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新零售商業(yè)模式怎么樣?

時間: 2024-12-24 20:57:12閱讀量:
導(dǎo)讀:盒馬、永輝、京東都在大力布局新零售,不過配送到家的理念并不算新。 1970年代,沃爾瑪在美國推出了電話訂貨門店送貨上門的服務(wù),某種意義上也算今天所說的新零售。 然而,缺乏

  Hi新零售了解到,盒馬、永輝、京東都在大力布局新零售,不過配送到家的理念并不算新。1970年代,沃爾瑪在美國推出了電話訂貨門店送貨上門的服務(wù),某種意義上也算今天所說的“新零售”。新零售商業(yè)模式怎么樣?

  然而,缺乏成熟的大數(shù)據(jù)、物流體系支撐,曾經(jīng)的嘗新并不能改變整個業(yè)態(tài),甚至還付出了不小的代價(jià)。

  今天,技術(shù)和物流的升級讓“新零售”、“無界零售”概念得以實(shí)現(xiàn)。盒馬鮮生已經(jīng)開業(yè)兩年多了,在業(yè)內(nèi)起到了示范效應(yīng),但大多數(shù)零售商家還不敢徹底貿(mào)然轉(zhuǎn)型,依舊在觀望探索者可能遇到的挑戰(zhàn)。

  1每年虧損一千多萬

  在上海一家已經(jīng)開業(yè)兩年多的新零售樣板店,人流匆匆,生意火爆。其中不僅是顧客,還有分揀員匆忙地將不同的物品從貨架上拿下來放在包裹里,通過遍布天花板的傳送帶傳送出去,由配送小哥送到下單人的家中,整個過程要保證在一小時內(nèi)。

  在人流火爆的背后,這家新零售店盈利狀況并不樂觀,上述分揀和配送帶來的物流成本是這家店最沉重的包袱,使其一直處于虧損。

  根據(jù)界面新聞記者得到的該店一年以來的盈利數(shù)據(jù),2017年至今,在利潤方面,不算前期投入,該店折舊及攤銷前利潤(EBITDA)一年中只有三個月為盈利,共盈利約百萬元,若扣除折舊(EBIT),只有在去年一個月盈利兩萬元,每月利潤率幾乎全年為負(fù),最高將近-20%,目前保持在-5%。

  虧損的最大源頭是物流成本。目前該店APP線上收入占比略高于線下收入,占比為58%左右,但前者帶來了每月數(shù)百萬的物流成本。這家店線上的平均每筆單價(jià)普遍低于線下,每單還要多付出13元的物流成本,這相當(dāng)于外賣配送價(jià)格的兩倍,也是“三通一達(dá)”全國包郵價(jià)的兩倍。

  在該店的成本中,除去直接材料成本和銷售成本,平均毛利率為20%左右。但在各項(xiàng)運(yùn)營成本中,最大的物流成本便占到了營收的10%以上,平均每月在300萬元左右。

  物流成本包括倉儲前端物流和后端的分揀配送。其中線上訂單產(chǎn)生的分揀配送成本占比80%以上,平均每單末端的物流履約成本高達(dá)約13元。線上訂單的物流成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線下訂單,導(dǎo)致后者的利潤率大大低于前者,APP帶來的銷售利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能覆蓋其帶來的物流成本。

  其實(shí)除去這塊物流成本,這家店早已盈利。這就是新零售的代價(jià)。

  2物流成本占比

  但值得注意的是,與其他固定成本能隨著規(guī)模化大幅降低不同,物流成本按件計(jì)價(jià),彈性最小,受規(guī)模效應(yīng)影響較小,逐漸增長的訂單量并不能攤銷多少物流成本。

  對這家店來說,高昂的物流成本在營收向好的趨勢下是一大硬傷。在這背后,是一百多個配送員和線上線下打通帶來的物流環(huán)節(jié)的成本。

  與大家的固有印象不同,相對于傳統(tǒng)的倉儲發(fā)貨,門店發(fā)貨雖然配送距離縮短了,但成本反而更高了。傳統(tǒng)倉儲發(fā)貨模式為“倉-家”,而新零售門店的鏈條為“倉-店-家”,將傳統(tǒng)鏈條一分為二并增加一個中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),根據(jù)物流邊際成本遞減的原理,后者成本要高很多。

  3線下店的“天花板”

