跨境電商提高跨境賣家效率關(guān)鍵點開放、協(xié)同、共生

　　Hi商學(xué)院消息，在2018阿里巴巴跨境峰會暨選品對接會上，易倉科技副總裁賢亭發(fā)表了題為《開放、協(xié)同、共生是提高跨境賣家效率的關(guān)鍵點》的演講。

　　他指出20人的小賣家人均產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出200人的賣家，因為從管理學(xué)角度，每個企業(yè)的領(lǐng)袖、高管對于自己的管理維度是有限的，有的高管管理輻射范圍5-12個人是最佳的，超過這個范圍之后，溝通效率、協(xié)作都是極大的下降。

　　以下是演講實錄：

　　溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場嘉賓原意，未經(jīng)刪節(jié)，或存紕漏，敬請諒解。

　　大家好，我是易倉科技陳賢亭。其實在跨境電商的朋友圈，今年開年之后，有一個經(jīng)常被刷屏的是關(guān)店，關(guān)店有很多種原因，當(dāng)然一個最重要的原因是刷單，導(dǎo)致很多企業(yè)那些問題爆發(fā)，比如說接下來的銷售計劃怎么樣實現(xiàn)、今年的利潤怎么樣做到，團(tuán)隊怎么樣穩(wěn)定等等。其實這些問題導(dǎo)致它只是一個爆發(fā)點而已，即關(guān)店。其實回顧過去由很多問題導(dǎo)致，由于是比較浮躁的年代，大家比較追求賺快錢的方法，比如說刷單、黑科技、跟賣等等各種，其實我們回顧一下我們的目標(biāo)，我們做跨境電商企業(yè)是為了什么，不管我們的初心是什么，只為作貢獻(xiàn)，還是說有詩和遠(yuǎn)方，我們核心的目標(biāo)是利潤和銷售額，其實利潤和銷售額有很多方法可以做到，黑科技只是一種投機方法，其實效率是另外一條出路，今天和大家探討一下效率。

　　在分享之前，先和大家思考一個問題，這三種類型的賣家，20人左右的小賣家、200人左右的中型賣家以及超過500人大型的賣家，哪一種類型的賣家是在人均產(chǎn)出最低?大家可以短暫思考一下。在回答這個問題之前，先看一下我們調(diào)研的數(shù)據(jù)，看一下超級賣家，比如說這是跨境通2017年前三季度情況，人均產(chǎn)出是3萬美金每個月，即公司所有人員。我們看一下安可的，安可的所有人均產(chǎn)出2016年是8萬美金，非常高，但是運營的人均產(chǎn)出是多少?63萬美金每月，這是什么概念?63萬美金每月是10-20人公司的總體產(chǎn)出。這是第一方面。

　　我們也走訪了一些黑科技，玩得比較牛的賣家，我們問過他們運營的人均產(chǎn)出是什么水平，差不多在10萬左右，但是如果考慮到公司的整體，加上其他的后端服務(wù)人員，他們?nèi)司a(chǎn)出可能也是3-5萬美金，這是玩黑科技的公司。因此安可它作為超級賣家，人均產(chǎn)出能夠做到這么大規(guī)模，絕對不是依賴于比如說什么刷單等等這些方面，它有它一套邏輯。我舉個例子，假如說安可的高管重頭再來，我相信他們一定可以打造高效率的團(tuán)隊，這里面涉及到資金、人力、資源這些方面使用的效率，以及他們在風(fēng)險和機遇這方面的選擇能力，還有一些是他們對未來方向的把握能力，這些是決定他們效率的關(guān)鍵。

　　再看一下200人以下的小型賣家，他們的效率怎么樣。這是我們調(diào)研的數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)可以看到，20人以下的小賣家人均產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出200人左右的賣家，為什么?其實從管理學(xué)角度來說，每個企業(yè)的領(lǐng)袖、高管對于自己的管理維度，可能比如說管理輻射的范圍5-12個人是最佳的，超過這個范圍之后，溝通效率、協(xié)作都是極大的下降。我們大家都知道，劉邦和韓信有一段很經(jīng)典的對話，劉邦能帶多少人?10萬人，韓信能帶多少人?多多益善，但是為什么劉邦做了皇帝?因為劉邦能管理將軍。因此從該故事可以看出來，二是，人的管理輻射范圍有限，二是管理團(tuán)隊的將領(lǐng)即管理中層和管理基層、管理一線人員他的能力要求都是不一樣。

