Hi新零售消息，創(chuàng)立僅半年，就已開出400余家門店，并且清一色直營，明星湯唯、張震手捧咖啡的廣告鋪天蓋地，叫囂要在國內干掉星巴克......諸多話題點讓觀察人士興趣濃厚，今天關于瑞幸咖啡的種種神秘和猜測，終于可以得到一個官方版本的解答。

　　在國家會議中心，瑞幸咖啡舉行了盛大的正式開業(yè)發(fā)布會。上千名投資人、媒體人和相關合作方到場捧場。在今天的發(fā)布會上，瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞做了30分鐘的主題演講，詳細闡述了瑞幸咖啡的思路理念，以及發(fā)展狀況。

　　一移動互聯(lián)網改變咖啡行業(yè)

　　此前，瑞幸咖啡最近的計劃是，在5月底前把門店數提升到500家，超過costa過去11年在中國開出的總門店數，后者目前在國內開有449家。

　　在發(fā)布會上，錢治亞則表示，截至當日，目前已經裝修完畢，5月31日前可以營業(yè)的咖啡店數量為525家。

　　錢治亞表示，她認為傳統(tǒng)咖啡業(yè)有兩大痛點，價格高和不方便，這兩點導致了咖啡業(yè)面對一個龐大潛力的市場，還沒有完全爆發(fā)出自己的能量。瑞幸咖啡所要做的，做“質量好+價格合理+購買方便”的咖啡。

　　外界對于瑞幸咖啡印象深刻的地方在于，其通過社交網絡營銷和門店自提+外賣送貨手段，迅速獲取了大量初期用戶。但是錢治亞表示，瑞幸咖啡是用“新零售”的思維，借助移動互聯(lián)網的手段改造咖啡業(yè)，純外賣不等于是新零售。“新零售模式是自提+外賣，線上+線下的最佳融合從而達到產品、價格便利的最優(yōu)均衡。”

　　移動互聯(lián)網如何改變咖啡這樣一個看似已經成熟的連鎖商業(yè)形態(tài)?錢治亞舉了一個例子，瑞幸咖啡可以根據外送訂單數據分布的熱力圖，配置出最佳門店位置，從而影響未來的門店選址。在門店選址方面，瑞幸咖啡也考慮要用高密度開店來覆蓋區(qū)域用戶群，再用外賣來做延伸。

　　但是，與傳統(tǒng)咖啡館不同的是，瑞幸咖啡對于星巴克經典的第三空間理論提出了挑戰(zhàn)。她認為，所謂的社交空間與場景，并不僅僅存在于物理空間，因為錢治亞認為，“人與人的社交更多發(fā)生在移動互聯(lián)網上”，與其為了別人喝咖啡，不如為了自己喝咖啡。這一理念和傳統(tǒng)零售業(yè)迥然不同。不可否認的是，瑞幸咖啡有非常強的互聯(lián)網基因，包括門店的快速迭代與試錯。在經歷了“最大規(guī)模的試營業(yè)”后，目前瑞幸咖啡一共總結出來四種門店類型：旗艦店，悠享店、快取店、外賣廚房店。

　　錢治亞表示，公司的定位是成為新零售專業(yè)咖啡運營商。當然，是移動互聯(lián)網時代的新咖啡品牌。

　　二攪局者瑞幸咖啡

　　錢治亞說自己是個重度咖啡用戶，不過她本來與咖啡行業(yè)沒有交集。

　　去年11月8日，加入10余年的錢治亞在朋友圈宣布正式從神州優(yōu)車離職，創(chuàng)立瑞幸咖啡(luckin coffee)。據說，瑞幸咖啡本來想起名“lucky”，后來想到以前樂凱膠卷的英文名就叫“lucky”，于是換成了現在的名字。

　　之所以想到lucky，或許跟錢治亞的職業(yè)經歷有關。在神州優(yōu)車工作期間，“幸運兒”錢治亞一路從行政人事經理，做到了集團董事兼副總經理，能力頗得神州優(yōu)車集團董事長陸正耀賞識，后者也對錢治亞的創(chuàng)業(yè)“鼎力相助”——陸正耀和多家投資機構，共同參與了瑞幸咖啡的天使輪融資，投資規(guī)模在10億元。

