“以前我們這種小店賣點零食、日用品，日子過的還不錯，可是現(xiàn)在，壓力非常大，很多年輕人都開始網(wǎng)絡(luò)購物，生意越來越不好做，房租每個月都漲，哎，不知道我們還能撐多久。”憨厚的老王夫婦如今日子過一天算一天，作為鄰居看著委實難過，但是也只是無能為力。

　　Hi新零售表示，當時代開始變革的時候，沒有人阻擋歷史的前進：

　　新零售大潮正洶涌而來，伴隨著大數(shù)據(jù)、生物識別、移動支付等技術(shù)的成熟，以及房屋租金、人力成本不斷攀升的壓力下，便利店行業(yè)也開始了徹底變革，未來便利店的核心，是技術(shù)還是人，也成了一個哈姆雷特式的問題，沒人知道答案。

　　伴隨著騰訊及阿里的強勢進入，新零售行業(yè)開始了變革大戲。傳統(tǒng)商超如何實現(xiàn)新零售轉(zhuǎn)型?

　　傳統(tǒng)超市的自我革命

　　生存還是毀滅，這是一個問題。

　　——莎士比亞

　　與其被新零售入侵者毀滅，還不如自我革命。

　　于是，伴隨著“無人”概念的興起，各大傳統(tǒng)超市開始了自我革命。

　　周末的下午，北京某永輝超市的收銀臺依舊人滿為患。

　　一臺又一臺自助收款機孤零零的站在幾米遠的地方，顯然尷尬而又多余。

　　不是新零售能夠加快結(jié)賬速度碼?怎么成了這個樣子?

　　事情還要從頭說起。

　　2018年1月29日，永輝超市股份有限公司發(fā)布公告稱，擬同意旗下子公司永輝云創(chuàng)科技有限公司(負責(zé)供應(yīng)鏈和物流業(yè)務(wù))新增注冊資本2.5億元人民幣，其中林芝騰訊科技有限公司(騰訊旗下投資管理公司)擬認購1.875億元，永輝自己認購0.625億元。

　　林芝騰訊認購云創(chuàng)公司新增注冊資本的價格為12.75億元(增資價款)。

　　增資完成后，林芝騰訊科技將持股15%，為第二大股東，永輝超市持股46.6%。

　　2018年1月23日，家樂福宣布，騰訊、永輝、家樂福中國達成潛在投資意向，同時家樂福與騰訊簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，三方將協(xié)作共贏，在供應(yīng)鏈整合、科技應(yīng)用和業(yè)務(wù)賦能等方面進一步展開合作。

　　在新零售的變革大幕當中，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)公司的進入，傳統(tǒng)超市也開始了自我變革。

　　比如永輝超市，據(jù)GPLP君觀察，在擁抱新零售的道路上，第一步，他們開始采用自助收銀機器模式——消費者在永輝超市掃購?fù)曜约核璧奈锲分?，無需等待漫長的超市結(jié)賬隊伍，只要將商品掃描后放到旁邊的裝袋臺，掃描結(jié)束后就可以點擊付款，而且關(guān)于付款方式，永輝超市可以選擇的結(jié)賬方式很多，微信、支付寶、銀聯(lián)、永輝卡等皆可付款。

　　他們的目的非常簡單，那就是試圖借助技術(shù)的力量實現(xiàn)新零售的突破，為消費者提供便捷的購物體驗，線上線下結(jié)合。

　　只是，想法很很好，更多的消費者卻并不買單，消費者依舊排在長長的結(jié)賬通道后面，令人啼笑皆非卻又不得不反思——誠然無人結(jié)賬從效率上來說的確便利了消費者，然而，從實際場景出發(fā)，如果消費者購買大量商品，自助結(jié)賬的速度顯然比不上專業(yè)的收銀員，當然，最大的問題還在于，如果智能機器發(fā)生故障，誰來及時處理?多付或者少付，誰來溝通現(xiàn)場解決問題?

　　便利店的自我革命看起來很美，但是從理想到應(yīng)用任重而道遠。

　　下一步，新零售將如何繼續(xù)變革?

　　永恒的需求還是永恒的利潤?