　　我們回顧一下企業(yè)的老板，在創(chuàng)業(yè)的時候帶著十幾個人，這時候團(tuán)隊有兩個特點，一是執(zhí)行力特別強，二是溝通效率特別高，因此才有他們這種高產(chǎn)出。我們對比這兩個數(shù)據(jù)之后發(fā)現(xiàn)，其實中型賣家有個產(chǎn)出陷阱，而這個產(chǎn)出陷阱如何走出來，先要知道產(chǎn)出陷阱的原因，導(dǎo)致是什么原因。除了管理、輻射、維度，接下來從三個維度和大家做個探討，即人、資金以及資源的使用這幾個維度。

　　先看一下資金，從十幾個人的賣家發(fā)展到中型的賣家時，我們很多賣家因為發(fā)展的需要，走備貨這條路線，備貨其實帶來了哪些痛點?第一，我們和大型賣家比，和供應(yīng)商的溢價其實沒有辦法比，這直接導(dǎo)致我們的資金成本高于他們。第二，因為我們的經(jīng)驗所限，即從小賣家發(fā)展到中型賣家，在備貨計劃以及庫存的周轉(zhuǎn)、銷售預(yù)設(shè)等等這些方面還沒做好，導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)極低。其實我以海外倉賣家舉例，做得還行的賣家他的庫存周轉(zhuǎn)是二十天到四十天，比較糟糕的賣家?guī)齑嬷苻D(zhuǎn)可能會達(dá)到六個月，這是一方面。另外是庫存積壓，其實我們和超級賣家也有這個問題，庫存積壓是我們跨境電商很大的一個痛點，但是怎么樣解決?第一，取決于我們對產(chǎn)品銷售預(yù)測的把控。第二，我們滯銷以后，清理滯銷的能力，這一方面，中型賣家很多不太具備，因此導(dǎo)致我們資金層面的成本比較高。

　　接下來再看一下對資源，舉個簡單的例子，即在倉庫里面，人員發(fā)貨的效率這方面。我們客戶里面比較卓越的在倉庫層面發(fā)貨效率一天，一般以上能達(dá)到800單每人每天，然后有的到一千多單。另外，隨著智能賣家的概念出現(xiàn)、智能硬件的普及應(yīng)用，其實效率會進(jìn)一步提升。

　　我們再看一下在第三個，重點分析在人的層面，接下來從這三個層面和大家探討，在我們眼里，在人的協(xié)作方面有三種團(tuán)隊，第一個是企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊之間，第二個是跨國團(tuán)隊，跨國團(tuán)隊其實現(xiàn)在越來越多，因為第三方服務(wù)商的不給力，以及對海外本土化的要求，可能在海外有一些團(tuán)隊，不管是倉庫方面，還是海外營銷，以及一些稅務(wù)方面等等這方面的人，這方面是個跨國團(tuán)隊。第三個外部的團(tuán)隊，包括供應(yīng)商和物流在這方面協(xié)作，接下來分析這三個。

　　這三種協(xié)作方面到底存在什么問題，是人的問題，還是有一些無法認(rèn)為控制的客觀原因?qū)е碌男实拖隆５谝?，我們先反思?nèi)部，這是我們調(diào)研賣家內(nèi)部摩擦最多的幾個團(tuán)隊，這四種情況下，作為賣家大家都知道，仔細(xì)反思一下為什么會有這么多摩擦，舉個例子，比如說我的訂單缺貨了，這怪誰?還是有其他原因?比如說產(chǎn)品質(zhì)量非常差，運營肯定是會遷怒于采購，但是產(chǎn)品的質(zhì)量是不是采購人員能夠把控，能夠把控多少。我們企業(yè)的決策者，在產(chǎn)品質(zhì)量改善這一方面，是否要甩鍋給采購，還有自己擔(dān)任自己的責(zé)任。

　　另外關(guān)于財務(wù)這一塊，舉個例子。其實我們很多企業(yè)內(nèi)部的審批，財務(wù)可能是一個形式而已，這筆款該不該付、這筆營銷費用該不該支付、甚至其他的費用該不該支付，財務(wù)其實不懂，當(dāng)財務(wù)想管控、發(fā)現(xiàn)有企業(yè)的現(xiàn)金流問題的時候，到底該怎么樣做決策。在這里面肯定是不止是財務(wù)、運營、銷售的摩擦，而財務(wù)和這些部門出現(xiàn)摩擦，絕對是我們管理者的問題。再看一下比如說銷售、物流，以及產(chǎn)品開發(fā)和銷售之間，這些都存在很多的問題，我們看每個問題的發(fā)生都不是我們企業(yè)招到不合適的員工，在抱怨、推卸，而是真的是每天高頻次的發(fā)生，他們都疲于應(yīng)付。

