Hi新零售消息，目前很多人一提到生鮮超市，就會認(rèn)為“是新零售電商的藍(lán)海;誰在生鮮領(lǐng)域的賽道上跑贏，誰就得到天下”的說法。因此在O2O領(lǐng)域也不乏有后起競爭者，比如美團(tuán)點(diǎn)評在2017年6月上線掌魚生鮮，并且在北京開設(shè)了第一家線下門店。

　　雖然美團(tuán)點(diǎn)評在線上擁有大批量的月活度(備注4)，但是面對O2O的全渠道布局，從下面這張圖表你可以看到，要形成一圈的閉環(huán)顯然有一大段的路還要追趕。

　　新零售商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵：全渠道整合O2O

　　線上的流程形成一圈的閉環(huán)，以及線下多門店的市場覆蓋，整個結(jié)合起來稱之為：全渠道O2O一體化系統(tǒng)整合。

　　而大部分線上生鮮電商(或團(tuán)購平臺)只能運(yùn)作2-3個節(jié)點(diǎn)，線下超市獨(dú)自運(yùn)作的O2O也無法串起整合。

　　導(dǎo)致的結(jié)果可能是投入成本太高，但毛利太低而虧損;或者是月活量太低，很多問題難以獲得重視，導(dǎo)致服務(wù)品質(zhì)不佳。

　　所以市場上有很多大大小小，針對某些節(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商;或者投資(并購)便利店、超市、無人超市等;或者重金打造物流配送體系，讓無法完成全渠道O2O的傳統(tǒng)電商、傳統(tǒng)實(shí)體店也能“拼出”一種O2O體系。但是這樣的流程，磕磕碰碰總是難免的。

　　再舉個例子，就像一名標(biāo)準(zhǔn)的吃貨判斷一家海鮮餐廳夠不夠新鮮的方式一樣：堂吃的人越多，表示老板會大量進(jìn)貨，所以成本就會更便宜，導(dǎo)致流轉(zhuǎn)速度更快，海鮮就越能保持新鮮，所以堂吃的人越多。

　　全渠道O2O一體化系統(tǒng)整合的優(yōu)勢，大致就是產(chǎn)生這樣的良性循環(huán)。

　　目前能完善全渠道O2O整合的超市，從門市數(shù)量、線上流量綜合評定前三名是：多點(diǎn)Dmall、永輝超市、盒馬鮮生。但是這三家的經(jīng)營模式都有些不同，重點(diǎn)快速說明：

　　盒馬鮮生主要是以“吃”為定位，自建線下超市渠道以及獨(dú)自的線上系統(tǒng)。銷售的產(chǎn)品并不包含其他超市的生活用品，幾個重要的銷售類別是屬于自營品牌來把控，這樣做帶來的好處是品類集中、方便全渠道O2O流程的控管。

　　永輝超市則是透過不同的區(qū)域，自建線下超市和便利店等渠道以及獨(dú)自的線上系統(tǒng)。經(jīng)營特點(diǎn)是在不同的地區(qū)、建立不同的經(jīng)營(超市或便利店，或其他綜合購物體驗(yàn))，用來銷售不同商品和種類，這在全渠道O2O流程控管需要更追求細(xì)致化。

　　多點(diǎn)Dmall采取的是DT數(shù)據(jù)化云服務(wù)，與全國各地的物美、中百、新百等超市與便利店的共贏模式，深入線下超市的場地坪效、品類優(yōu)化、采購倉儲物流管理方案進(jìn)行改造。并且提供相對應(yīng)O2O的快速響應(yīng)服務(wù)，全渠道結(jié)合線下與線上面向全國消費(fèi)者。

　　其核心就是打通全渠道O2O成為一體化的系統(tǒng)整合，是在表面上看不到的作業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)優(yōu)化，又能讓消費(fèi)者實(shí)際感受到“快速、方便、便宜”的生鮮產(chǎn)品。

　　那么，你如何在全渠道O2O整合中找到核心優(yōu)勢?

　　橫線是線下實(shí)體店的覆蓋人群細(xì)化，你可以這樣理解：

　　超市、大賣場的主要作用是，創(chuàng)造更優(yōu)秀的購物場景(比如餐飲+購物)、更大的庫存量、提供更豐富便宜的消費(fèi)選擇;

　　便利社區(qū)店的主要作用是，針對較小區(qū)域的范圍提供更及時需求的產(chǎn)品、提供更多主動性質(zhì)的服務(wù)滿足不同區(qū)域的需求。

　　兩種線下經(jīng)營承載著不同的風(fēng)險。未來的新零售，很有可能部分企業(yè)會采取超市自營，部分便利社區(qū)店加盟的形式來擴(kuò)張。

　　整個外圍一圈是線上作業(yè)面的優(yōu)化，你可以這樣理解：

　　突破線下的地理限制，覆蓋更大范圍的消費(fèi)群體，產(chǎn)生更好的及時互動傳播和刺激消費(fèi)需求，讓線下線下同時賦能增進(jìn)更多的銷售;

　　通過大數(shù)據(jù)的分析(DT)，讓上下游的采購、垂直類經(jīng)營的服務(wù)質(zhì)量評定(還有信用評定)有一套數(shù)據(jù)化標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生一系列的優(yōu)化。

　　從縱向來看，則是線上線下的配送流程整合與數(shù)據(jù)優(yōu)化分配，降低配送的人力成本。

　　到這里，最后下個結(jié)論：

　　如果你是品牌零售商，要知道未來首要重點(diǎn)經(jīng)營從哪個渠道切入;

　　如果你是閉環(huán)中的其中一項(xiàng)系統(tǒng)服務(wù)商(或電商)，要知道每一個節(jié)點(diǎn)都是相關(guān)聯(lián)，才能找到自己一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢，并且承上啟下。

　　如果你是線下超市經(jīng)營者想要跨入O2O新零售，那么每一個節(jié)點(diǎn)都需要通過整合之后，進(jìn)行優(yōu)化才能降低運(yùn)作成本，讓消費(fèi)者感到信任與便捷。

　　未來想在新零售的賽道上具備參賽資格，需要有3-5年大投入的心理預(yù)期，而最好的對應(yīng)辦法即是“CEO”：共創(chuàng)(Co-create)、賦能(Empower)、開放(Open)。而消費(fèi)者，是最大的受益者。