  雖然一直在虧損,但不能說虧損就一定不是好生意。

  以前文提到的那家新零售樣板店為例,該店的營收和訂單量在逐月上升,每月營業(yè)收入逐漸穩(wěn)定在2500萬元左右,每日訂單量穩(wěn)定在1萬左右,凈利潤逐漸轉(zhuǎn)正,并且在折舊分?jǐn)傊饾u被稀釋后利潤會越來越好。但在業(yè)績穩(wěn)定的同時“天花板”似乎已經(jīng)顯現(xiàn)。

  資深零售人士對界面新聞記者表示,這種店的成熟期是2-3年,但相對于電商,線下店由于物理位置的限制只能覆蓋周邊數(shù)公里的范圍,一旦線下滲透達(dá)到一定程度就飽和了,即所謂的“天花板”。“現(xiàn)在這家店線下滲透率和APP裝機(jī)率已經(jīng)很高了,該覆蓋的都覆蓋了,難道讓大爺大媽也下個APP嗎?”

  線上和線下結(jié)合的模式有其天然的“天花板”,這種“四不像”模式讓其不論在線上或是線下的競爭中都暴露出短板。

  與純線上電商相比,實(shí)體空間包括購物場地和倉儲面積的限制導(dǎo)致商品品類(SKU)有限、接待能力有限、處理訂單量有限、覆蓋范圍有限,還要付出高昂的市區(qū)店鋪?zhàn)饨穑總€月該店的租金成本為一百萬左右。成本高、流量有限制,導(dǎo)致無法與其他純線上的競爭對手競爭。

  此外,消費(fèi)者線上對即時配送的需要還集中在飲食等剛需領(lǐng)域,其他品類很難有新的增量。“從剛需生鮮起家是對的,但其他東西消費(fèi)者沒有那么急了,不一定要30分鐘到,一個便利店就滿足幾乎所有需求了。”上述零售業(yè)內(nèi)人士表示。

  為了突破門店的“天花板”,諸如盒馬都在做出各種嘗試。包括上線“盒馬云超”、上線“明日達(dá)”直接從倉庫發(fā)貨,都是為了增加SKU數(shù)量、延伸品類、擴(kuò)大覆蓋范圍?,F(xiàn)在,新零售門店正在突破曾經(jīng)引以為豪的“前店后倉”模式,未來更多的貨物將從倉庫發(fā)出,而不是門店,因?yàn)殚T店放不了那么多貨了。

  在逐漸成熟的過程中,大面積開店的新零售門店不僅要拖著沉重的物流成本包袱,還要面臨其他競爭對手的競爭,未來的路并不好走。

  總結(jié)來看,新零售帶來了線上流量、升級了用戶體驗(yàn),但隨之產(chǎn)生的額外物流成本比想象中高得多,超額成本使其比傳統(tǒng)零售業(yè)的回收期要長得多,這是眾多傳統(tǒng)商超至今還未大規(guī)模投入的原因:“只有馬云能做得了”。

  4零售商的糾結(jié)

  新零售帶來的高昂物流成本,同樣折磨著被電商推著轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)商家們。

  “新零售讓商家進(jìn)入‘持續(xù)投入和回報(bào)緩慢’的階段,馬云說讓我們游過這片海那邊就是樂園,但馬云是帶氧氣的。”作為一個老零售人,來伊份物流總監(jiān)黃雷并不喜歡“新零售”顛覆現(xiàn)狀的說法。

  黃雷認(rèn)為,今天的線上線下打通,是技術(shù)延伸讓消費(fèi)場景數(shù)字化、碎片化。作為一個零售企業(yè)的物流負(fù)責(zé)人,他對新零售的態(tài)度是警惕的,他更關(guān)心自己的存亡:“現(xiàn)在不是線上流量枯竭,是整體流量枯竭。零售的根本是銷售和利潤,如果純粹講客戶體驗(yàn),那是耍流氓,因?yàn)轶w驗(yàn)是無止境的。”

  今年,來伊份加入了美團(tuán)外賣、京東到家等平臺,但他表示,對此來伊份還是十分謹(jǐn)慎,邊摸索邊嘗試。

  在他看來,線上下的打通并不是想象中那么簡單,一方面,兩者的成本不一致,相對于傳統(tǒng)的電商物流,即時配送到家的物流成本更高:普通快遞的成本是3公斤以內(nèi)5元發(fā)全國,這個價(jià)格普遍低于一單即時配送的費(fèi)用。