　　我們再看一下跨國團(tuán)隊這塊，我們在調(diào)研，跨國團(tuán)隊為什么他會出現(xiàn)比較多的摩擦，效率比較低，其實也是客觀原因存在。第一，時差，自古以來，異地戀有比較大的挑戰(zhàn)，異地團(tuán)隊管理也是，何況異地團(tuán)隊。即跨國團(tuán)隊有企業(yè)文化、工作方式的差別，比如說你希望國外的員工加班，基本上不太可能，另外國外很多員工可以無條件請假，他說生病就生病，不需要請假條，在很多國家。這里面在管理方式上會增設(shè)很多摩擦，尤其是當(dāng)海外的物流出現(xiàn)問題時，國內(nèi)的團(tuán)隊和海外團(tuán)隊的隔閡又要產(chǎn)生了。

　　接下來再看一下對外，我們在供應(yīng)商這一塊，我們調(diào)研最痛的幾個點，第一個是生產(chǎn)進(jìn)度無法把控，我相信賣家都有體會，尤其在旺季的時候，我要了一批貨，店鋪都開了，各種營銷準(zhǔn)備都做好了，結(jié)果貨到的時候，旺季已經(jīng)結(jié)束了，很多種情況在去年發(fā)生。另外一個是產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，這里面去設(shè)想一下我們是工廠供應(yīng)商，工廠在解決生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)問題上面都有很大的挑戰(zhàn)，它的設(shè)備、人員、生產(chǎn)計劃等等都是一個復(fù)雜的問題，有的工廠解決了，有的工廠解決得不好，而我們賣家所要做的是選擇哪一些和我們配合比較好的工廠，或者我們?nèi)ヅ囵B(yǎng)那些，這是我們要思考的方向，因為抱怨解決不了，包括有時候一些摩擦、沖突也是解決不了。

　　在物流層面，其實摩擦比較大的是這一些，大家想一想，物流環(huán)節(jié)最難把控，不管是清關(guān)、投城、委城派送、海外倉庫等等，都有太多的服務(wù)商無法掌控的點，他給你提供物流服務(wù)，他基本的資源層面無法掌控，因此你物流的服務(wù)質(zhì)量可想而知，很多時候是有心無力。這時候我們又要怎么辦?又在考驗我們選擇的能力，選擇有兩點，第一是選擇更好的服務(wù)商，第二是選擇更好的質(zhì)檢，當(dāng)然很多賣家早期走了質(zhì)檢這條路，也走出來了。

　　這就是在分析低效率的困境，為什么說超級賣家他的人均產(chǎn)出是高于中型賣家，而小型賣家人均產(chǎn)出也是高于中型賣家，中型賣家到底怎么樣走出效率的困境，以及產(chǎn)生的原因我們在分析，接下來看看怎么樣走出。其實我們在調(diào)研你們怎么看待低效率的產(chǎn)出，覺得應(yīng)該在哪一方面做突破，這是我們賣家給我們的答案，知道在管理方面出了問題，同時也知道需要吸引更優(yōu)秀的人才，其實跨境電商人才很缺，很多時候大家沒有選擇，沒有辦法，只能去培養(yǎng)，但是有時候一定的人才代價要付出，其實人才的成本反而是最低廉，一個優(yōu)秀的人才解決的問題太多。

　　我們來看一看有哪些東西、用哪一些方式去攻克那些人員無法掌控的難題。我今天會從這兩個方面和大家做分享，第一是流程，流程其實包含團(tuán)隊架構(gòu)，第二是績效，和賣家溝通的時候，是他們的思維，即管理比較卓越的賣家。流程舉兩個例子，一是采購流程，二是財務(wù)流程。在采購方面有太多問題，比如說付款方式，有貨到付款、分期、先付錢后發(fā)貨等等各種模式。這幾種模式?jīng)]問題，問題是發(fā)生異常的時候，處理的方式不一樣，比如說我到貨的產(chǎn)品數(shù)量不夠或者超出了，該怎么樣處理;比如說到貨的產(chǎn)品質(zhì)量有問題，已經(jīng)有錢付了，供應(yīng)商怎么退錢;或者還沒有付錢，貨到了之后，我這里有質(zhì)量不行的貨，怎么樣和供應(yīng)商協(xié)作處理。每天有大量這樣的問題，一個初步的思路是，大家先把流程理順，出現(xiàn)各種異常情況下，流程該怎么走，把流程理順之后，接下來思考的是怎么樣把流程高效的執(zhí)行，或者用更少的人去執(zhí)行高效的流程，讓大家只是簡簡單單地做一點事情把這個做完。大家想象采購的環(huán)節(jié)涉及到哪一些角色，采購人員、采購經(jīng)理、財務(wù)、會計、出納、倉庫人員、倉庫的質(zhì)檢人員等等，有這么多人在配合處理這么多異常流程，尤其是高頻的異常流程的時候，我們該怎么樣去做。即剛才的思路，第一，流程化，第二，流程的高效執(zhí)行。