　　“目前無人店的所有亮點都是偏向解決經(jīng)營者的痛點，未來必須花大力氣解決消費者的痛點。”在一些投資人看來，無人自助終端這么火，最核心原因是傳統(tǒng)零售為了解決線下‘兩高一降’(租金和人力成本升高，毛利空間持續(xù)下降)的痛點。

　　也就是所謂的剛需。

　　在此邏輯之下，無人零售的出現(xiàn)，剛好契合了這一巨大需求。

　　憑借較低的租金、運營成本，在社區(qū)和辦公場所中近距離貼合人們的消費需求，無人零售場景解決了用戶即時性消費需求，釋放出新的流量紅利。而移動支付的全民普及，為無人零售場景的實現(xiàn)提供了基本支撐。

　　于是，從2017年6月開始，一些被稱為“無人貨架”的項目駕著無人零售項目開始火爆投資圈，一批無人貨架蜂擁而上，成為2018年僅存的行業(yè)熱點諸如領(lǐng)蛙、友盒(零售e家)、猩便利、便利蜂、魔盒CityBox等紛紛獲得融資，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在2017年短8個月內(nèi)，僅在無人貨架市場就迅速涌出超過 50 家創(chuàng)業(yè)公司，吸引投資額超 30 億元，簡直就是2017年共享單車和共享充電寶瘋狂競賽的翻版。

　　當然，這個需求及運營模式看起來非常完美，似乎自有其道理，然而，一個硬幣總有兩面：雖然無人便利店的人力成本下降十分明顯，卻將倉儲、物流分開了，導(dǎo)致貨品周轉(zhuǎn)率變慢，甚至食物的保鮮與更換等方面的體驗會變差。

　　比如，無人貨架需要后臺具備非常強的供應(yīng)鏈支撐體系和后期運維能力，貨品SKU管理也要求很高，與此同時，只有當貨架積累到一定程度的時候，只有實現(xiàn)大規(guī)模連鎖才能產(chǎn)生規(guī)?；麧櫋?/p>

　　然而，如果加上運維成本的話，無人貨架并不比路邊的夫妻便利店成本更低。

　　一個事實則是，上海一家連鎖便利店的創(chuàng)業(yè)者曾給出這樣一組數(shù)據(jù)：以上海為例，一個員工成本大概每月四五千，無人便利店一般能省掉一半員工。24小時營業(yè)的便利店都是三班倒，每一班三四個人，晚上會少一點。以10個人為例，省下5個人，一個月就是2萬多。連鎖便利店做得好的，一般一個月銷售額25到30萬。如果按20萬算，30%的毛利率，一個月毛利是6萬多。省掉2萬多人工成本，毛利變成8萬多，提升還是比較明顯的。

　　“無人貨架初期不能這么計算，因為雖然省了人力成本，但要攤銷硬件成本，也許還有損耗。我們現(xiàn)在也沒法判斷無人收銀之后，損耗會比原來低還是高，畢竟還沒有驗證過。”某無人貨架內(nèi)部員工表示說。

　　此外，無人貨架賣的都是低值易耗品，商品附加的RFID或IC標簽帶來的成本提升也會趕走一部分顧客。而且，在缺乏店員的情況下，商品復(fù)位等問題都不好解決。

　　在一位資深便利店從業(yè)者看來，不管是有人無人，便利店這種業(yè)態(tài)能否盈利的核心要素永遠都是位置，人流大、地段好位置也將變得越來越稀缺。在此背景下，投資無人便利店，包括無人貨架似乎并不是一門很劃算的生意。

　　羅森中國董事、副總裁張晟也坦言并不看好無人便利店的前景。在他看來，任何業(yè)態(tài)的成功都離不開消費者的需求，無人店的訴求都是向著經(jīng)營者的痛點，沒有找到消費者的痛點，且由于店小、貨物品種不多也使得消費者體驗感并不十分好。

　　“很多人都講中國的零售有很多商業(yè)模式的創(chuàng)新，其實不然，在美國幾百年的零售歷史里面，這些模式已經(jīng)演繹了很多次。”某投資機構(gòu)合伙人表示，無人零售并不是一個創(chuàng)新事物，其實，早在90年前就有任曾經(jīng)嘗試。

　　資料顯示，1921年，金伯利推出衛(wèi)生棉條產(chǎn)品時，就開始嘗試自助式購買。因為女性比較害羞，不太希望別人看到她在挑棉條，所以在這個品類的購買場景中，無人售貨的體驗或許會更好一些。

　　當然，當時的一個客觀條件是，上世紀90年代，有非常多的公司嘗試自助結(jié)算體系。

　　然而，該創(chuàng)新依舊沒有推廣下去。

　　技術(shù)不夠成熟是其中的一個方面，比如機器運維成本高昂，每一臺機器要8萬美金。更重要的原因則是機器早期本身的問題，出錯率很高，購物體驗感很差，而且容易發(fā)生偷盜。

　　盡管消費者永遠都希望擁有更豐富的產(chǎn)品選擇、更便捷的服務(wù)、更高的性價比、更好的體驗，這是永恒的“消費需求”，然而如何更有效滿足這個需求，這是關(guān)鍵所在。

