百麗&優(yōu)購：電商線上線下協(xié)同探索

本期案例問題單

傳統(tǒng)品牌電商化將是2013年電子商務行業(yè)的一個重要的課題。

鑒于2012年電子商務所爆發(fā)的巨大增量，傳統(tǒng)企業(yè)將會于2013年大張旗鼓地布局電商。對于傳統(tǒng)品牌來說，電商已經(jīng)不僅僅是一個渠道。品牌商要思考自己品牌的定位，從原來的所謂線下品牌慢慢開始向電商化轉(zhuǎn)型，以彌合線上和線下的沖突和差別。

但是，傳統(tǒng)品牌的電商化之路談何容易。在這條路上，很多品牌都會遇到的問題是：到底是做一個大平臺還是只做自己的品牌?線上線下的產(chǎn)品線和價格是否需要統(tǒng)一?渠道沖突又該怎么解決?在后臺管理方面，又如何建立一個統(tǒng)一的系統(tǒng)與各個品牌商進行對接?因此，也有不少品牌在電商之路上折戟沉沙。

作為中國內(nèi)地著名的鞋業(yè)品牌連鎖經(jīng)營公司，百麗可以說是一個在電商實踐中探索了比較長時間的傳統(tǒng)品牌，他的實踐或許可以成為一種可參考的路徑。

1從做品牌到做平臺：電商策略向左走還是向右走?

采用代發(fā)貨的模式與其他B2C平臺合作看上去很美，但是系統(tǒng)對接有難度。做品牌商，是在百貨商開一個柜臺，做平臺我們是要開個商場。

對于傳統(tǒng)品牌商來說，涉足電商有兩個方向：一個品牌商方向，將既有品牌向線上延伸，把其他平臺變成自己的銷售渠道;另一個是平臺商方向，也就是自己投資做一個渠道，類似于在線上建立一個商場。百麗最初以品牌商策略對電子商務進行試水，然后很快開始走平臺商路線——創(chuàng)立優(yōu)購網(wǎng)上鞋城(以下簡稱“優(yōu)購”)。

百麗涉足電子商務的時間是比較早的。2008年，百麗的高層就看到了電子商務的發(fā)展?jié)摿?。但那個時候，資本開始扎堆進入，許多獲得了風險投資的企業(yè)開始燒錢做規(guī)模。在這種局面下，作為中國最大的品牌零售商，百麗并沒有貿(mào)然進入。

“絕大部分的零售企業(yè)它們都是靠探索零售的規(guī)律、符合商業(yè)本質(zhì)的競爭規(guī)律做起來的。因此，傳統(tǒng)企業(yè)當時看不懂資本催生的電子商務游戲規(guī)則。”優(yōu)購COO張小軍表示。百麗最初的策略是試水，成立了電子商務團隊，沒有給電商團隊具體的指標和限制，而是讓其在一個開放的環(huán)境中摸索和成長。

最初試水之地當然是天貓(那時叫淘寶商城)，百麗是較早在天貓開設旗艦店的傳統(tǒng)品牌企業(yè)。同時，也開通了自己的獨立B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)(自有品牌鞋品的B2C網(wǎng)站，相當于品牌商官方電子商務網(wǎng)站)。當時，百麗電商在天貓上慢慢積累互聯(lián)網(wǎng)的銷售經(jīng)驗，同時建立了百麗的電子商務倉庫，并分步驟進入了多個渠道平臺。先是進入了當當網(wǎng)、京東商城、凡客V+等平臺。而后考慮像樂淘網(wǎng)等專業(yè)的鞋類垂直網(wǎng)站?；咀裱藦拇蟮叫〉倪M入順序。

彼時，建立自有電子商務倉庫的百麗電商在適應各平臺規(guī)則的前提下并不開放貨品買斷。所謂的貨品買斷，就是B2C平臺作為品牌的經(jīng)銷商，從品牌商進貨，然后入倉、銷售、物流都由B2C平臺來解決。彼時，百麗電商負責人謝云立在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表示，百麗多渠道運營的初期希望多平臺統(tǒng)一運營。也就是B2C平臺只是百麗的訂單來源，所有的貨品都由百麗的電子商務倉統(tǒng)一發(fā)出。

這種模式實際上是代發(fā)貨模式，在淘寶上曾盛行一時。從理論上來說，代發(fā)貨是個非常理想的模式，對于其他的銷售平臺來說，不用購貨入庫。對于品牌來說，也可以防止平臺商為搞促銷、打價格戰(zhàn)而破壞品牌商的價格體系，同時也能保證送到用戶手上貨品的品質(zhì)。

