈。

據(jù)媒體報道，順豐快遞近期在深圳悄然開了20多家便利店。有消息稱，就在本月底，順豐還將聯(lián)手廣州本地連鎖企業(yè)8字連鎖便利店開展收件合作，順豐甚至稱，廣東只是試點，其目標(biāo)是在國內(nèi)建設(shè)1000家便利店。

分析人士指出，順豐進入零售業(yè)并非單純?yōu)榱闶蹣I(yè)而來，降低快遞成本，增加站點收件和派送模式才是順豐真正的目的。事實上，快遞業(yè)與零售業(yè)的結(jié)合，已有不少現(xiàn)成的成功經(jīng)驗可以借鑒。但通常將零售和快遞結(jié)合的模式是先做零售業(yè)，當(dāng)網(wǎng)點布局到一定程度后，再借力網(wǎng)點做收發(fā)件投放。以臺灣地區(qū)為例，7-11有近5000家門店，規(guī)?；蛷姶蟮暮笈_物流體系使7-11成為快遞投放、遞送的網(wǎng)點。在國內(nèi)，去年10月，由中國郵政集團和美國地平線集團共同打造的百全超市以統(tǒng)一的橙色標(biāo)志、標(biāo)準化的管理模式進入豫、魯、贛三省的10多個村鎮(zhèn)，盡管目前還未看到明顯的效果。

進入21世紀，市場競爭已升級為供應(yīng)鏈之間的競爭，產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游協(xié)同運作已成為企業(yè)創(chuàng)造價值的利器。一般來說，產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時候適合縱向整合，成熟的時候適合橫向協(xié)同，成熟的產(chǎn)業(yè)反而不適合做全產(chǎn)業(yè)鏈。

畢竟，當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時候，也就是各個鏈條各個環(huán)節(jié)界面不清晰的時候，由一個公司來整合這些鏈條，效率才是最高的；同時，從成本分布的角度來看，產(chǎn)業(yè)鏈條上的成本壓縮與轉(zhuǎn)移，在短期內(nèi)也有利可圖。因此，企業(yè)為了獲得更大、更好的發(fā)展，勢必要進行產(chǎn)業(yè)鏈整合，有的選擇從上游擴展至下游，也有的選擇了自下而上。

一些知名食品企業(yè)開始發(fā)展冷鏈物流，很多電商進軍快遞領(lǐng)域，盛大在整合游戲、文學(xué)、音樂、影視等眾多上游資源后，進一步整合終端，都可以看做是自上而下的進行產(chǎn)業(yè)鏈整合。而順豐卻反其道行之，從下游進軍上游，所冒的風(fēng)險不可謂不小。畢竟，零售業(yè)是繁瑣且薄利的行業(yè)，從供應(yīng)商資源到管理十分復(fù)雜，便利店競爭極為激烈，即便是專業(yè)經(jīng)營便利店行業(yè)的公司現(xiàn)在都背負很大壓力，更別說毫無零售經(jīng)驗的順豐。

當(dāng)然，企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈整合，也從一個側(cè)面反映了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部存在著分工、合作方面存在不平衡，各個鏈條在利潤分配方面相差甚遠，自然成為企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的動力所在。

順豐另辟蹊徑進入零售行業(yè)，究其本意來說，是為了試水“收發(fā)站模式”（即收發(fā)該區(qū)域內(nèi)客人的快遞物件、實施定點配送、以降低企業(yè)營運成本），試圖摸索降低運營成本的新模式。無論結(jié)果怎樣，都將為探索行業(yè)發(fā)展路徑提供有益經(jīng)驗，但愿能夠引領(lǐng)快遞業(yè)走進一個新格局。