商業(yè)價(jià)值：銀行為什么不做團(tuán)購(gòu)？

　　團(tuán)購(gòu)這個(gè)低門檻的模式，銀行值不值得做？

　　提出這個(gè)問題，必須先問另一個(gè)問題：銀行為什么要做團(tuán)購(gòu)？

　　銀行為什么要做團(tuán)購(gòu)的理由很簡(jiǎn)單。團(tuán)購(gòu)是什么？團(tuán)購(gòu)其實(shí)是中介。它的上游是商家，下游是消費(fèi)者。用下游“團(tuán)”起來(lái)的力量去低價(jià)“購(gòu)”上游的商品，即為團(tuán)購(gòu)。團(tuán)購(gòu)作為生意買賣的一種形式，其必要條件便是需要有比較充沛的買賣雙方資源，以及順滑的支付通道，來(lái)實(shí)現(xiàn)“團(tuán)體化的購(gòu)買”這一消費(fèi)行為。

　　這是銀行可以做團(tuán)購(gòu)的第一個(gè)理由，就是其先天基礎(chǔ)。單就銀行目前經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)地位而言，它起碼擁有客戶資源、支付工具和誠(chéng)信基礎(chǔ)三大引以為傲的優(yōu)勢(shì)，足夠令它在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)玩得風(fēng)生水起。

　　看看目前市場(chǎng)上的玩家，基本可以劃成兩類：一類是白手起家的“窮小子”，他們是這波戰(zhàn)役的先鋒隊(duì)，如美團(tuán)、滿座等，因?yàn)槠鸩皆?、腦子活、混得臉熟，所以市場(chǎng)份額排名相對(duì)靠前；另一類是那些顯赫一方的“江湖大佬”，他們是這場(chǎng)戰(zhàn)役的攪局者，如QQ團(tuán)購(gòu)、糯米（千橡）等，憑借著業(yè)已掌握的龐大用戶量，一邊毫無(wú)風(fēng)險(xiǎn)地?fù)朴退?，另一邊也悄悄地改變著既定的市?chǎng)格局。

　　誰(shuí)都清醒地明白最后的幸存者寥寥無(wú)幾。低價(jià)格、低附加值、低門檻的“三低”團(tuán)購(gòu)模式，對(duì)于每個(gè)玩家都是雙刃劍。一方面，差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以突破；另一方面，新興對(duì)手的準(zhǔn)入又難以阻擋。與多數(shù)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站沒有客戶積累，不惜采用返金的模式來(lái)招攬客戶不一樣，銀行因其浸淫對(duì)公對(duì)私業(yè)務(wù)多年，本身就掌握了商家和消費(fèi)者兩端客戶，只要是在全國(guó)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)的銀行，最少也擁有近萬(wàn)家的特約商戶，和數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的信用卡持卡人。所以在挑選參加團(tuán)購(gòu)的商家時(shí)，不但選擇面更寬，而且在談?wù)劭鄯迭c(diǎn)時(shí)，更可以理直氣壯地亮出手中的用戶作為籌碼。光憑這一點(diǎn)，就讓其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站已經(jīng)輸在起跑線上了。

　　在團(tuán)購(gòu)行為中，從“心動(dòng)”到“行動(dòng)”，能否抓住消費(fèi)者沖動(dòng)購(gòu)買的瞬間，支付工具是否便捷安全，是非常重要的催化劑。目前幾乎所有的團(tuán)購(gòu)均采用第三方支付，其兼容性優(yōu)勢(shì)自不待言，但其缺乏靈活性也是不可忽視的事實(shí)，也制約了團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的上限。目前，團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品的金額一般集中在百元左右，鮮有突破千元的。既有拉低門檻、吸引用戶的需要，也是支付工具局限的無(wú)奈。銀行則沒有這種顧慮。信用卡用于大宗商品的分期付款已經(jīng)十分成熟，無(wú)非就是精選出一件產(chǎn)品團(tuán)購(gòu)，而用信用卡購(gòu)買者一樣能申請(qǐng)分期，看似換湯不換藥，其實(shí)無(wú)形中打破了團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品價(jià)位的天花板，也與其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站設(shè)置了一條不易逾越的溝塹。

　　另外，與一些普通團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站相比，多數(shù)銀行的國(guó)有背景更能給人以安全感的。

　　按照GroupOn半年凈營(yíng)收5000萬(wàn)美元的利益誘惑，銀行完全沒有理由忽視團(tuán)購(gòu)這個(gè)市場(chǎng)，況且國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的遠(yuǎn)景廣闊。可為什么他們遲遲沒有動(dòng)作呢？

　　如果對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，根本不缺這點(diǎn)利潤(rùn)，沒有必要為此大費(fèi)周章的話，那么從激活信用卡消費(fèi)頻度的角度考慮，就應(yīng)該與銀行的意愿不謀而合了吧？信用卡發(fā)卡增速的放緩，意味著跑馬圈地時(shí)代接近尾聲，如何將批發(fā)出去的透支額度調(diào)動(dòng)起來(lái)，不僅是發(fā)卡后效應(yīng)的自然承接，也是信用卡業(yè)務(wù)必須面對(duì)的盈利考驗(yàn)。而團(tuán)購(gòu)模式正巧為這個(gè)問題提供了一個(gè)解決方案。因?yàn)閳F(tuán)購(gòu)用戶的重復(fù)消費(fèi)頻次很高，每天都會(huì)關(guān)注新推出的團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品，習(xí)慣所帶來(lái)的消費(fèi)黏度使得只需要較小的營(yíng)銷投入，就能產(chǎn)生細(xì)水長(zhǎng)流的利潤(rùn)回報(bào)。唯一要費(fèi)思量的是，究竟推出哪些產(chǎn)品才是現(xiàn)有的持卡人所感興趣的，能把用戶從現(xiàn)在的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站吸引到自己的網(wǎng)站上來(lái)？

　　日益變化的商業(yè)氣候在考驗(yàn)著銀行的適應(yīng)和創(chuàng)新能力。借用比爾。蓋茨的一個(gè)論斷：“傳統(tǒng)銀行是要在21世紀(jì)滅絕的一批恐龍”。人類社會(huì)的網(wǎng)絡(luò)化生存迫使銀行運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)視角來(lái)看待問題。還好距離白堊紀(jì)還有足夠的時(shí)間，一切都來(lái)得及。