美國商業(yè)媒體PYMNTS日前發(fā)文稱，家居產(chǎn)品零售商宜家已經(jīng)感受到了來自亞馬遜等電商巨頭的巨大壓力，其新任CFO正想方設法開拓線上業(yè)務，希望從亞馬遜手里拿回曾屬于自己的市場。

　　一、線上領域競爭激烈

　　PYMNTS的文章中提到，為應對用戶消費習慣急速變化的趨勢，宜家準備加大對其線上業(yè)務的重視，增加對線上業(yè)務和實體門店的投資。路透社近期也曾報道，宜家正面臨來自亞馬遜的巨大壓力，并計劃增加對線上業(yè)務的重視，并改善線下門店來吸引顧客回流。

　　在線上業(yè)務方面，亞馬遜旗下已有兩個家居品牌，而目前宜家在線上業(yè)務方面難以與亞馬遜抗衡。2017年12月，亞馬遜收購了無線安全攝像頭公司Blink。2018年3月，亞馬遜先以10億美元收購了智能門鈴廠商Ring，又參與了加拿大智能溫控器公司Ecobee的C輪融資，向智能家居市場擴張的意圖十分明顯。

　　2017年年底，亞馬遜決定不再上線 Google Nest 的新品，理由是新的 Nest 恒溫器和 Nest Secure 家庭安全系統(tǒng)存在產(chǎn)品問題。而谷歌也宣布停止為亞馬遜Echo Show音箱提供YouTube服務。由此可見，在智能家居領域的美國戰(zhàn)場上，亞馬遜和谷歌等巨頭絲毫沒有掩飾自己打壓對手的意圖。

　　而老牌家居巨頭宜家的處境更為尷尬，其在線上零售和科技方面幾乎沒有任何優(yōu)勢，用中國人比較熟悉的方式來講，宜家既錯過了新零售的風口，也錯過了AI的風口，甚至不知道自己還有沒有資格做人家的對手。

　　二、只要開始就不是太晚

　　胡文西奧·馬茲圖(Juvencio Maeztu)曾是宜家印度區(qū)的CEO，如今是宜家的CFO。他表示，“亞馬遜和Flipkart都開始搶我們的市場，當務之急就是拿回曾屬于我們的客源。未來我們還要繼續(xù)加大投資力度，雖然這會給宜家的盈利狀況帶來壓力。宜家會盡全力恢復與消費者的聯(lián)系，簡化購物流程，讓顧客以自己喜歡的方式購物。為此，宜家會加大投資力度，至少也會與現(xiàn)在持平。”

　　2016-2017財年，宜家集團在門店，分銷，客服網(wǎng)絡，購物中心，可再生能源等方面的投入超過31億歐元 。馬茲圖表示， 2018到2020年期間，在門店網(wǎng)絡拓展、新的城市門店模式、數(shù)字服務和電商等方面的投資都不會低于2017財年的水平 。

　　馬茲圖還提到，宜家也在盡量控制成本，同時優(yōu)化其他服務。目前，宜家已經(jīng)逐漸將送貨上門和組裝家具的服務推廣到了全球各個地區(qū)，下一步的計劃就是降低服務價格，提高服務水平。2017年9月，宜家收購了互聯(lián)網(wǎng)家政服務平臺TaskRabbit，就是這方面的舉措之一。

　　其實，2016-2017年投入了31億歐元的宜家早就開始發(fā)力線上，只是逆水行舟，不進則退，競爭對手更快的發(fā)展速度讓宜家仍然相形見絀。從另一個角度講，用戶在宜家門店中可體驗、可搭配、可購買、可自提、可配送的模式，不就是現(xiàn)在電商巨頭們所憧憬的新零售的雛形么?

　　宜家的核心產(chǎn)品是家居，但其精髓是給顧客一個他們自己想不到的“家”的模樣。從產(chǎn)品角度講，大件家居產(chǎn)品的零售早晚還是要回歸線下，這并不是在線看了產(chǎn)品圖就能放心下單的產(chǎn)品;從第二個角度講，宜家在其目標客戶群中已有了足夠的口碑，通過其獨特的設計理念形成了更為獨特的產(chǎn)品風格。在消費升級時代線上擁抱線下的熱潮中，電商在價格和便捷度方面所保有的優(yōu)勢并不能在家居零售領域盡情施展。

　　當然，仍舊無法否認的是，無論是在美國還是在中國，科技與零售巨頭們已經(jīng)對宜家曾安然享用的市場發(fā)起了沖鋒，他們的在技術(shù)和零售方面的優(yōu)勢仍然無法避免。最為重要的是，他們在擴展自身業(yè)務時帶著橫掃一切的態(tài)勢，宜家被動防御的態(tài)勢顯然還不夠力度。

　　三、怎么去理解

　　宜家創(chuàng)始人坎普拉德老爺子的去世帶給我們的是或多或少的懷念，留給宜家的是精神和理念的傳承。我們確實不會常常在逛商場的時候感受到家的感覺，但是很多人表示在宜家感受到過。就像不管門店內(nèi)如何吵鬧，逛宜家的人仍能感受到安靜，希望新零售喧囂的戰(zhàn)火中，宜家一年31億歐元的“炮彈”不要炸毀這種“不食煙火氣”的傳承。