　　當然，在這個環(huán)節(jié)當中，人的要素不可或缺——人，恰恰是保證良好穩(wěn)定運維效果與個性化的服務(wù)的魅力所在。顯性的人力成本，但卻可以提供更加人性化的服務(wù)。

　　通常而言，便利店運營的核心數(shù)據(jù)包括獲客、商品選擇、日常補貨、上貨及貨架維護、商品損耗管理、防損、安全管理和食品安全問題等，這一系列因素都是不可或缺的，而運維人員是解決這些運營問題的重點，此外，便利店毛利較高的早餐、快餐類食品仍需要人工服務(wù)，這部分收入往往是便利店盈利的重要組成部分以及一家便利店增值服務(wù)與收入的重要部分。

　　在永恒的需求與永恒的利潤中間，誠然從某種角度而言，無人貨架可以降低成本，但沒有人否認，任何零售業(yè)態(tài)的成功都離不開滿足消費者的需求。便利店是一個服務(wù)業(yè)，而不是單純的流通業(yè)。它的本質(zhì)是商品和顧客，技術(shù)的力量提高了供給效率，但也由此忽視了與人互動的價值。最終，人性化服務(wù)的短缺，會令消費者的場景體驗大打折扣。

　　長遠來看，未來的零售行業(yè)，重復(fù)簡單的人工需求將全面被技術(shù)取代這是必然趨勢，但多層次、細致的服務(wù)還是會由人來提供，這是無人否認的事實。

　　零售的哲學(xué)

　　“消費即是心理戰(zhàn)，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰(zhàn)。”

　　這是7-Eleven帝國的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學(xué)》中文版封面上的話。

　　無論是新零售還是傳統(tǒng)零售，同樣都遵循零售的本質(zhì)，那就是與消費者面對面的心理戰(zhàn)。

　　而未來的便利店到底是什么樣子?

　　眾多人眼里，大家一致認為，“未來的便利店將成為一站式服務(wù)中心”。

　　以全世界最大的便利店7-11為例，在日本提供1285種貼心的服務(wù)，從最開始的24小時營業(yè)，到支付水電煤、甚至是保險、稅金等各類非公共事業(yè)費，以及開設(shè)ATM機，收發(fā)快遞，到現(xiàn)在的送貨上門，7-11把“便利”幾乎做到了極致。

　　在日本，便利店的定位是：小商圈、制造型連鎖零售業(yè)。類似的企業(yè)有日本的7-11、無印良品、德國ALDI、美國Rite Aid等。這些便利店的共同特征是：只服務(wù)于有限的商圈和用戶;通過為用戶精選高性比的商品和服務(wù)，來形成競爭力和差異化;長期發(fā)掘固定用戶的多元化需求和終身價值，從而獲得疊加收入。

　　“便利店從來都不是一個賺錢的生意。零售行業(yè)賺錢是沒有道理的，事實也是如此。以知名的便利店7-11(國外)、全家(國外)和紅旗連鎖(國內(nèi))為例，其平均凈利潤率不到3%。而對于全國大多數(shù)便利店來說，均處于虧損或微利狀態(tài)。即便是對于7-11這樣的便利店巨頭，每家新店都經(jīng)過了極為詳細的測算和估計，每年仍有大量店鋪關(guān)閉。從投入的角度來看，加盟一家新的便利店動輒80萬的投入，如果按1000萬的年收入和2%的凈利率來看，也需要4年時間才能收回成本，這還沒有考慮到品牌方的毛利抽成(>38%)。”某便利店創(chuàng)業(yè)者與GPLP君分享了其中的秘密。

　　那么，既然如此，為何資本對便利店趨之若鶩?

　　第一是便利店“人均服務(wù)人數(shù)”。2016年中國平均14,082人擁有一家便利店，2015年平均每15,101人擁有一家便利店。相較于日本、美國和韓國等國家，中國每便利店服務(wù)人數(shù)仍然過多，是日本7倍，韓國的9倍，具有明顯的優(yōu)化空間。

　　第二是便利店“單店日均收入”。2016年中國便利店平均銷售額是3,714元，比2015年略微增長4%。7-11在日本本土店效突破40,000元，是國內(nèi)平均水平的11倍。本土便利店也有很大的提升空間。

　　第三是“便利店覆蓋率”。按照便利店覆蓋率=便利店覆蓋面積/城市總面積，便利店覆蓋面積=便利店數(shù)量*1公里服務(wù)半徑對應(yīng)面積計算，國內(nèi)便利店服務(wù)范圍占比最高的是深圳(68.4%)，即在深圳有近7成的地方可以在1公里半徑范圍找到便利店;然而這個數(shù)字在其他城市更小，在全部338個調(diào)查城市中，60%以上的城市便利店覆蓋率不到10%。