  從來伊份的實(shí)踐來看,算上支付給平臺的渠道成本和配送成本,線上訂單的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于純線下門店訂單每單的凈利潤,只意味著需要平時數(shù)倍的流量才能達(dá)到線下的利潤,但線上平臺沒有帶來更多的新流量:“競爭對手也在線上,只是原來線下的流量流向線上。”

  來伊份的品類特征并不適合做O2O。其原來在線下社區(qū)的滲透率已經(jīng)很高:平均每平方公里便有一家店,覆蓋7000-8000千戶人家,每家店每個月大概有2000個左右的忠實(shí)客戶。這意味著新的增量空間并不明顯。

  “如果要把消費(fèi)場景和數(shù)據(jù)完全打通,沒有成功的模型發(fā)現(xiàn)增量空間,是很容易失敗的:要想好打通之后引入哪些新的流量,新的增長空間在哪里。”黃雷說。顯然這個話題已經(jīng)超過新零售概念的范疇。

  對于品牌商來說,新零售的概念并不新,但確實(shí)是解決庫存的好辦法,具有極大的想象空間,但現(xiàn)在“電商主導(dǎo)”的屬性讓其變得雞肋。

  “在服裝行業(yè),最大的問題是庫存。”服飾行業(yè)從業(yè)者阿余對界面新聞記者表示,“比如我身上穿的這件襯衫,一共有四個顏色,四個尺碼,那就是16個SKU。”SKU繁多導(dǎo)致服裝行業(yè)的庫存極淺,如何合理調(diào)配庫存是服裝企業(yè)的關(guān)鍵問題。而線上線下的庫存打通,可以有效緩解庫存壓力、降低成本。

  但他指的是整個分銷體系的打通和改革,需要品牌商將所有網(wǎng)店和實(shí)體店SaaS化、平臺化,整合各個渠道的庫存實(shí)現(xiàn)極高的流動性,才能真正降低成本。而不是現(xiàn)在針對某一平臺的打通,這將耗費(fèi)眾多精力,但回報(bào)微乎其微。

  阿余認(rèn)為,線上下的打通應(yīng)該由品牌商主導(dǎo),而不是電商平臺主導(dǎo),電商的參與反而讓庫存喪失流動性。這涉及到中國的零售商在電商平臺面前的地位和話語權(quán),同樣超出了新零售概念的范疇。

  出于包括物流成本在內(nèi)的投入產(chǎn)出比的考慮,大部分商家對于新零售或者無界零售還是持謹(jǐn)慎態(tài)度。因?yàn)橛X得它并不足夠“新”,單純消費(fèi)場景的變化、物流方式的改變還并不足以打動商家,其能帶來的新增量不夠,長遠(yuǎn)優(yōu)勢并未體現(xiàn)。

  5即時物流不能再快了

  物流配送的便利、時效性,是新零售體系的重要環(huán)節(jié)。

  電商的推動、商家的躍躍欲試,同城流量的爆發(fā)使即時物流市場熱鬧非凡。比如:京東物流和菜鳥坐擁前端優(yōu)勢展開正面競爭;點(diǎn)我達(dá)、達(dá)達(dá)等眾包物流搭上電商的順風(fēng)車;順豐、圓通、韻達(dá)、中通都已參與其中欲分一杯羹;老牌玩家餓了么和美團(tuán)的物流團(tuán)隊(duì)獨(dú)立對外輸出服務(wù)。

  但從現(xiàn)狀來看,即時物流的速度已經(jīng)到了頂峰。

  4月9日,京東物流正式推出“閃電送”時效產(chǎn)品體系,從經(jīng)典的次日達(dá)變?yōu)橐恍r內(nèi)的即時配送。物流合作伙伴達(dá)達(dá)為京東搭建前置倉、沃爾瑪?shù)拈T店作為京東超市的前置倉,用戶在京東下單就近沃爾瑪門店進(jìn)行送貨。隨后,4月10日,菜鳥宣布與母嬰連鎖商城“樂友”實(shí)現(xiàn)線上線下的訂單和庫存打通。

  京東的線下布局還包括,7FRESH、京東之家、京東專賣店、京東匯、京東便利店等,京東稱京東配送網(wǎng)點(diǎn)和便民點(diǎn)在內(nèi)的數(shù)十萬線下門店及末端服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)也可以變身為前置倉庫和零售終端。

