2018迎來O2O場景生鮮便利店、無人貨架場景格局戰(zhàn)？

HiShop最新消息，“風口中的風口”無人貨架新年初熱鬧不減。1月3日，每日優(yōu)鮮便利購繼在上周宣布2億美元A+B輪融資“震驚”整個創(chuàng)投圈后，又發(fā)布重磅消息稱，前美團外賣大連鎖部總經(jīng)理劉澍，于近日加盟每日優(yōu)鮮便利購，擔任每日優(yōu)鮮便利購合伙人兼CMO，負責每日優(yōu)鮮便利購的整體市場工作。

作為每日優(yōu)鮮的孵化項目，便利購在供應(yīng)鏈、資金支持上都具備了充足的優(yōu)勢，此時攜劉澍入局意圖十分明顯：加強無人貨架最重要的地推能力。按照CEO李漾的說法，“我不需要重構(gòu)供應(yīng)鏈，我可以撒開腿，瘋狂的去做拓展。”在已有的1.8萬優(yōu)質(zhì)點位的基礎(chǔ)上，便利購50萬優(yōu)質(zhì)點位的目標無疑需要一只銷售鐵軍來實現(xiàn)。

這只鐵軍的建立，需要的是劉澍豐富而厚重的地推管理和實戰(zhàn)經(jīng)驗。

據(jù)了解，2011年加入美團的劉澍7年時間輪崗8次，經(jīng)歷過多種不同的業(yè)務(wù)，是美團最早的大區(qū)負責人之一，為美團后期各業(yè)務(wù)線的發(fā)展培養(yǎng)了大量人才，也是原美團直銷鐵軍的核心人物，具有非常豐富的大規(guī)模銷售團隊管理經(jīng)驗和實戰(zhàn)經(jīng)驗。

2014-2015年，正是“百團大戰(zhàn)”打完、“團購三強爭霸”激戰(zhàn)正酣之時，攻城略地同樣風風火火，彼時的劉澍恰恰在京津大區(qū)這個美團最重要的戰(zhàn)場的負責人職位上，僅用五個月時間讓美團原本落后的市場份額超過競對。后來在外賣跑馬圈地的關(guān)鍵時段，劉澍擔任美團外賣大連鎖部總經(jīng)理，其帶領(lǐng)的餐飲KA團隊迅速鎖定了美團在白領(lǐng)外賣市場的領(lǐng)導地位。

劉澍最重要的幾段經(jīng)歷與今天的無人貨架競爭十分相似：在以地推、占點為主旋律的競爭格局下，誰能在風口期拔下占絕對優(yōu)勢的山頭，誰就能搶占主導權(quán)，迅速形成馬太效應(yīng)奠定行業(yè)格局。

無人貨架的競爭玩法依靠經(jīng)驗豐富的高效領(lǐng)導和強執(zhí)行力的線下推廣大軍一個一個點占據(jù)，由點成線成面。也因此，在與無人貨架相似情境下的團購、外賣烽火硝煙中走出的劉澍，加入便利購的意義不言而喻。至此，便利購在人（團隊）、錢（資本）、物（供應(yīng)鏈）三方面構(gòu)建起了沒有短板的競爭組合，參與到滾滾的、短時間就將決出勝負、決定生死的行業(yè)殘酷競爭當中。

一、開場哨吹響后，無人貨架進入正式賽道

新零售—無人零售—無人貨架……從邏輯上說，無人貨架已經(jīng)是一個非常細分的零售業(yè)態(tài)，但從時間上說，無人貨架卻早在2015年就開始發(fā)端，比經(jīng)?？诔鲶@人之語的馬云拋出新零售的概念要早很多。

起初的兩年，在行業(yè)內(nèi)的玩家零零散散并不多的時候，某無人貨架的品牌創(chuàng)始人就斷言“在一個時間段之后，很多人都會關(guān)注到這種商業(yè)模式。”

也不知道是沾了無人零售的光還是大家忽然注意到它的價值能量，這個創(chuàng)始人對一個時間段的估計顯然過于保守，瘋狂的資本、巨頭、創(chuàng)業(yè)者讓無人貨架的“春天”急速到來。據(jù)鳳凰科技統(tǒng)計，2017下半年以來，短短半年時間就有50余玩家入場，涌入資本超過40億。

毫無疑問，盡管2017下半年在創(chuàng)投圈持續(xù)走紅的無人零售質(zhì)疑不斷，但精明的資本們?nèi)苑鋼矶辖^不是湊熱鬧那么簡單，無人貨架這門生意肯定有它的做頭。這股熱潮遠沒有降溫的意思。