然而，在實踐中，這種模式的問題也暴露出來。優(yōu)購網(wǎng)CEO張學軍曾接受記者采訪時表示，采用代發(fā)貨的模式與其他B2C平臺合作看上去很美，但是系統(tǒng)對接有難度。比如，每個平臺都會促銷，而這種促銷所帶來的訂單是脈沖式的。經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況：前一分鐘一個訂單都沒有，后一分鐘就來了15個訂單，但庫房里可能只有10件貨。而且每個平臺的系統(tǒng)與自己的倉庫對接不了，后臺數(shù)據(jù)不能適時反映前臺訂單。這種系統(tǒng)性誤差會經(jīng)常造成缺貨。

最重要的是，鞋類產(chǎn)品是需要提前訂貨的，業(yè)內(nèi)稱為期貨制。也就是說，貨還沒有開始賣已經(jīng)備在倉庫里了。而品牌銷售就需要提前備貨。在代發(fā)貨模式下，各個B2C銷售平臺沒有給百麗承諾具體的銷售指標，也沒有訂金。但對于百麗電商來說，每年都需要提前訂貨、備貨，預估難度是很大的。

于是，百麗開始試水平臺策略。2011年7月百麗啟動了優(yōu)購，開始做平臺。“做品牌商，是在百貨商開一個柜臺，做平臺我們是要開個商場。”張學軍很形象地比喻優(yōu)購的策略。

選擇在2011年下半年這個時間點做平臺，百麗也有自己深入的思考。“品牌商經(jīng)營的是產(chǎn)品，平臺商經(jīng)營的是客戶。平臺商適合高舉高打的營銷模式，這樣可以更迅速地獲得客戶。市場上很多品牌商采取平臺商打法?；ê艽蟠鷥r吸引來客戶，但是客戶的需求變化很快，品牌商不能滿足就會流失。”張學軍指出，資本狂熱時，商業(yè)運作有時候會脫離商業(yè)本質(zhì)。優(yōu)購雖然是平臺商定位，在品類上是采取先做深度，再延伸寬度。

組織架構(gòu)上，優(yōu)購整合了原來淘秀網(wǎng)，并將淘秀網(wǎng)的會員接收過來。而原來的百麗電商團隊并未完全并入優(yōu)購，他們除了負責淘寶上的銷售，還負責貨品的組織和開發(fā)，以及全網(wǎng)渠道的拓展，優(yōu)購對他們來說只是渠道之一。據(jù)張小軍介紹，目前，兩個團隊已經(jīng)非常融合。

2從價格差異到價格趨同：線上線下沖突如何解決?

百麗在線銷售是否要用同一品牌，是否要同一產(chǎn)品，是否要同一價格?

傳統(tǒng)線下品牌進軍電子商務都難以回避一個問題：線上線下渠道沖突。由于線上產(chǎn)品價格低于線下往往會影響到代理商或者加盟商的利益。因此，品牌商在開辟電商渠道時往往會遇到來自代理商的阻力。

張學軍在接受記者采訪時毫不諱言百麗剛剛開辟電商渠道時遭遇的來自線下渠道的阻力，實際上，調(diào)查結(jié)果顯示，用戶比較線下線上價格之后再下單的情況少之又少，“如果消費者花了這么多時間去比價，便宜20%也是理所應當?shù)摹?rdquo;張學軍表示，沖突是在所難免的。

“在優(yōu)購建立之前，我們通過3年摸索，在貨品上主要解決‘三個同一’問題，即百麗在線銷售是否要用同一品牌，是否要同一產(chǎn)品，是否要同一價格。”張學軍表示，經(jīng)過3年的探索，百麗在線銷售的產(chǎn)品確定為使用同一品牌，因為人對品牌是有認知和依賴的，在線采取同一品牌可以將線下百麗積累的品牌價值延伸到線上。

“線上可以與線下是同一產(chǎn)品，也可以是不同產(chǎn)品。”張學軍指出。產(chǎn)品是否相同意味著線上價格策略，線上線下同款同季的商品，一般線上保持價格與線下基本一致，過季款商品，線上價格會低一些。

據(jù)記者在線上商場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實際上，百麗線上與線下完全重合的款很少。一個有趣的現(xiàn)象，在當時新上市的百麗女鞋中，有一款鞋根為菱型切割造型。這款造型在線下和線上鞋款中都應用，完全相同的楦形，只不過是鞋的顏色和造型有所差異。

張學軍告訴記者，鞋的穿著感受主要取決于其楦型，線下和線上的鞋款只要楦形相同，可以做許多造型細節(jié)上的差異。同一材質(zhì)，同一楦形，不同的款式自然就可以采取不同價格。這樣，線上款式比線下普遍便宜10%~20%。就解決了渠道沖突的問題。

