博人眼球的美團、滴滴網(wǎng)約車“價格血戰(zhàn)”在持續(xù)半個月后終于有了“熄火”跡象：4月13日，美團、滴滴相繼宣布已于4月12日停止對南京用戶的補貼發(fā)放，隨后14日，滴滴宣布率先取消上海地區(qū)的常態(tài)化補貼。

　　此外，在上海市交通委執(zhí)法總隊、市運管處的介入下，美團打車業(yè)務(wù)進行了“整改”，6000塊廣告牌近日被陸續(xù)被撤下。

　　利益相關(guān)方五味雜陳。鵝廠松了口氣，畢竟兩方燒錢都或多或少燒的騰訊的錢；司機、乘客略微失望，借神仙打架撈一把的愿望暫時落空；高舉高打的高德也不太高興，坐收不了漁翁之利了。

　　而這場戰(zhàn)爭留下的卻遠不止這些。搞團購?fù)赓u的美團在眾多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中偏偏要懟滴滴，還不惜血本，反映的是互聯(lián)網(wǎng)背后的領(lǐng)土與邊界戰(zhàn)爭邏輯。同樣蠢蠢欲動的新零售，已經(jīng)借助這個邊界邏輯開始了快速復(fù)制戰(zhàn)爭，跨互聯(lián)網(wǎng)王國里的“封地”之間的邊界，成為了新零售的公認玩法。

　　在這個邏輯下，美團、滴滴的戰(zhàn)爭不會停止，例如滴滴又高調(diào)宣布下一步擬將進入北京、長沙、福州、南京、寧波、成都等9座城市送外賣。同樣地，新零售過去那種模式探索和優(yōu)化的競爭也已被轉(zhuǎn)化到快速復(fù)制上。

　　一盤點新零售案例，“數(shù)量”搶過了“模式”的風(fēng)頭

　　一邊，是阿里、騰訊等大佬們爭搶零售地盤還在持續(xù)加溫。4月12日2018年中國“互聯(lián)網(wǎng)+”數(shù)字經(jīng)濟峰會上，步步高集團董事長王填在接受媒體采訪時大談阿里的帝國生態(tài)和騰訊的盟國生態(tài)（按王先生的性格，他選擇了后者）。就在之前一天，號稱淘寶最大威脅的拼多多新一輪30億美金左右的融資就是由騰訊領(lǐng)投，紅杉參投。

　　另一邊，是跑馬圈地背景下，零售品牌們還在努力升級“新零售”，力圖趕上或引領(lǐng)時代潮流。4月12日聯(lián)商網(wǎng)2018零售大會上，來自大潤發(fā)、大悅城、京東等零售品牌、商業(yè)地產(chǎn)、電商行業(yè)2000名中高管，對戰(zhàn)略上要“站隊or自強”、趨勢上會“諸侯爭霸or寡頭壟斷”再次進行討論。值得一提的是，該大會的“中國好門店”獎項授予了新零售版圖中既沒有站隊阿里、也沒有站隊騰訊的三胞集團旗下的樂語Brookstone。

　　圖：阿里、騰訊爭霸背景下的新零售版圖（來源：招商證券許榮聰研究團隊）

　　而恰好去年獲得了同樣的獎項的也是樂語Brookstone，由此，回顧樂語Brookstone這個有代表性的新零售品牌其發(fā)展歷程和現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)，新零售的競爭，已經(jīng)從比拼誰的概念、試點模式更優(yōu)，轉(zhuǎn)向誰能夠把相對成熟的模式快速復(fù)制上。

　　最初，樂語和迪信通差不多，留在普通人印象里大概也就是街邊放著DJ大喇叭音樂搞大促銷的手機賣場。2016年，感到轉(zhuǎn)型壓力的樂語在北京愛琴海門店率先開始體驗式新奇樂購物試點，效果較好，而此時喜好創(chuàng)造新概念的Jack馬先生尚未拋出新零售理論。

　　隨后，樂語與美國新奇樂品牌Brookstone品牌融合，升級為樂語Brookstone，并結(jié)合 “妙健康”服務(wù)最終定型為“精選手機+新奇樂+妙健康”的新零售模式。完成模式定型后，樂語開始走快速復(fù)制的道路，2017年國慶、圣誕，2018年元旦等節(jié)點大量開店，據(jù)稱4月將開到100家新零售店面，全年要開到500家。

