在如今的生鮮這條賽道上，不斷涌現(xiàn)新的玩家，但沒(méi)人能獨(dú)享整個(gè)蛋糕。無(wú)論是“到家”、“到店”、“到柜”模式，還是電商、超市+餐廳等模式。未來(lái)，也許大家都是主角，只要你能占領(lǐng)消費(fèi)者心智的空白點(diǎn)。在這樣新零售大爆發(fā)的時(shí)代，盒馬鮮生、超級(jí)物種之外，還能開(kāi)辟出怎樣的生鮮道路?

　　“你未來(lái)還會(huì)再創(chuàng)業(yè)其他項(xiàng)目嗎?”

　　“我覺(jué)得這輩子把菜賣(mài)好就行了!”食行生鮮創(chuàng)始人兼CEO張洪良身體突然坐直，憨厚地笑著說(shuō)。

　　食行生鮮創(chuàng)始人張洪良

　　一食行生鮮怎么樣?

　　的確，“賣(mài)菜”這樣簡(jiǎn)單粗暴，看似老土的生意，張洪良把它做成了“新零售”。打開(kāi)食行生鮮APP，能看到蔬菜、水果、肉蛋禽、水產(chǎn)等11種品類，5000多個(gè)SKU，即便你只買(mǎi)一根蔥，也能快速送到離你最近的自提柜。

　　預(yù)定制消費(fèi)+日配制+冷柜自提，便構(gòu)建了食行生鮮區(qū)別于其他生鮮電商的商業(yè)模式。

　　這種模式，張洪良早在2012年就開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，并選擇在蘇州生根發(fā)芽。如今，食行生鮮在上海、蘇州、無(wú)錫已入駐超過(guò)2500多個(gè)小區(qū)，平均客單價(jià)40~50元，日活用戶達(dá)3萬(wàn)多人，55%用戶月復(fù)購(gòu)率超過(guò)6次，2017年，其營(yíng)業(yè)額達(dá)到5億元人民幣。

　　從某種意義上講，食行生鮮搭建了一種消費(fèi)者買(mǎi)菜的新系統(tǒng)和新消費(fèi)形式，利用冷庫(kù)、冷車(chē)、冷柜的無(wú)縫鏈接，突破生鮮超市普遍存在高損耗率、低坪效的瓶頸，同時(shí)也解決了消費(fèi)者對(duì)生鮮“快速”、“便捷”、“平價(jià)”的需求痛點(diǎn)，只是它的終端媒介是柜子，而非門(mén)店。

　　二食行生鮮基本檔案信息

　　品牌名：食行生鮮

　　業(yè)態(tài)：生鮮新零售

　　創(chuàng)立時(shí)間：2012年

　　柜點(diǎn)數(shù)量：入駐超2500多個(gè)小區(qū)

　　客群定位：大眾家庭圍繞餐桌基本的消費(fèi)品類

　　客單價(jià)：40~50元

　　融資次數(shù)：4次，目前到C+輪

　　投資機(jī)構(gòu)：天圖投資、毅達(dá)資本等

　　三用C2B2F模式開(kāi)辟生鮮另一條路

　　生鮮市場(chǎng)很大，誰(shuí)也無(wú)法占領(lǐng)每一個(gè)消費(fèi)者心智，食行生鮮亦是如此。

　　于是，食行生鮮在模式定位和體驗(yàn)場(chǎng)景上開(kāi)辟了一條新路徑，選擇了深耕家庭計(jì)劃性消費(fèi)場(chǎng)景，聚焦大眾家庭餐桌基本品類這一垂直市場(chǎng)。目前，食行生鮮已覆蓋160萬(wàn)戶家庭，產(chǎn)品主打“生鮮三品”：果蔬、肉類、水產(chǎn)，并附加豆制品、奶制品、蛋制品等日常高頻剛需消費(fèi)產(chǎn)品。

　　而整個(gè)體驗(yàn)場(chǎng)景則是通過(guò)張洪良提到的C2B2F模式所體現(xiàn)，簡(jiǎn)單地說(shuō)，通過(guò)食行生鮮APP或者微信公眾號(hào)，消費(fèi)者將訂單傳遞給食行生鮮，食行生鮮再將信息傳遞至基地，基地根據(jù)訂單進(jìn)行初步質(zhì)檢、分揀、包裝運(yùn)至食行生鮮，再由食行生鮮進(jìn)行精細(xì)化質(zhì)檢、分揀、包裝，由短途冷鏈配送至社區(qū)智能冷柜中。