另外，用戶在線下看到的產(chǎn)品與線上不同，是基于某一地的線下。據(jù)介紹，百麗全國的大區(qū)銷售在百麗訂貨會上都會根據(jù)本地用戶的消費偏好進行訂貨。而開通了電子商務渠道以后，百麗的電商采購也作為采購的一方參加訂貨。電商采購也會根據(jù)線上用戶的消費特點和需求進行采購。

百麗能采取線上與線下同質(zhì)但不同款的產(chǎn)品策略有賴于百麗生產(chǎn)線柔性化生產(chǎn)的能力。由于百麗生產(chǎn)線本身就能實現(xiàn)少量多款生產(chǎn)模式，因此這正適應了互聯(lián)網(wǎng)要求快速上新，快速變化的特點。記者在參觀百麗工廠時看到，百麗生產(chǎn)流水線上，一雙鞋的每一個環(huán)節(jié)都已經(jīng)形成專業(yè)化流水化作業(yè)。在任何一個流水線上都能實現(xiàn)小批量的制作。這就保證了百麗鞋款的多樣性，而這種多樣性就支撐了電商渠道與線下渠道的差異性。

不過，線上與線下款型差異只是傳統(tǒng)企業(yè)最初“觸網(wǎng)”時的權(quán)宜之計。張小軍指出“網(wǎng)絡專供款，其實意味著額外的成本付出，額外的開發(fā)成本，額外的備貨成本，這其實是有損供應鏈效率的，這種做法是早期你看不清、看不懂時的不得已的嘗試，但是當你回歸零售業(yè)本質(zhì)的時候，我們在優(yōu)購去嘗試的方向是慢慢趨同，即商品趨同、價格趨同，這也是美國、日本的成功做法。”

張小軍表示，目前百麗線上的策略是縮小價格差，線上逐步提高售價，這樣跟線下的價格慢慢趨同，目前還做不到完全一致，但是會慢慢趨同。

對于百麗這個品牌商來說，先別人一步試水電子商務這一動作本身就兼具進攻、防守的作用。當電子商務成為時尚類商品的重要銷售渠道的時候，百麗在同行業(yè)的品牌商里，它的電子商務能力更強，這樣與其他行業(yè)品牌競爭時就不會落在后面。因此，2008年就開始進軍電商實際上是對未來銷售渠道變化潛在風險的對沖策略。

而線上線下趨同的價格策略在某種意義說，也是在應對移動互聯(lián)網(wǎng)的風險。隨著智能移動終端和各種條碼識別軟件的普及，線下商場正越來越快地淪為線上渠道的試衣間。用戶在線下只試不買，并且可通過移動終端現(xiàn)場比價下單。這是一個危險的苗頭。

“用戶在線下本來愿意花1000元購買你的品牌，但是你通過低價把這個顧客轉(zhuǎn)移到線上，顧客少花了200元。對于品牌商來說，其品牌溢價能力變?nèi)趿?，這是品牌商不愿意看到的。”張小軍表示。

3從銷售到服務：品牌商投資線上渠道如何定位?

百麗淘寶店鋪以及優(yōu)購網(wǎng)天貓店由百麗電商打理。百麗電商依然負責線上百麗的品牌策略，而優(yōu)購則負責百麗在各大平臺的渠道拓展，同時也幫助更多其他的品牌入駐各大電商平臺。

優(yōu)購的模式是先從百麗旗下的品牌以及其代理的鞋類品牌開始，慢慢拓展到其他鞋類品牌和更多的服裝品牌。記者看到，在優(yōu)購網(wǎng)上，有百麗集團旗下的眾多自有品牌，還有像耐克、阿迪等一些代理運動品牌。去年8月，優(yōu)購平臺開始大規(guī)模向外招商，將一些非百麗集團的鞋類品牌以及服裝品牌招了進來。“目前，百麗系的鞋類產(chǎn)品在優(yōu)購平臺上的占比已遠低于50%了。”張小軍表示。

“雖然優(yōu)購是百麗全資的，但優(yōu)購并不能隨意改動百麗旗下品牌產(chǎn)品的價格。優(yōu)購只是百麗品牌的渠道之一，價格是由百麗品牌來掌控的。”張小軍指出，“資本催生的電商玩法是血腥的價格殺手的玩法，價格殺手的玩法在標準化產(chǎn)品里面是可以的，因為標準化產(chǎn)品的供應鏈簡單，渠道商是供應鏈的主導者，非標準化產(chǎn)品供應鏈復雜，品牌商才是供應鏈的主導者。”