　　接下來我們看一下財務(wù)，財務(wù)這一塊說實話，財務(wù)是企業(yè)風(fēng)險把控非常重要的一個層面。舉個例子，當(dāng)企業(yè)很多賣家定的企業(yè)目標(biāo)，假如定一個億還是兩個億。當(dāng)企業(yè)老板在思考今年做兩個億，要思考最關(guān)鍵的幾個問題是，第一，這兩個億需要多少人來實現(xiàn)，每個團(tuán)隊需要多少人。第二，需要做多少平臺、店鋪去實現(xiàn)，這些店鋪在什么時間準(zhǔn)備好。第三，我需要準(zhǔn)備多少錢，由于涉及到支出太多了，人才、產(chǎn)品、營銷費用的支出，錢如果沒有到位，我空定一個目標(biāo)也是沒用。第四，我需要選擇哪些靠譜的伙伴，比如說我的核心供應(yīng)商，今年哪些要配合我兩個億的目標(biāo)，這些供應(yīng)商是否配合好。另外是物流，我的淡旺季物流怎么樣保證，淡季好說，但是旺季怎么辦?有哪一些物流伙伴可以幫我解決，美國、歐洲、新興市場等等，這些是我們老板要思考的。

　　在這種情況下，回到剛剛財務(wù)和其他部門的矛盾點，這筆錢該不該付，付了會效果怎么樣，有了這樣財務(wù)預(yù)算體系之后，在3月份的目標(biāo)是多少，這個月支出的營銷費用應(yīng)該在什么水平，財務(wù)知道這筆錢該不該申請，預(yù)算范圍內(nèi)可以申請，波動范圍內(nèi)的也可以審批，超過這個波動就不能審批，屬于一種浪費。這種機制其實是需要公司把預(yù)算體系落實好。這是我從采購和財務(wù)流程向大家做一個啟發(fā)，當(dāng)然在軟件企業(yè)的視野里有太多的流程，可能幾百、幾千個流程在電商的業(yè)務(wù)鏈條里面，不管是物流、選品、訂單處理、異常處理、客服等等，都有大量流程。

　　接下來看另外一個層面，即結(jié)構(gòu)，其實很普通，有沒有細(xì)心的朋友發(fā)現(xiàn)它的不同點?？缇畴娚痰募軜?gòu)一個是職能架構(gòu)，還有一種是阿米巴模式的事業(yè)部的架構(gòu)模式，當(dāng)然還有其他的，各種包括外包等等這些方面。我們在看這個架構(gòu)，其實只有一個點比較有特色，即數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊，我這個架構(gòu)是決策者的角度來看，下面會有一個圖從執(zhí)行層面來看這個流程。從管理角度來看，數(shù)據(jù)團(tuán)隊要做的兩個點，第一，可以清晰地幫我了解到每個團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成情況以及盈利，即它的支出成本這些情況。比如說有不少客戶一個月開兩次財務(wù)預(yù)算會議，這里面是預(yù)算每個團(tuán)隊的盈利、成本，目標(biāo)達(dá)成需要團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人去匯報，有一個財務(wù)的思維。其實該數(shù)據(jù)是輔助我們決策。

　　第二點，它輔助我們?nèi)ヅ袛鄦栴}，比如說銷售部門、采購部門以及運營、物流等等這些部門出問題的時候，責(zé)任是誰的或者怎么樣解決該問題。有的時候，批評只是一個方面，即強壓，只是一個發(fā)泄的方式，并不是解決問題的方式。我們怎么樣解決問題?需要數(shù)據(jù)告訴我們到底問題出現(xiàn)在哪里。第二點是除了數(shù)據(jù)可以解決問題、發(fā)現(xiàn)問題，還有一點是數(shù)據(jù)可以幫助我們發(fā)現(xiàn)機會，有個商機發(fā)掘團(tuán)隊，哪些新平臺、市場、產(chǎn)品比較有機會，或者更合適我們的團(tuán)隊，有這樣的人做這樣的分析，如果都不做思考，很多機會只能眼睜睜的看著別人日出萬單或者出更多，與我們沒有什么關(guān)系。因此這個數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊建議大家，不一定說投入多少人，你有一個工具幫你做也可以，或者你有表去做這樣的事情，都比沒有要強。

