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前不久,全球最大的電商和零售創(chuàng)新會議在美國Shoptalk召開,這對于行業(yè)而言,不僅是一次最大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)會議,更有可能是聚集了3萬億美金的市場集會。在這次新零售大會中,最引人注目的,不是中國最大的新零售商,也不是美國最出名的新零售商,而是一家搜索引擎公司——谷歌。
在新零售大會中,谷歌的出現(xiàn)非常突兀,畢竟在大眾眼中,實(shí)在難以把搜索引擎和新零售聯(lián)系到一起,而打破大眾觀念的谷歌為什么會走上新零售的道路?
從宏觀來看,線上流量紅利的消褪是促使谷歌朝新零售方向發(fā)展的重要原因。
隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到一定時期,網(wǎng)民的增長規(guī)模逐漸接近天花板。以中國網(wǎng)民為例,截至2017年6月,中國網(wǎng)民總數(shù)已達(dá)到7.51億,現(xiàn)階段網(wǎng)民的增速與過去網(wǎng)民增速相比較,中國網(wǎng)民的增速距離見頂已經(jīng)不遠(yuǎn)。這個現(xiàn)象存在于大部分國家,中國并非特例。
此現(xiàn)象凸顯了互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在正面臨的流量紅利消褪危機(jī),在困境之下,與互聯(lián)網(wǎng)息息相關(guān)的企業(yè)線上獲客成本將逐漸增加。資料顯示,2014年,京東獲客成本需要82塊錢,到2016年,京東新獲客成本增長到148塊錢,短短兩年的時間內(nèi),京東的獲客成本就漲到了將近一倍的價格。
與線上獲客相比,線下的邊際獲客成本近幾年還維持在比較平穩(wěn)的水平,當(dāng)然,這是在去除房租等成本的基礎(chǔ)上得出的結(jié)論。就目前來看,線下獲客成本低使得線下渠道正在被重新評估,且考慮到線下獲取的用戶相較于線上而言忠誠度、粘性都會比較高,獲客成本的支出價值含量更高?;谶@幾點(diǎn),大部分互聯(lián)網(wǎng)巨頭正在嘗試通過新零售尋找線上線下融合的新增長點(diǎn)。因此,新零售成為一股浪潮,再加上從眾等心理影響下,大多數(shù)行業(yè)巨頭都想抓住新零售的風(fēng)口,谷歌也不例外。
谷歌的流量正在流向亞馬遜。作為全球公認(rèn)的搜索流量入口,谷歌正在為電商做嫁衣,其中來自亞馬遜的侵蝕最大。一方面,亞馬遜把谷歌當(dāng)作跳板,將流量引流到自己身上,因?yàn)橛脩粽谕ㄟ^谷歌的搜索入口直接跳到亞馬遜的購買界面上。另一方面,使用亞馬遜直接搜索并研究商品的用戶數(shù)量正在逐漸增加,谷歌的搜索地位受到威脅。
根據(jù)資料來看,五年的時間里,直接在亞馬遜網(wǎng)站上搜索研究商品的美國人比例急速增長到了34%,而優(yōu)先使用谷歌搜索商品的比例萎縮了20%。通過這個數(shù)據(jù)我們可以更深入分析一下亞馬遜對谷歌的威脅。
作為搜索引擎,谷歌一直以來的盈利都是以廣告為主,而廣告商之所以會在谷歌上投放廣告,主要是源于谷歌擁有巨大的流量。按照目前的數(shù)據(jù)來看,流量正在朝亞馬遜偏移,谷歌的流量正在減少,這也就意味著,谷歌的廣告收入隨著流量的偏移轉(zhuǎn)接到亞馬遜上的可能性非常高。近幾年的數(shù)據(jù)也正在印證這一事實(shí),2011年,亞馬遜的廣告收入是谷歌的1.5%,到了2017年,數(shù)字變成了4.7%,盡管變化幅度不大,但對于谷歌來說,仍是一個不小的打擊,足夠讓谷歌生出危機(jī)感。
在各種因素的影響下,谷歌毅然決然的踏上新零售道路,電商經(jīng)驗(yàn)、實(shí)體經(jīng)驗(yàn)為零的谷歌是如何進(jìn)行自己的新零售之路?