  京東的“無界零售”服務(wù)的第一個商家也是屈臣氏:屈臣氏將陸續(xù)在全國40個城市超過1600家門店和京東物流達(dá)成合作,由達(dá)達(dá)配送員提供“閃電送”服務(wù)。而在今年1月10日,天貓與菜鳥同樣宣布為屈臣氏提供門店發(fā)貨的“定時達(dá)”服務(wù),物流提供方為眾包物流“點(diǎn)我達(dá)”。

  菜鳥新零售物流負(fù)責(zé)人李望中在接受界面記者采訪時表示,目前菜鳥新零售業(yè)務(wù)主要是服飾和快消品,未來還會拓展到醫(yī)藥健康領(lǐng)域。他表示,傳統(tǒng)的零售商線上線下是割裂的,新零售將商家線上下門店的銷售、績效打通,商家的接入成本是蠻高的。但新零售將有效減少備貨量,降低旺季壓力。

  點(diǎn)我達(dá)和達(dá)達(dá)都是眾包物流服務(wù)商,其中點(diǎn)我達(dá)獲得了餓了么的投資,是餓了么最大的眾包物流提供商,也是菜鳥的眾包物流合作伙伴,而達(dá)達(dá)已于2016年與京東到家合并。

  此外,擁有外賣配送隊(duì)伍的美團(tuán)外賣也在進(jìn)行嘗試:不久前,用戶在大眾點(diǎn)評上的購買海瀾之家產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)一小時之內(nèi)送達(dá),將其線下門店作為前置倉,由美團(tuán)外賣配送。目前該項(xiàng)目在北京、上海和全國熱門城市進(jìn)行試運(yùn)營。

  各方在爭奪客戶,但作為傳統(tǒng)當(dāng)日達(dá)的京東要依靠達(dá)達(dá),作為平臺的菜鳥要整合落地配公司。李望中稱,以新零售為切口,未來菜鳥還會接入全托管模式,不管是到達(dá)門店、倉還是消費(fèi)者,都由菜鳥來負(fù)責(zé)。他還表示,今后不排除與餓了么合作,整合、復(fù)用雙方運(yùn)力。

  從去年開始,順豐等快遞公司都開始布局同城配,圓通甚至建立直營網(wǎng)絡(luò)提供同城配送服務(wù),隨后韻達(dá)、中通紛紛加入。今年初,圓通甚至入股點(diǎn)我達(dá),傳統(tǒng)快遞公司對同城物流的重視度可見一斑。

  中國即時配送市場的發(fā)展以2011年人人快遞成立為起點(diǎn),2015年受益于上游外賣平臺瘋狂擴(kuò)張帶來高速發(fā)展。隨后,各個外賣平臺開始自建配送體系,蜂鳥配送、美團(tuán)眾包、百度騎士紛紛誕生。

  經(jīng)過2-3年高速增長后,市場逐漸趨于理性,餓了么收購百度外賣并將百度騎士納入蜂鳥配送隊(duì)伍,目前市場呈現(xiàn)蜂鳥、美團(tuán)和達(dá)達(dá)三足鼎立態(tài)勢。

  與普通快遞不同,即時配送需要在較短的時間內(nèi)同時完成高頻率的取件和派件工作,且大都采用專人直送模式。由于短鏈操作,即時配送的成本要比普通快遞高。

  以外賣業(yè)務(wù)為例,根據(jù)美團(tuán)眾包App數(shù)據(jù)顯示,目前美團(tuán)外賣每派送一單,平臺平均補(bǔ)貼騎手3元。艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示,目前即時配送行業(yè)日均訂單大約1500萬,考慮到其它平臺補(bǔ)貼力度低于美團(tuán)以及非外賣訂單的因素,即時配送行業(yè)日均補(bǔ)貼金額在千萬級。

  即時物流“野蠻創(chuàng)新”式的拼速度,也隨著阿里高價(jià)收購餓了么到達(dá)頂峰。一位資深從業(yè)者打了個比喻,“現(xiàn)在即時物流市場已經(jīng)是壟斷格局,在享受著廉價(jià)勞動力和法律邊緣的紅利,已經(jīng)到頂峰了,不能再快了。兩個紅燈就延誤了,再快就闖紅燈了。”

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