　　剛才看到管理者，他在協(xié)調(diào)架構(gòu)方面該怎么去思考。接下來看執(zhí)行層面，不同的部門怎么樣確保我們的執(zhí)行。因為大家都知道現(xiàn)在溝通，比如說在釘釘發(fā)起一個消息，通知團(tuán)隊處理某個問題，但是是否該問題被處理了，沒有一個閉環(huán)去反饋，這時候要有一個協(xié)同，即超級賣家里面、很多大賣家有個協(xié)同的管理體系。這里面舉個例子，賬號出了問題，需要運營主管、客服去配合執(zhí)行該問題，如果這時候有協(xié)同工具，發(fā)現(xiàn)之前在一些溝通工具里面發(fā)現(xiàn)的碎片化都可以被解決，比如說這個問題是什么時候執(zhí)行，執(zhí)行的結(jié)果怎么樣，被誰執(zhí)行，在什么時間、結(jié)果，我們都可以看到，每天企業(yè)有大量的任務(wù)被執(zhí)行情況，都可以被管理者所看到。

　　第二是講一下供應(yīng)商的協(xié)同，剛剛其實張總已經(jīng)講了，1688在采購效率、付款效率及溝通效率做了很大優(yōu)化，接下來講一下我們企業(yè)怎么樣和一些ERP軟件，當(dāng)然這是我們自己的ERP，其他ERP也有，怎么樣和ERP軟件在供應(yīng)商管理上更大的提高效率。我們都知道產(chǎn)品的質(zhì)量無法把控和供應(yīng)商的采購效率，即生產(chǎn)進(jìn)度無法把控，其實這里面我們要做優(yōu)化、選擇，比如說一個工廠在發(fā)貨周期有沉淀，產(chǎn)品質(zhì)量至少有兩個層面可以反饋，第一個是倉庫的質(zhì)檢，質(zhì)檢人員通過反饋這個供應(yīng)商它的產(chǎn)品情況，第二個是消費者，比如說差評、退換貨等等這方面的數(shù)據(jù)，也可以反映該工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，我們用這些數(shù)據(jù)去考核工廠，去選一些核心的伙伴出來。這時候像張總說的，當(dāng)我們把采購人員的精力釋放出來，采購人員可以去選擇核心供應(yīng)商，為客戶關(guān)系去打造信任。有些伙伴不是說我們是上帝，大家說付錢是上帝，很多時候要和合作伙伴達(dá)成戰(zhàn)略關(guān)系，要他信任你，去支持你，在供貨的及時性會全力配合。

　　最后說一下績效，用績效使個人變成英雄。這是我們在調(diào)研10-100人的團(tuán)隊，他們有無KPI產(chǎn)出的差異。所謂KPI的提升比較明顯，KPI怎么樣做，其實是一個指揮棒。你定了什么KPI，你的企業(yè)往什么方向走。我們阿里比較特色的是企業(yè)文化放在KPI里面，其實在其他的賣家里面，當(dāng)你想提供團(tuán)隊的協(xié)同時，KPI是否有協(xié)同這一塊，比如說KPI增加協(xié)同分有部分的配合來評分，晉升體系里面有跨部門的協(xié)同來打分等等，它可以處理這樣不同部門間的協(xié)同，當(dāng)然KPI還有其他很多的用法，大家可以去探討。另外我們舉了個例子，即中型賣家不同的人怎么樣去做KPI、績效。

　　今天我從流程和績效方面給大家做分享，這是易倉的簡介，給大家簡單說一下，這是我們易倉在賣家這一塊做的布局，即我們怎么樣幫賣家提高人均產(chǎn)出，大家可以看到這里面的思路，從數(shù)據(jù)、倉配、產(chǎn)品、采購以及營銷的方面，我們做了一些事情，這也是我們服務(wù)很多百萬美金的賣家、月銷百萬美金賣家得出的經(jīng)驗。這是我個人微信，大家有興趣可以加一下，非常感謝大家，有興趣可以到我們展位交流，謝謝!