首先,開展電商業(yè)務(wù)。為了更好的對抗亞馬遜,實(shí)現(xiàn)更好的新零售發(fā)展,谷歌上線了Shopping Actions等電商平臺。谷歌的這個電商平臺與傳統(tǒng)的電商平臺區(qū)別較大的一點(diǎn)就是Shopping Actions相當(dāng)于線上集市,可以為每一個用戶提供全局等購物車,用戶通過該平臺跨商家添加商品,不用打開幾個網(wǎng)站就可以購買到不同零售商的商品。
其次,谷歌選擇和線下零售商聯(lián)合,共同組建新零售聯(lián)盟。在發(fā)展新零售的過程中,谷歌對現(xiàn)有的新零售模式進(jìn)行了改變。由于不具備零售基因,谷歌只能將自己改造成媒介,專門為零售商提供數(shù)據(jù)、技術(shù)等方面的支持。谷歌與沃爾瑪、好市多等零售商合作,將搜索商品直接導(dǎo)流到零售商的購買頁面上。此外,谷歌還通過旗下的“谷歌云”服務(wù),直接對零售商開放數(shù)據(jù)平臺,助力零售商完成“智能商店”的升級。
最后,嘗試實(shí)體經(jīng)營。發(fā)展新零售離不開線下,放眼全球,線上巨頭都開始集中火力在線下建立實(shí)體零售,例如阿里的“盒馬鮮生”、亞馬遜的“Amazon Go”線下體驗(yàn)店等。谷歌想要跟上新零售的發(fā)展腳步自然要順應(yīng)行業(yè)趨勢。因此,谷歌對版蘋果商店開了兩家快閃店。
谷歌實(shí)施的這種新零售不同于其他市面上的新零售,這種模式被稱為“谷歌味模式”,主要特點(diǎn)在于,谷歌把自己建立成了零售的集中站和技術(shù)供給站,通過與零售商的合作共同發(fā)展新零售。
不可否認(rèn),谷歌的這種新零售模式給谷歌帶來了一定的好處,比如盈利模式有所改變。但這種不成熟的谷歌式新零售背后,隱藏著更多的痛點(diǎn)。
一來,缺乏經(jīng)驗(yàn),產(chǎn)業(yè)鏈還不夠成熟。谷歌以搜索引擎起家,一直以來的核心業(yè)務(wù)與這方面相關(guān),從未涉足零售行業(yè)的谷歌無論是線上電商還是線下實(shí)體都缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)。谷歌的新零售模式雖然已經(jīng)將實(shí)體經(jīng)營的壓力轉(zhuǎn)移到合作的零售商上,但谷歌仍要承擔(dān)線上運(yùn)營的風(fēng)險。由于缺乏電商經(jīng)驗(yàn),谷歌在開展線上業(yè)務(wù)時遭受到的阻力會比較大,尤其是在線上線下融合過程中,如何尋找到雙方融合的融入點(diǎn)是谷歌急需解決的一大難題。
另外,由于沒有線下經(jīng)營的經(jīng)歷,谷歌連最基礎(chǔ)的產(chǎn)品都沒有一個清晰的定位。然而,無論是線上產(chǎn)業(yè)鏈的“閉環(huán)”構(gòu)建,還是線下實(shí)體經(jīng)營的產(chǎn)品定位,都是新零售的基本要求。
二來,谷歌在新零售中戰(zhàn)略地位不高,容易被取代。谷歌新零售的開展主要是通過與沃爾瑪、好市多等零售商合作,售賣零售商的產(chǎn)品。對于零售商來說,谷歌更像是一個展示臺和導(dǎo)流所,既沒有把握住零售商的命脈,又沒有足夠的利益讓零售商與其進(jìn)行緊密的捆綁,這也意味著,谷歌在整個新零售業(yè)務(wù)流通的過程中,處于一個極容易就被取代的位置。
谷歌在電商體系中一直以來都是處于一個比較邊緣化的角色,主要負(fù)責(zé)的工作是充當(dāng)商品展示的服務(wù)平臺,電商中重要的角色比如支付、配送、客戶評價等都是在第三方上完成。這也意味著,谷歌的線上業(yè)務(wù)基本處于“開環(huán)”狀態(tài),產(chǎn)業(yè)鏈并無任何基礎(chǔ)可言。
新零售的核心是人、貨、場三者關(guān)系的重構(gòu),實(shí)際上,谷歌只占據(jù)了人這一點(diǎn),這在三者之中,算是最基礎(chǔ)、最容易實(shí)現(xiàn)的一個關(guān)系,畢竟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中,最不缺的就是流量入口,而零售商則掌握了貨、場兩個重要的點(diǎn)。因此,在這段合作中,谷歌擁有的話語權(quán)較小。
三來,受美國文化影響,谷歌的強(qiáng)勢入侵可能會遭到詬病。事實(shí)上,弱肉強(qiáng)食是商業(yè)生態(tài)中的自然法則,對此認(rèn)可的人挺多,持否定思想的也不在少數(shù)。而且,由于不同國家國情不同,對這一法則的認(rèn)可度也不同,以中國和美國為例。
在中國,人們對于弱肉強(qiáng)食接受度更高,所以,中國的商業(yè)生態(tài)大多都是強(qiáng)者林立的局勢,新零售就是一個典型的例子。資本不斷砸錢的馬太效應(yīng)營造下,大品牌與傳統(tǒng)的小型便利店已經(jīng)形成強(qiáng)弱對立的關(guān)系,按照目前零售行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看,零售市場大多掌握在巨頭手中。
在美國,受民主思想影響,人們對于弱肉強(qiáng)食的接受度較低。他們擔(dān)心大品牌的資本追逐和技術(shù)濫用會造成不良的社會影響,致使部分弱勢群體失業(yè)。受大環(huán)境影響,谷歌如果要強(qiáng)勢入侵,勢必會受到諸多的批評和阻力。
總的來說,新零售的出現(xiàn)給各行各業(yè)帶來了優(yōu)化升級的機(jī)會,作為搜索引擎界巨頭的谷歌也沒有錯過這波浪潮,但按照目前谷歌發(fā)展新零售的狀況來看,谷歌要想真正實(shí)現(xiàn)優(yōu)化升級,還需要不斷的努力和完善。
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