第一點(diǎn)困惑是最近這兩年，無論是各種論壇專家討論的話題也好，還有媒體鋪天蓋地的報(bào)道的內(nèi)容也好，再加上一線城市的超市創(chuàng)新，你比如盒馬鮮生、超級(jí)物種，當(dāng)然還有生鮮傳奇，還有京東蘇寧這么多新業(yè)態(tài)，讓我們看得眼花繚亂，到底我們?cè)搶W(xué)誰?今天我們正在學(xué)習(xí)生鮮傳奇的時(shí)候，那么盒馬鮮生又殺出來了，后天超級(jí)物種來了，當(dāng)然還有后來京東蘇寧等等這種業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

　　到底我們作為區(qū)域零售業(yè)怎么學(xué)習(xí)?其實(shí)我們好多企業(yè)都面臨這個(gè)問題，大腦處于一個(gè)混沌狀態(tài)，我們到底該怎么學(xué)?如何實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型升級(jí)，這是第一個(gè)困惑。

　　企業(yè)完成定位以后，發(fā)展戰(zhàn)略就會(huì)清晰。有了清晰的戰(zhàn)略定位，就有了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向。

　　下面我再回頭講一講，說說我們開篇講的三點(diǎn)困惑，我們?nèi)绾尉駬?

　　第一個(gè)問題是關(guān)于目前如何站隊(duì)的熱點(diǎn)問題，其實(shí)這些問題都是高大上的問題，我們?cè)撛趺磳W(xué)? 阿里和騰訊的站隊(duì)問題，我個(gè)人認(rèn)為那是大城市或者是大企業(yè)所關(guān)注的問題。我們?nèi)?、四線這種小城市幾乎不存在，也可以說跟我們沒有關(guān)系。但是連鎖超市的移動(dòng)支付必須要重視。我們綠城來講，其實(shí)我們支付寶和微信在當(dāng)?shù)爻珜?dǎo)是最早的，包括下一步我們還要關(guān)注掃碼付，這些絕對(duì)不能忽視。現(xiàn)在還幾家銀行也在跟我們談移動(dòng)支付的問題。

　　所以我個(gè)人認(rèn)為超市行業(yè)要融合電商，要擁抱電商。但是電商怎么定位，我的想法是僅僅作為實(shí)體店的重要組成部分。作為超市的電商是一個(gè)重要組成部分，它是滿足年輕化、小眾化、特殊群體的一種售賣方式。另外線上經(jīng)營(yíng)可以做為顧客服務(wù)的增值延伸。你比如說會(huì)員卡的積分問題，在網(wǎng)上兌獎(jiǎng)，儲(chǔ)值卡的網(wǎng)上充值，包括一些營(yíng)銷活動(dòng)的推廣等等，包括我也非常贊成生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)總對(duì)電商的一個(gè)定義，講超市一定要電子化，通過現(xiàn)場(chǎng)的一些增值服務(wù)，為線下實(shí)體門店引流客源。他不是線下往線上引，而通過線上這種增值服務(wù)，把更多的顧客帶到線下門店。

　　那么第二個(gè)問題，針對(duì)出國(guó)的考察熱，我們?cè)撊绾螌W(xué)習(xí)國(guó)際零售企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)?針對(duì)這個(gè)問題，我給大家分享一個(gè)小故事，也是我們一塊去歐洲考察的時(shí)候，一行團(tuán)基本上都是螞蟻商聯(lián)的創(chuàng)始股東，在沿途閑談歐美零售業(yè)發(fā)展的時(shí)候，我就拋出了一個(gè)話題，說歐洲的零售企業(yè)，無論是賣場(chǎng)的定位布局，包括陳列，還有供應(yīng)鏈，從產(chǎn)地生產(chǎn)到加工運(yùn)輸，都高度標(biāo)準(zhǔn)化。但是缺乏日本超市賣場(chǎng)的精致的裝潢，美的陳列，以及內(nèi)容非常豐富的pop和價(jià)簽管理等生動(dòng)化溫馨的體驗(yàn)。

　　讓大家討論一下，我們到底該學(xué)習(xí)歐美還是學(xué)習(xí)日本。當(dāng)時(shí)大家討論的非常激烈，大致的觀點(diǎn)主要是兩個(gè)方面。一種觀點(diǎn)認(rèn)為是歐美賣場(chǎng)高度標(biāo)準(zhǔn)化，那對(duì)超市提升效率，降低成本和快速?gòu)?fù)制有著很大的借鑒意義。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為是，雖然歐美的這種標(biāo)準(zhǔn)化管理值得我們學(xué)習(xí)，但是日本門店現(xiàn)場(chǎng)的精細(xì)化，精致化和生動(dòng)化，更接地氣，更值得我們學(xué)習(xí)，包括日本的日式陳列。