　　說了這么多，事實上，多數(shù)新零售的典型案例都呈現(xiàn)類似的發(fā)展軌跡，在模式探索得差不多后，開始以快速復(fù)制為運營核心，商業(yè)最原始的“數(shù)量”比拼邏輯開始蓋過“模式”的風(fēng)頭，成為新零售的主角。

　　現(xiàn)在，關(guān)于新零售究竟是什么，阿里、騰訊、京東、小米、樂語等意見并不統(tǒng)一，但這不妨礙它們緊鑼密鼓把自己盤算好的模式快速復(fù)制搶占市場。只是，新零售形態(tài)的復(fù)制與傳統(tǒng)零售選址開店那一套可能不太一樣，與互聯(lián)網(wǎng)融合的模式有自己的規(guī)律和要求。

　　二快速復(fù)制的新零售，要突破SKU和Location的邊界

　　美團與滴滴掐架，新零售開始快速復(fù)制的戰(zhàn)爭，都源于同樣的互聯(lián)網(wǎng)邏輯。

　　1、與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的模式，一定有三個邊界

　　為什么意欲擴張領(lǐng)土的美團要和滴滴干起來，而不是和微信、今日頭條、快手、拼多多、唯品會PK？答案似乎很簡單，它們不是一個類別的，八竿子打不著。但是，做外賣團購的美團和做打車的滴滴就是一個類別的么？

　　從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的三個邊界來看，答案是肯定的。

　　任何互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的模式，都能歸屬到三個類別當(dāng)中：A類，純線上的供給和履約；B1類，以SKU為中心的線下供給；B2類，以Location為中心的線下服務(wù)。

　　A類，在線上就完成了，與線下沒有太多關(guān)聯(lián)，例如我們用微信聊天，玩王者榮耀充值買貂蟬的新皮膚，在沙發(fā)上葛優(yōu)躺刷微博等。

　　B1類，在線上針對產(chǎn)品（SKU）提出需求，在服務(wù)器后臺處理各類交易，最后通過物流等方式把網(wǎng)絡(luò)上的交易需求完成，例如天貓京東購物以產(chǎn)品為中心，全部可達。

　　B2類，圍繞固定地址（Location）的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，提供服務(wù)的過程中需要精準(zhǔn)地使用到用戶或供給方的Location，例如用美團點附近的外賣、滴滴打車到附近的寫字樓、在房天下上約看某地二手房等。

　　任何與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的模式都能歸到這三類之中，邊界的意義在于共通的商業(yè)模式邏輯，以及同邊界內(nèi)競爭的可能性。美團之所以會和滴滴干起來，是因為在同一邊界中，模式的底層邏輯相通，早晚都會互相侵蝕，不是美團主動，就是滴滴主動，而且開篇所謂的“熄火”一定不會長久持續(xù)。

　　也由此，今日頭條與微信、微博、百度甚至知乎公然開撕、四面樹敵，看似不太相同的產(chǎn)品之間齟齬不斷，甚至讓騰訊很緊張（都是A類），而同樣的大佬阿里、京東則置身事外（B1類），也就不難理解了。

　　2、快速復(fù)制意味著新零售要既要SKU也要Location

　　就零售而言，傳統(tǒng)零售不在互聯(lián)網(wǎng)體系中，純電商零售是典型的B1類，而新零售與它們都不相同。事實上，天貓（B1類）、美團（B2類）這些互聯(lián)網(wǎng)品牌大多數(shù)都是輕模式只做平臺，買賣都是他人，自己在中間收錢。而擁有線下實體店面的新零售是互聯(lián)網(wǎng)中少有的重模式產(chǎn)品，既要做平臺（意味著復(fù)制和規(guī)?；臐摿Γ┒譄o法只做平臺（還得開實體店），這就意味著它注定跨越互聯(lián)網(wǎng)模式的邊界。

　　新零售既可以歸屬到B1類當(dāng)中，在互聯(lián)網(wǎng)上針對SKU提供配給，也能歸屬到B2類當(dāng)中，圍繞門店Location范圍內(nèi)進行服務(wù)。前者，代表著平臺能力，是規(guī)?；谋Ｕ希屗虚T店有統(tǒng)一的線上出入口（圍繞零售商所能提供的產(chǎn)品）；后者，代表著單店的質(zhì)量及其與新零售整體布局的關(guān)聯(lián)（被引流后提供服務(wù)留住客戶），是有效復(fù)制而非無腦開店短期關(guān)門大吉的前提。