優(yōu)購與原百麗電商團隊也明確了分工與合作。“百麗淘寶店鋪以及優(yōu)購網(wǎng)天貓店由百麗電商打理。百麗電商依然負責線上百麗的品牌策略，而優(yōu)購則負責百麗在各大平臺的渠道拓展，同時也幫助更多其他的品牌入駐各大電商平臺。”張小軍表示，無論優(yōu)購上的百麗商品還是淘寶或者其他平臺上的百麗商品都與線下傳統(tǒng)百麗共享設計、生產(chǎn)和質(zhì)檢，其他的諸如倉儲、物流等都由優(yōu)購進行獨立運營，目前，優(yōu)購網(wǎng)在全國已經(jīng)建立了3個物流中心。

據(jù)了解，許多傳統(tǒng)品牌在倉儲上的策略是共享原有的線下倉庫。而優(yōu)購并沒有這樣做，張小軍解釋，百麗雖然各地都有倉庫，但是各地的倉庫主要是周轉(zhuǎn)式的，倉儲功能較少，貨基本上都存在店里。因此，優(yōu)購必須建立專業(yè)的電子商務倉，自己備貨，較難共享線下庫存。優(yōu)購的其他品牌供應商可以使用優(yōu)購的倉庫。

2012年，垂直B2C日子都不太好過，入駐各大平臺成了一種趨勢。不過，對于優(yōu)購上的品牌來說，這也順應了他們?nèi)W(wǎng)營銷的需求。優(yōu)購與京東、當當、一號店等完成了系統(tǒng)對接，然而在全網(wǎng)營銷的過程中，優(yōu)購也發(fā)現(xiàn)了一個問題。品牌商在各個平臺銷售、技術(shù)對接時，各個平臺目前沒有統(tǒng)一的接口。因此，品牌商在每個平臺上的價格管理或者促銷管理都需要手動操作。最夸張的時候，優(yōu)購招了十多個實習生，專門負責在各個網(wǎng)上的后臺手動上傳商品的SKU以及對價格的調(diào)整。

在各個平臺上無法SKU一鍵上傳統(tǒng)一管理，對于品牌來說是非常費事的。此后，優(yōu)購開始開發(fā)可以進行全網(wǎng)商品管理的系統(tǒng)，“百麗在做全網(wǎng)營銷的時候，對這樣的系統(tǒng)需求很大，就是需要一個很復雜的技術(shù)平臺支撐，才能提高效率。我們不得不投入巨額的資金去開發(fā)這個系統(tǒng)，當這個系統(tǒng)開發(fā)完成的時候，我們希望這個系統(tǒng)能夠服務于更多的品牌商。”張小軍表示，優(yōu)購對于品牌商來說，除了作為銷售渠道，未來也有類似于服務商的作用，優(yōu)購通過與其他平臺技術(shù)對接、物流對接、庫存共享，在對品牌商需求深刻理解之后，再進行精細化的運作。通過百麗實踐以后，推廣開來。未來未嘗不可成為優(yōu)購的增值服務和服務費的利潤來源。

零售才是電商基因

在美國TOP10的電子商務企業(yè)中，只有亞馬遜是純電子商務企業(yè)，剩下的都是傳統(tǒng)企業(yè)。這說明在美國，零售企業(yè)與新興的技術(shù)和市場之間的距離是非常短的，美國的電子商務承襲了傳統(tǒng)企業(yè)的零售基因。

而在中國，在很長一段時間，人們在提及網(wǎng)絡銷售主體時總是將他們區(qū)分為電子商務企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)。原因在于中國的傳統(tǒng)企業(yè)在IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)營銷的應用方面遠遠落后純互聯(lián)網(wǎng)的公司。也就是說，在中國，傳統(tǒng)的零售企業(yè)與新興的IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)營銷之間存在著巨大的鴻溝。于是，中國的傳統(tǒng)企業(yè)與電子商務企業(yè)似乎是涇渭分明。

隨著傳統(tǒng)企業(yè)深入?yún)⑴c互聯(lián)網(wǎng)的銷售，這種局面將會慢慢改變。而且這種改變會越來越快。以百麗這樣的傳統(tǒng)企業(yè)為例，最初嘗試電子商務，似乎看上去并無建樹，比起那些動輒幾倍增長的電商企業(yè)來看，其更多的經(jīng)歷是摸索、嘗試、放棄、重建。這個過程中，需要理順企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系，內(nèi)部創(chuàng)新部門與傳統(tǒng)部門之間的關(guān)系等等。在電子商務企業(yè)眼里，這些傳統(tǒng)企業(yè)是戴著腳鐐在電商大潮中游泳。

實際上，無論是電商企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，其本質(zhì)都是零售。而像百麗這樣的企業(yè)，零售基因與生俱來。要想在電商這個大市場中分得一杯羹。在其理順了關(guān)系，明確了方向之后，只要補上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和營銷這一課。未來確立自己的江湖地位并不難。