　　針對(duì)這個(gè)問題，志強(qiáng)老師全面深刻地給我們上了一課，他的觀點(diǎn)是說我們不能從表面上去看歐洲模式和日本模式哪個(gè)更好，我們應(yīng)該從歐美和日本的兩個(gè)地區(qū)的生活習(xí)慣說起，應(yīng)該站在消費(fèi)者的角度來看待賣場(chǎng)。歐美國(guó)家他們吃的是西餐，以冷食為主，吃的也很簡(jiǎn)單。所以說它烹飪技術(shù)、烹飪的這種方法也很簡(jiǎn)單也不多。生鮮食品很容易標(biāo)準(zhǔn)化。但是日本這個(gè)民族生活習(xí)慣雖然也有部分的西化傾向，但總體上主流仍以東方的熱食為主，吃的樣式也非常多。所以日本居民的這種飲食烹飪方式也非常多。日本賣場(chǎng)所售的商品，它必須要滿足日本大和民族多樣化的餐飲方式。所以老師給大家講，說我們不能簡(jiǎn)單的判斷應(yīng)該學(xué)習(xí)歐美，還是學(xué)習(xí)日本，我們應(yīng)該研究這兩大地區(qū)之間的生活習(xí)慣的差異，還有應(yīng)該研究上世紀(jì)90年代日本零售業(yè)的企業(yè)家如何學(xué)習(xí)歐美的方法，這點(diǎn)對(duì)我啟發(fā)非常大。所以那一刻的精彩討論的這種場(chǎng)景至今歷歷在目。

　　第三個(gè)問題是如何向國(guó)內(nèi)優(yōu)秀零售企業(yè)學(xué)習(xí)。大家都知道胖東來這家著名企業(yè)，好多企業(yè)都去學(xué)習(xí)，包括我們也是，因?yàn)樽罱患业?，?20公里，但是最終學(xué)的比較成功的企業(yè)，少之又少，可以說是鳳毛麟角。學(xué)得最像也就是香江百貨了。餐飲界有句話叫海底撈你學(xué)不會(huì)。那么零售界也有一句話，胖東來你學(xué)不會(huì)。每個(gè)企業(yè)都有自己的成長(zhǎng)背景和成長(zhǎng)基因。胖東來于總這個(gè)人他個(gè)人的經(jīng)歷，他的性格以及價(jià)值取向，打造了這樣一只驍勇善戰(zhàn)，追求完美的團(tuán)隊(duì)，他的大愛和個(gè)人胸懷不是每個(gè)人都能達(dá)到的，包括他追求的完美程度可以說到了極致。這些內(nèi)在的成長(zhǎng)基因不是每個(gè)企業(yè)都具備的，因此最終即便是去學(xué)，也學(xué)個(gè)四不像。

　　生鮮傳奇小業(yè)態(tài)。這種門店，其實(shí)它的創(chuàng)始人王衛(wèi)總，他創(chuàng)辦生鮮傳奇，全國(guó)各地的消費(fèi)者也前赴后繼到合肥學(xué)習(xí)，看生鮮傳奇，看的心潮澎湃，激動(dòng)不一。王總的團(tuán)隊(duì)又非常開放，毫無保留的給每批采訪者都分享如何做好社區(qū)生鮮類的秘訣。參觀學(xué)習(xí)者也拍了大量的照片，回去很快復(fù)制出跟生鮮傳奇一模一樣的門店。由于門店規(guī)模不大，300平方左右，所以有的老板是甚至信誓旦旦要大量復(fù)制這種小業(yè)態(tài)門店，感覺這種業(yè)態(tài)門店好復(fù)制。但是過了一段時(shí)間才發(fā)現(xiàn)，想得很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。開出的門店不掙錢，為什么不掙錢?其實(shí)我們學(xué)到的東西是表面的東西，就像大海中的冰山一角，我們看到的山尖，但是海平面以下這個(gè)部分我們沒有看到。臺(tái)上三分鐘，臺(tái)下三年功。每個(gè)企業(yè)的成功都是基于有一個(gè)瘋狂熱愛這個(gè)行業(yè)，善于學(xué)習(xí)，勇于創(chuàng)新，大膽試錯(cuò)的領(lǐng)軍人物，基于有一個(gè)樂于奉獻(xiàn)，團(tuán)結(jié)一心，充滿夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì)。王衛(wèi)總做到了，我們能做到嗎?

　　第一，要有自己的定位，有了定位戰(zhàn)略就清晰了。有了戰(zhàn)略才能制定戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)服務(wù)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是與戰(zhàn)術(shù)是一種辯證的關(guān)系。

　　第二，學(xué)習(xí)的時(shí)候要善于總結(jié)，要有所取舍，要學(xué)以致用，別人的成功不一定適合本土市場(chǎng)，我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定適合本地市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型升級(jí)方案。

　　第三點(diǎn)就是要把復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的東西條理化，我們這幾年整體的轉(zhuǎn)型升級(jí)，我們總結(jié)了好多朗朗上口的口訣，你比如我們的九字訣，開門三件事，把自己捯飭干凈，把賣場(chǎng)捯飭干凈，要知道商品在哪。