　　這一巨大的先天優(yōu)勢，是絕大多數創(chuàng)業(yè)者所不具備的。攜10億元入局的錢治亞，一開始就將對手直接瞄向了星巴克，“我會把互聯(lián)網的競爭帶進咖啡市場的，星巴克們很快就要感受到了”，她曾在一場媒體飯局上如此說道。

　　談及創(chuàng)業(yè)初衷，錢治亞表示，動咖啡創(chuàng)業(yè)這個念頭已有幾年，由于工作原因喜歡上喝咖啡，而國內咖啡消費市場還很不成熟，因此自己想嘗試做做看。

　　瑞幸咖啡給自己的定位是高品質商業(yè)化咖啡，主要面向職場人群和年輕一代消費者。這個定義寬泛，容易讓人產生歧義——因為通俗的理解，不過是又一家定位中高端消費人群的連鎖咖啡品牌。

　　把瑞幸咖啡與星巴克、costa等傳統(tǒng)連鎖咖啡巨頭區(qū)別出來的，是兩種東西：

　　1、基于門店1.5公里的外賣業(yè)務;

　　2、社交裂變營銷打法。

　　前面提到，瑞幸咖啡的店型分為四種：旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店。不同店型在門店面積、店員配置、功能均有所區(qū)別，四種門店大致定位是：

　　旗艦店：S類店，豐富場景+堂食+外送;

　　悠享店：A類店，豐富場景+堂食+外送;

　　快取店：B類店，簡配場景+自提+外送;

　　外賣廚房店;C類店，只做外送，不支持自提;

　　具體外送服務，由順豐快遞承接。據負責外送的一位順豐快遞員介紹，瑞幸咖啡的配送要求是服務門店方圓1.5公里，必須30分鐘內達。根據每個門店類型、訂單量不同，順豐會機動性配置不同數量的快遞員以保證及時交付。“這家店(指中央公園廣場店，B類店，筆者注)，配5~6人”。單量方面，該快遞員表示，該店每天約接1~200單，每單提成7塊錢，每人日均30單左右，店內自提和外賣比例約為1:1。

　　比起外賣業(yè)務，瑞幸咖啡的一系列營銷打法似乎更具代表性。

　　在被問及瑞幸咖啡的冷啟動方式時，瑞幸咖啡CMO楊飛曾向“增長官研究院”表示，團隊起初開了3家店做前期測試，測試促銷策略、價格組合、APP裂變營銷、以及基于微信的LBS門店定投廣告等多種方法的效果。

　　最終得到的結論是，通過LBS 廣告，迅速告知周邊人群，再以首單免費獲取第一批下載用戶，用強力的裂變拉新(拉一贈一)吸引存量找增量獲得病毒增長。“平均只需兩個月左右，就能做到門店單量成為周邊生意最好的咖啡店。”

　　外賣+社交裂變，重金補貼，強化品牌形象，多店型同時落地——這就是瑞幸咖啡僅用5個月就開出400家店的全部秘密。

　　值得一提的是，瑞幸咖啡把營銷費用投放到了主要城區(qū)寫字樓和社區(qū)，但并不考慮配送區(qū)域，“一是我們開店速度很快，可以提前預熱;二是消費者的消費半徑比較多樣，品牌投放以覆蓋人群廣泛為優(yōu)先考慮。”楊飛分享道。

　　三對標星巴克

　　很多人習慣把瑞幸咖啡跟星巴克做比較，必須要承認，在很多方面，二者確實相仿：

　　首先價格區(qū)間。瑞幸咖啡整體產品價格低于星巴克，但其實二者同屬一類。以北京三里屯附近兩家品牌的菜單為例，瑞幸咖啡標準美式售價21元，容量相當的星巴克大杯美式咖啡價格為27元，相差6元。這剛好是前者未達免配送費標準時的配送費。

　　此外，瑞幸咖啡的拿鐵一杯售價24元，同容量大杯星巴克拿鐵售價為34元。同容量的卡布奇諾、摩卡等兩款產品，價格則均相差7元。某種程度上來說，瑞幸咖啡與星巴克屬于同一價位。