　　此外，食行生鮮還可以通過(guò)后臺(tái)的用戶數(shù)據(jù)，對(duì)各類產(chǎn)品的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，而基地可以“按需生產(chǎn)”。換言之，這是一種訂單式農(nóng)業(yè)和訂單式生產(chǎn)的體現(xiàn)，讓商品能由基地直達(dá)智能冷柜，有效解決了生鮮流通過(guò)程中普遍存在的高損耗問(wèn)題。

　　由此，文章開(kāi)頭提到的“預(yù)定制消費(fèi)+日配制”便應(yīng)運(yùn)而生，也就是說(shuō)，消費(fèi)者提前一天預(yù)定多少，食行生鮮的直采基地次日就送多少，同時(shí)，到柜的體驗(yàn)?zāi)Ｊ?，也?guī)避了實(shí)體生鮮超市坪效低、損耗大、以及到家履約成本高的風(fēng)險(xiǎn)。

　　可以說(shuō)，選擇在離消費(fèi)者更近的地方放置自提柜，打通社區(qū)最后100米，便是食行生鮮模式的閉環(huán)。食行生鮮大多選擇小區(qū)、CBD商務(wù)樓、醫(yī)院、學(xué)校、地鐵站等公共閑置區(qū)域設(shè)點(diǎn)。每個(gè)社區(qū)投放6~7組智能柜(常溫、保鮮、冷凍)，保鮮溫度在0℃~8℃，冷凍則保持在-18℃左右，每天送貨兩次，上午九點(diǎn)半和下午四點(diǎn)半前準(zhǔn)時(shí)送達(dá)。

　　如果以傳統(tǒng)生鮮購(gòu)買(mǎi)的邏輯，這些地方或許并沒(méi)有真正的客群。但張洪良認(rèn)為：“對(duì)于食行生鮮而言，消費(fèi)者會(huì)選擇最為方便的地方進(jìn)行自提，小區(qū)、寫(xiě)字樓這樣看似封閉，卻恰恰是消費(fèi)者長(zhǎng)期不會(huì)改變、成交率高、體驗(yàn)場(chǎng)景相對(duì)穩(wěn)定的地點(diǎn)。”

　　然而，以上這些商業(yè)模式的搭建，一定需要大量人力和物力的投入，才能得以實(shí)現(xiàn)。毋庸置疑，食行生鮮走的是“重資產(chǎn)”路子。

　　我們先回看生鮮領(lǐng)域裂變的這十幾年，企業(yè)的生與死，似乎取決于供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駨?qiáng)大，從某種程度上講，這是一個(gè)生鮮企業(yè)的技術(shù)壁壘，這也是張洪良走“重資產(chǎn)”的原因之一。

　　四55%用戶月復(fù)購(gòu)率6次以上

　　先有雞，還是先有蛋?這樣的發(fā)問(wèn)同樣適用于零售的商業(yè)邏輯。

　　食行生鮮就是先有了錢(qián)，后有了穩(wěn)定的用戶量，并利用“送貨快”、“體驗(yàn)便捷”、“性價(jià)比高”、“食材安全”等關(guān)鍵詞占領(lǐng)消費(fèi)者的心智。自2012年成立以來(lái)，食行生鮮先后完成了4次融資，最近的一次是去年由天圖投資領(lǐng)投近3億元的C+輪融資。

　　天圖投資合伙人湯志敏表示：“如今生鮮領(lǐng)域分成了三種模式：到店、到家、到柜。盒馬、超級(jí)物種、京東到家、食得鮮等生鮮品牌采用的是前兩者，而食行生鮮深耕的是最后一種，也就是到柜。這三種都有發(fā)展空間，跟其他模式相比，食行生鮮很扎實(shí)，直擊消費(fèi)者痛點(diǎn)，完成了最后100米的服務(wù)，而未來(lái)的生鮮領(lǐng)域，也并非是一家獨(dú)大，會(huì)出現(xiàn)很多獨(dú)角獸企業(yè)。”

　　雖然經(jīng)過(guò)了4次融資，但張洪良并沒(méi)有將錢(qián)砸在市場(chǎng)營(yíng)銷或是規(guī)模擴(kuò)張上，而是用在了構(gòu)建供應(yīng)鏈、冷鏈建設(shè)和價(jià)格的合理調(diào)整上。

　　去年，食行生鮮合作的采購(gòu)基地共有48個(gè)，分別分布在山西、新疆、海南、湖北等地。食行生鮮根據(jù)品類進(jìn)行區(qū)域性采購(gòu)，比如，蔬菜等儲(chǔ)存時(shí)間較短的則選擇在城市周邊采購(gòu)，其他存儲(chǔ)時(shí)間較長(zhǎng)的則向基地采購(gòu)。