　　第四個(gè)方面要樹立流程，提升效率。陳立平老師講過一句話，說零售行業(yè)中的任何一個(gè)新的業(yè)態(tài)的誕生與發(fā)展，都是靠低價(jià)殺出一條血路，我們把它稱為價(jià)格殺手。在品質(zhì)保證的情況下，價(jià)格是王道。其實(shí)ALDI和LIDL，包括瓢蟲這些小型折扣店，野蠻的成長(zhǎng)過程，它們都是以品類殺手著稱的。陳老師也講過，保證低價(jià)必須要滿足兩個(gè)條件，一個(gè)是低成本，第二個(gè)就是高周轉(zhuǎn)。低成本是綜合運(yùn)營(yíng)成本一定要低。我們當(dāng)前所處的高房?jī)r(jià)傳導(dǎo)的高租金，這種現(xiàn)實(shí)無法擺脫，這就需要我們從流程上進(jìn)行處理。那么通過流程的梳理，來實(shí)現(xiàn)效率的提升，效率提升了。

　　我講的第二項(xiàng)內(nèi)容，就是我們?nèi)绾巫龅?。我們是?015年4月份我們開始對(duì)門店進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，前期我們也做了大量的工作，采取了一些措施。

　　第一點(diǎn)，我們首先是在商品上下功夫，我們運(yùn)用了哈里斯博士的品類管理原則理論作為指導(dǎo)，按照消費(fèi)者決策樹，特別是顧客需求的轉(zhuǎn)身點(diǎn)和替代點(diǎn)的原理，對(duì)商品作出了一寬一窄的調(diào)整，所有的一寬和一窄，那所謂的一寬就是把商品按照功能，以及按照消費(fèi)者的需求做寬，同一個(gè)品類替代的商品。

　　第二點(diǎn)，我們通過商品梳理以后，我們用了八個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行梳理商品。15年4月份開始梳理商品，到15年12月份，我們轉(zhuǎn)型升級(jí)的門店才開始著手改造。通過老店的改造，我們適當(dāng)擴(kuò)大了一些生鮮區(qū)域，增加生鮮的品類，適當(dāng)壓縮家百和洗化品類的重復(fù)性單品，增加了少量的進(jìn)口商品和網(wǎng)紅商品。嘗試填充一部分自有品牌商品，不斷地滿足一些新生代的消費(fèi)者的新的需求。

　　第三點(diǎn)，我們對(duì)生配中心進(jìn)行了一些調(diào)整，通過流程梳理，增加了一些加工的環(huán)節(jié)，對(duì)果蔬肉進(jìn)行首次簡(jiǎn)單的分揀和打理。

　　第四點(diǎn)，從今年開始大量啟用鐘點(diǎn)工，鐘點(diǎn)工其實(shí)非常好，這是我們通過日本的零售業(yè)應(yīng)用鐘點(diǎn)工的這些經(jīng)驗(yàn)，我們對(duì)門店按照門店的銷售的高峰和波谷，我們合理安排用工。原來員工倒班一天是兩班，有的是三班，高峰和波谷的員工，其實(shí)工作量是錯(cuò)配的。我們通過鐘點(diǎn)工的合理安排，按照這個(gè)時(shí)段，合理安排鐘點(diǎn)工，這樣解決了門店的工作量與工作時(shí)間的一個(gè)錯(cuò)配問題。

　　第五點(diǎn)，我們門店推行了合伙制，我們從今年元月份開始實(shí)施的，這個(gè)變聘任制為合伙制，極大地調(diào)動(dòng)了管理者的積極性。

　　第六點(diǎn)，我們按照品類我們是從按照品類去推廣，我們把我們現(xiàn)有的門店分為四類門店，ABCD四類門店。我們打造了門店的陳列標(biāo)準(zhǔn)模板，通過商品的貨架定位，從而解決員工的上貨效率問題，同時(shí)也減少門店的缺貨問題和斷貨問題。

　　第七點(diǎn)，我們導(dǎo)入了52周的md，也就是52周促銷。原來我們促銷按照傳統(tǒng)的節(jié)假日制定促銷計(jì)劃?rùn)n期。其實(shí)我們從去年都在做，今年更奠定信心，必須要導(dǎo)入52周MD因?yàn)槲覀兩洗稳ト毡镜臅r(shí)候，專一學(xué)習(xí)了52周MD的一些做法，一年分為52周，52周我們又把他每周作為兩檔，104期。有計(jì)劃按照每周的促銷活動(dòng)，還減少我們有DM的印刷量，我們也在減少。通過微信，包括新道家的平臺(tái)，包括店內(nèi)廣播等等手段，提升活動(dòng)效果。

　　第八個(gè)措施，車輛外包，其實(shí)我們是把常配中心和生配中心的運(yùn)輸車輛，原來是我們自己的車輛，有50多輛車，我們現(xiàn)在正在推行試點(diǎn)，我們選出了幾輛車正在測(cè)試，就把司機(jī)變成合作伙伴，通過把車包給司機(jī)，最終我們會(huì)把車賣掉，賣給司機(jī)，把司機(jī)我們的員工變成合作伙伴。