　　其次是產品。瑞幸咖啡與星巴克均強調使用高品質阿拉比卡咖啡豆，且均采用全自動咖啡機，以穩(wěn)定產品口味。——星巴克之所以不做外賣，很大部分原因也是配送會影響咖啡口感。“一杯咖啡的品質，70%看咖啡豆，30%看咖啡師手藝。但即使同一杯咖啡，不同時間段，口感也會有所不同”，caffeine rehab的老板兼咖啡師一休表達了他的觀點。

　　最后是咖啡師。一位瑞幸咖啡儲備店長告訴《零售老板內參》，他是從星巴克跳槽過來的，而像他這樣的同事還有很多，其他的也有來自太平洋咖啡、costa等品牌。

　　美國有一個經典的“鴨子測試”理論：“如果一個東西看起來像鴨子，游泳像鴨子，叫起來也像鴨子，那它就是只鴨子。”這是對歸納推理方式的幽默說法，意即人們可以通過觀察未知事物的外在特征推斷該事物的本質。

　　類比到瑞幸咖啡，撇開拉新、營銷方式不談，其與星巴克相仿的說法完全成立，二者又同樣瞄準職場人士及年輕消費群體，必然會形成直接競爭。但《零售老板內參》認為，這種競爭也僅是在存量市場有限的競爭，咖啡消費增量市場空間的挖掘，才應是瑞幸咖啡未來關注的核心。

　　星巴克、costa等傳統(tǒng)咖啡品牌，屬于場景依賴型。介于精品咖啡和快餐式咖啡之間的定位，保證了咖啡消費的大眾化、生活化。在經過近20年的沉淀，星巴克已然成為咖啡消費的一種特定的符號。并且這種符號的延續(xù)性，并不因電商、移動支付以及新物種的崛起而發(fā)生改變。

　　瑞幸咖啡則不然，他們先從補貼出發(fā)，刺激增量市場的咖啡需求，并在傳播度覆蓋完全后，建立競爭壁壘，進而通過階段地降低補貼，沉淀出一部分優(yōu)質新用戶。因此，瑞幸咖啡前期是補貼依賴型，后期是品牌依賴型。

　　四火爆背后的3個關鍵詞

　　瑞幸咖啡的現象級爆發(fā)，都有3個關鍵詞值得注意：

　　1、微信生態(tài)已經極其成熟;現如今，微信月活躍用戶數超過10億，儼然是“巨無霸”級的存在。經過生態(tài)內玩家的長期探索，社交流量已有豐富變現路徑。而隨著小程序、公眾號、群、微信支付、云計算等基礎能力的持續(xù)開發(fā)，以及產品去中心化的特點，后入場者亦有引領細分領域的籌碼。

　　2、用戶外賣消費習慣已經建立;根據艾瑞咨詢的一項報告，2017年外賣市場規(guī)模突破2000億元大關，預計2018年將達到2430億元。消費者外賣消費習慣已經養(yǎng)成，早期靠提供星巴克咖啡代買服務的連咖啡，最近剛剛完成1.58億元B+輪融資。新近剛剛完成4億元B輪融資的喜茶，單店外賣月銷量最高已達5000單。

　　3、咖啡增量市場有廣闊空間;據一項統(tǒng)計，國內目前人均年咖啡消費量僅為5~6杯，遠低于歐洲每年人均消費咖啡734杯的水平，近鄰日本、韓國等國，每年人均消費約為300杯。國內像北京、上海、廣州等超一線城市，每年人均咖啡消費數量也僅在20杯上下，市場尚處于初級階段。

　　這是瑞幸咖啡之所以能半路殺出，取得今日階段性成效必不可缺的三個外部因素。不過以上也僅是建立在強補貼的基礎之上，一個人的咖啡消費習慣，不是一朝一夕就能建立起來，補貼和互聯(lián)網的打法是否有效，還有待時間檢驗。除此之外，未來人才梯隊的建立、產品口味穩(wěn)定性以及團隊管理能力，也在考驗著瑞幸咖啡。

　　未來五年，中國咖啡消費市場將進入白熱化競爭階段。瑞幸咖啡在急速擴張的同時，“星巴克們”也沒閑著——星巴克目前在中國約有2800家門店，到2020年，他們預計將把門店數提升至5000家。costa預計在2022年前，中國區(qū)門店數將有700家。