　　為了保證發(fā)貨速度，食行生鮮自購(gòu)近200輛冷鏈車(chē)，服務(wù)上海、蘇州、無(wú)錫這三座城市。除此之外，食行生鮮不僅在直采基地設(shè)有自己的質(zhì)量管理員，又自建安全檢測(cè)中心，進(jìn)行基地直采產(chǎn)品的檢測(cè)。

　　同時(shí)，在食行生鮮的APP上，也有查看“食材檢測(cè)”的通道，消費(fèi)者不僅可以查看每日檢測(cè)報(bào)告，也可以通過(guò)掃描產(chǎn)品包裝上的二維碼追溯每個(gè)產(chǎn)品的源頭。

　　對(duì)于用戶量的積累，張洪良用四個(gè)字概括：“用價(jià)格啃!”很顯然，平價(jià)，是食行生鮮將消費(fèi)者“一網(wǎng)打盡”的方法之一，當(dāng)然，這是在保證產(chǎn)品質(zhì)量和配送速度基礎(chǔ)上的平價(jià)。

　　“同樣一種產(chǎn)品，別人賣(mài)出高于成本一倍的價(jià)格，那我就高20%，一旦產(chǎn)品的量做上去了，用戶自然就來(lái)了。所以，我是先燒對(duì)了錢(qián)，后來(lái)才有的55%用戶月復(fù)購(gòu)率6次以上的數(shù)據(jù)，無(wú)論是先有雞還是先有蛋，瞄準(zhǔn)參照物最重要，我的參照物就是家庭用戶，消費(fèi)者想要什么，我就給他什么。”張洪良說(shuō)道。

　　有了錢(qián)，有了穩(wěn)定的冷鏈和供應(yīng)鏈規(guī)模，并在上海、蘇州、無(wú)錫三大城市奠定了豐厚的流量基礎(chǔ)，占領(lǐng)北京市場(chǎng)高地，那是2015年張洪良的念想。

　　五不去北京，開(kāi)拓華東區(qū)30%的占有率

　　北京，食行生鮮吃定了?

　　2015年8月，食行生鮮正式進(jìn)入北京，并快速建設(shè)了100多個(gè)柜點(diǎn)，覆蓋300個(gè)社區(qū)，包括朝陽(yáng)、東城、西城、海淀、石景山等七個(gè)區(qū)域。但最終因物流成本和模式運(yùn)營(yíng)在北京地區(qū)水土不服，在短短一年以失敗告終。

　　但這絲毫沒(méi)有讓張洪良對(duì)食行生鮮的運(yùn)營(yíng)模式產(chǎn)生懷疑，只是在這一次失敗中，他明白了一個(gè)道理：“生鮮這個(gè)領(lǐng)域一定要在垂直市場(chǎng)做到一定密度。換言之，你的路子是否越來(lái)越寬，取決于你有沒(méi)有能力在一個(gè)地級(jí)市中做到幾十億規(guī)模，而不是在全國(guó)十個(gè)城市做到10個(gè)億。如果在10座城市做到10億，一旦有競(jìng)品進(jìn)來(lái)，且開(kāi)店數(shù)量大于你的時(shí)候，你垮得就很快。”

　　據(jù)了解，進(jìn)軍北京市場(chǎng)，讓食行生鮮損失了2000萬(wàn)，用稍微煽情一點(diǎn)的話來(lái)講，那時(shí)的張洪良一定是拍拍身上的灰塵，回到蘇州，準(zhǔn)備再次出發(fā)，只是這一次的出發(fā)比2015年更加理智。

　　“未來(lái)幾年，我將大力發(fā)展華東區(qū)域，并且在這上海、蘇州、無(wú)錫這三座城市做到30%的生鮮占有率，其中，上海4000億的生鮮市場(chǎng)，食行生鮮就要做到1200億。為此，2018年，食行生鮮開(kāi)啟了站點(diǎn)倍增計(jì)劃。”張洪良說(shuō)道。

　　總結(jié)

　　如果說(shuō)，盒馬鮮生是以倉(cāng)儲(chǔ)合一成為生鮮超市行業(yè)的領(lǐng)頭者，并快速布局搶占全國(guó)市場(chǎng)，那食行生鮮則是在打造全城社區(qū)買(mǎi)菜系統(tǒng)上第一個(gè)吃螃蟹的人，食行生鮮圍繞“買(mǎi)菜”聚焦品類優(yōu)勢(shì)，做社區(qū)居民的買(mǎi)菜寶，送到樓下菜場(chǎng)價(jià)的理念，并配合其C2B2F的模式，在平衡用戶體驗(yàn)和企業(yè)利益之間，走了一條差異化的模式探索路徑。