　　反過來說，為什么新零售一定要既“SKU”又“Location”，這是因為如果單單做SKU電商顯然無法與京東、天貓PK，沒有生存空間，也脫離了線下實體門店；如果單單做Location服務(wù)，本質(zhì)上還是當(dāng)年的O2O模式，這個模式不能說失敗，但其商業(yè)模式已經(jīng)被證明無法快速復(fù)制做得很大了。

　　由此，新零售必須打破SKU與Location兩種模式的邊界，既要讓實體零售店面基于線下地址范圍的服務(wù)，來支撐品牌全網(wǎng)SKU商城運作，形成相對于無線下店面的京東、天貓的個性化優(yōu)勢（我不只是個電商，我還有線下的門店提供各類當(dāng)?shù)氐姆?wù)）；又要建立自身的SKU商城讓零售品牌形成協(xié)同合力而不只是單店數(shù)量堆積（我門店雖然開在這個地址，但我背后有龐大的會員、商品SKU平臺，我的服務(wù)能帶去流量，也能被帶來流量）。

　　三融合SKU與Location，還有兩個底層能力需求

　　當(dāng)然，既做SKU供給，又做Location服務(wù)，對新零售來說仍然需要不少底層能力。

　　1、錯綜復(fù)雜的供應(yīng)鏈能力

　　快速復(fù)制下，新零售供應(yīng)鏈既要保證傳統(tǒng)的由倉庫到店面的配送，還要保證平臺、店面一同觸達消費者的配送。以小米之家為例，光需求端的供應(yīng)鏈就涉及直接發(fā)給小米商城用戶、小米之家的庫存動態(tài)保證、小米之家的線下訂購線上發(fā)貨，線上訂購在小米之家提取等，這些橫跨SKU模式與Location模式的供應(yīng)鏈配給變得十分復(fù)雜，要是再加上供給端米家SKU種類繁多來源地各異、貨品短缺、調(diào)倉等問題，整個小米之家新零售需要很強的分段式供應(yīng)鏈綜合能力。

　　2、把過程變成目標(biāo)的能力

　　在美團與滴滴大戰(zhàn)中，很多人看好美團，因為消費始終是終極目標(biāo)，出行只是消費的過程要求。人們對消費需求粘性更高，過程性的出行換成誰其實都無所謂，能達到目的就行。

　　這也給了新零售一個啟示：如果買賣東西成了消費者進店購物的唯一目標(biāo)，那么新零售的差異性優(yōu)勢將變得很低，消費者到哪買都一樣，都只是過程。

　　因此，說來說去，新零售都是要把消費的過程也變成進店的目的之一，上文也一直強調(diào)新零售的B2類是Location為中心的“服務(wù)”而非“供給”（賣東西），否則簡單的線上訂了線下拿就陷入O2O的泥潭中。

　　以樂語為例，雖說Brookstone的供應(yīng)鏈被其母公司三胞集團壟斷，但消費者如果只是來買新奇特產(chǎn)品，在海淘、亞馬遜未必就買不到。樂語的門店風(fēng)格，更多是帶來服務(wù)，既有新奇樂產(chǎn)品的體驗（員工成了幫助消費者體驗的導(dǎo)游），也有妙健康平臺下的本地健康服務(wù)，這些逐漸成為了消費者的選擇的樂語的理由之一，在樂語諸多新開門店中，新奇特游樂區(qū)和妙健康服務(wù)區(qū)都帶來了大量進店客流。否則，就算樂語的新奇樂短期內(nèi)能夠吸引到大量客戶，隨著其他購買渠道的挖掘，想要快速復(fù)制肯定會逐漸失去市場基礎(chǔ)。

　　總之，在無論美團、滴滴高德這些互聯(lián)網(wǎng)明星產(chǎn)品們怎么打架都不會逃離自己邊界的情況下，新零售之間的戰(zhàn)爭比得是誰能夠真正橫跨SKU供給與Location服務(wù)兩大互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式類別，從而為大范圍復(fù)制打下基礎(chǔ)，剩下的，就是資源投入的問題了。