在布局上，12月19日，阿里聯(lián)合美的推出“小賣柜”，同日，看似風馬牛不相及的獵豹移動也確認已在11月運營無人零售品牌“豹便利”，并已先期鋪設(shè)5000個點位。在融資上，早先猩便利、果小美先后獲得的5億元左右的融資額震驚了創(chuàng)投圈，而這個記錄很快被每日優(yōu)鮮便利購的2億美元融資額遠遠甩在身后。在品類上，9月創(chuàng)立的“螞蟻鮮生”尚能夠號稱國內(nèi)首家辦公室鮮食柜運營服務(wù)商，其主打“鮮食”的特色隨后很快被跟進，無人貨架在長質(zhì)保零食、短保鮮鮮食甚至非食品領(lǐng)域都已經(jīng)全面滲透。

新零售在剛剛過去的2017年成為關(guān)鍵詞，而在新零售反復強調(diào)的線下形態(tài)中，距離用戶最近、最后100米等標簽都讓無人貨架對巨頭亦或是創(chuàng)業(yè)者來說都魅力十足，也造成了類似百團大戰(zhàn)、O2O、共享經(jīng)濟一樣的風口浪潮。

在當下開場哨吹響后，無人貨架毫無疑問已經(jīng)進入競爭的正式賽道，這個賽道和上述風口一樣也是個“短跑賽道”，不用多久我們就能知道結(jié)局。所不同的是，零售是非常古老的行業(yè)，有充足的“群眾基礎(chǔ)”，利益測算也十分透明，在概念上并不容易產(chǎn)生肆意鼓吹的泡沫，由硬實力所決定的單純競爭方式也能讓人更早看到誰是領(lǐng)跑者。

二、無人貨架就是“掰手腕”，三大硬實力決定勝負

在跑馬圈地這個階段，無人貨架領(lǐng)域并沒有太多道理可講，“掰手腕決勝負”，全憑硬實力，誰的肌肉粗、手勁大，誰就能勝出。

具體來說，這種硬實力也非常直接，無非由人、財、物三方面構(gòu)成。

1、人：在這個階段，人才PK的首要是銷售團隊

美團與競爭對手爭搶商戶的場景還歷歷在目，在這個即便是大佬做后臺，創(chuàng)業(yè)者也面臨隨時死亡的殘酷競爭年代，尤其在布點階段，銷售團隊必須具備強執(zhí)行力和狼性特征，就好比一場戰(zhàn)爭的先鋒軍，旗開不能得勝，后續(xù)的戰(zhàn)爭就很難打。

毫無疑問，目前由大佬扶持的幾個無人貨架創(chuàng)業(yè)項目，銷售團隊用鐵軍來形容并不過分，尤其是美團系人物，其歷經(jīng)烽火洗禮的特質(zhì)與無人貨架的地推節(jié)奏天然相符。例如，正如文章開頭所講，在地推人員到達500人后，每日優(yōu)鮮便利購又引入了美團劉澍來構(gòu)建自己的銷售鐵軍，在當前10個城市覆蓋的基礎(chǔ)上，1月要進入30個城市，這樣的藍圖沒有強力人才支持是無法保障的。

當然，銷售團隊為首要并不代表其他團隊不重要，謀定后動永遠沒有錯，比如每日優(yōu)鮮便利購在“舍命狂奔”的同時，市場、商品、物流管理、設(shè)備管理、客戶體驗中心也在進行同步搭建，協(xié)同升級，畢竟，打下來的江山還得有能力好好經(jīng)營。

2、財：估值支撐的邏輯決定無人貨架是高門檻的生意

先來算一筆賬。如果是街邊的便利店，目前國內(nèi)較好的便利店單日銷售額在6000元-10000元，一個大賣場單日營收額在60萬-120萬，而一個貨架日銷售額普遍在50-100元，約100個貨架等于1個便利店，10000個貨架等于1個大賣場。

乘上365，粗略估計，要達到年10億規(guī)模，無人貨架的布點量在3萬以上，更進一步到百億，布點量更是需要30萬以上。這是一個驚人的數(shù)字，而支撐它實現(xiàn)的唯有雄厚的資本，說無人貨架門檻低的肯定只看到了表象。

在無人貨架經(jīng)典的融資事件中，各方你爭我搶一輪比一輪要更“高潮”，風頭出盡的果小美繼8月天使輪+Pre-A輪3000萬元、9月A輪1000萬美元融資后，11月左右又披露7000萬美元的融資，而猩便利9月1億元、11月3.8億元也總計達到了5億元。

而便利購上星期的2億美元（超13億人民幣）遠遠刷新了這個記錄，加之母公司提供的3億元“專款專用”資金，便利購占據(jù)了此前無人貨架行業(yè)總體投資額一半的規(guī)模，在“財”的支持上獲得了絕對領(lǐng)先，其未來快速擴張50萬個點位看來是有充分底氣的。

3、物：無人貨架的無名英雄—供應(yīng)鏈成為“生穴”

如果說拓展點位數(shù)是決定無人貨架創(chuàng)業(yè)項目生死的“死穴”，那么供應(yīng)鏈能力就是它們的“生穴”，它決定了企業(yè)能否活得更好、更穩(wěn)定，品牌能否做得更長久。拓展是打江山，供應(yīng)鏈就是守江山。

隨著圍繞“增量”的拓展大戰(zhàn)的深入，無人貨架的存量上的戰(zhàn)爭也顯現(xiàn)出來。“無人”是從商家角度出發(fā)的價值，消費者并不關(guān)心是否有人，他們需要的價值是更準確的品類覆蓋，更快速的補貨速度，這都考驗著供應(yīng)鏈能力，也進一步證明無人貨架不是簡簡單單在企業(yè)內(nèi)放置幾組貨架、冷柜那么簡單，它有著極高的門檻。

但是，供應(yīng)鏈是一個十分復雜的系統(tǒng)，一套好的供應(yīng)鏈體系既非一朝一夕能夠建設(shè)好，也非隨隨便便就可以有效運營，它需要的是不斷的積累和經(jīng)驗，即便是大佬加持，沒有底子要憑空起來也十分困難，更別說講故事拉來融資就開始干的創(chuàng)業(yè)者了，幾乎都沒有成熟完整供應(yīng)鏈。這給了原本在零售供應(yīng)鏈方面就具備優(yōu)勢的企業(yè)更大的優(yōu)勢，像每日優(yōu)鮮這樣深耕生鮮電商多年，順勢切入無人貨架領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)玩家，其有著更成熟的生鮮供應(yīng)鏈、更完備的前置倉網(wǎng)絡(luò)以及現(xiàn)成的電商平臺用來讓貨架導流，優(yōu)勢凸顯。

比如，O2O商城系統(tǒng)每日優(yōu)鮮便利購在其現(xiàn)有的供應(yīng)鏈和運營能力支撐下，已經(jīng)率先開啟了品類競爭的大幕，由常溫零食開放式貨架、存放生鮮水果短保乳品的冷藏柜和存放冰激凌等產(chǎn)品的冷凍柜、存放餐食、熱飲的熱儲柜組成的貨柜組合，SKU數(shù)量近百個，改變了無人貨架SKU量少的固有印象，而其競爭對手，目前還沒有類似的品類計劃。

這其中，前置倉的作用功不可沒。每日優(yōu)鮮在20來個城市每個區(qū)域2-3公里周邊都有前置冷庫，保證用戶在任何地方下單，產(chǎn)品都能一個小時內(nèi)送達，在一些地方甚至有30分鐘服務(wù)。這種短距離、高效率的送達服務(wù)，讓每日優(yōu)鮮真正占領(lǐng)了家庭消費場景，而便利購則是每日優(yōu)鮮供應(yīng)鏈向前端的進一步延伸。通過復用每日優(yōu)鮮的前置供應(yīng)鏈，便利購商品可以實現(xiàn)一日一補甚至一日兩補，運營效率遠超其他行業(yè)玩家，

在便利購強調(diào)點位質(zhì)量優(yōu)勢（即布點在100人以上的公司，而不是普遍的30人左右的公司）時，這樣的供應(yīng)鏈又能保證高頻、精裝的需求覆蓋，對提高單點營業(yè)額價值明顯，做大規(guī)模有了多一層的保障。

四、不是共享單車，但排他性決定2+N成為必然

很多人會把無人貨架的熱潮同共享單車對比，這其實是不公允的。共享單車本質(zhì)上屬于“非排他市場”，每個用戶的手機可以裝很多APP，只要他覺得方便即可。

而無人貨架是典型的“排他性市場”，一家企業(yè)只會有一個無人貨架，A進去了B就沒機會或者必須花大價錢重新擠出A。

所以，無人貨架創(chuàng)業(yè)的窗口期更短，競爭更殘酷，勝負立馬可見，不會有長期拉鋸。但是，二者的結(jié)局又一定會十分相似，共享單車基于馬太效應(yīng)形成了2+N的格局（N的值還在不斷縮?。?，無人貨架的拼殺在“排他性”屬性下剩余機會越來越小，最終也可能是2+N的結(jié)局，這個N的數(shù)字可能比共享單車的大，但體量與領(lǐng)跑者的距離將差得更多。

問題的關(guān)鍵是，誰會是領(lǐng)跑的那兩個？是阿里系、美團系、騰訊系還是更多的創(chuàng)業(yè)者？這里不敢妄言，但從一系列的客觀分析中，每日優(yōu)鮮便利購在人、財、物三方面都具備了領(lǐng)先的優(yōu)勢，數(shù)字和事實不會鼓吹和撒謊，便利購很可能將是領(lǐng)跑者的一員。