傳統(tǒng)旅行社轉(zhuǎn)型有哪些障礙因素?

傳統(tǒng)旅行社轉(zhuǎn)型有哪些障礙因素?

　　長期以來，線下偏傳統(tǒng)，線上偏現(xiàn)代，雖然現(xiàn)在流行“走別人的路”，但其實并不能實現(xiàn)“讓別人無路可走”，筆者的觀點：“始于線上或線下到另一端的難易程度是不一樣的”!“線上到線下”大多只涉及“技能”問題，但“線下到線上”除了遇到更大的技能問題，還涉及大量根本就不是“會不會”的問題，比如思維陳舊，“格局不大”，不能“拼命”，體制障礙，經(jīng)過乘數(shù)效應(yīng)后，優(yōu)勢和劣勢都會被放大，但時代在變，所以現(xiàn)在的節(jié)奏是，要么變，要么死，不是說今天，也不是說明天，而是個趨勢。扯遠了，還是說說傳統(tǒng)旅行社轉(zhuǎn)型為什么不容易吧。

　　資本玩法放不開

　　關(guān)于資本玩法放不開，主要指兩個方面，一是與資本走的遠，很少利用資本的力量去發(fā)展或壯大自己，以致于錯過了一個又一個的最佳發(fā)展窗口期，到最后實在轉(zhuǎn)不玩的時候整體出售并出局，所以常見的新聞是“某某”旅行社被OTA背景的公司并購，當(dāng)然也不是沒有利用資本的案例，但大多還是一些國資背景的大型旅行社借著國企改制的東風(fēng)上市，并不是一個利用資本的“正確姿勢”。以2014年比較火爆的旅游行業(yè)的資融資案例來看，基本上是“互聯(lián)網(wǎng)新貴”的專場，其實也不難解，大多數(shù)傳統(tǒng)旅行社的結(jié)構(gòu)錯綜復(fù)雜，掛靠遍地，魚龍混珠，不論是從股東結(jié)構(gòu)或是業(yè)務(wù)特點來講，都不屬于資本眼中的“快公司”，另一方面，一些業(yè)務(wù)相對成熟的中大型旅行社又有國資背景的靠山，甚至還可能獲取大量不需要市場競爭就能到手的“肥差”，日子過的不錯且沒有生存的壓力，自然也就不會急著利用資本謀大發(fā)展。

　　二是不擅長利用資本進行投資擴張;回顧過去幾年旅游業(yè)的投融資案例，極少由傳統(tǒng)旅行社來發(fā)起和實施，那么多OTA公司的崛起和那么多的“黃金機會”被白白錯過了，很少看到傳統(tǒng)旅行社作為重要股東出現(xiàn)和進行戰(zhàn)略布局。當(dāng)然，一些擁有資本的旅行社也沒少“打醬油”，項目也沒少看，但結(jié)果就是沒出案子;相比之下，線上的OTA老大們頻頻出手，全業(yè)務(wù)線進行戰(zhàn)略布局，傳統(tǒng)旅行社在看項目時過多的考慮了價值投資，買賣本身是否劃算，市盈率是否合理成為重要參考因素，而線上背景發(fā)起的收購更多的考慮到的戰(zhàn)略層面，甚至為了拿下細分領(lǐng)域的“領(lǐng)頭羊”不惜代價，還時不時的投資一下競爭對手搞個“董事”玩玩，筆者就見證了一些項目，根據(jù)線下旅行社的標(biāo)準(zhǔn)根本無法出手，但卻很快被線上服務(wù)商高價拿走，最終前者的出價不及后者的一半;線上的玩家確實活躍，筆者根據(jù)一份最近公開OTA的投資行為發(fā)現(xiàn)：2013年該公司老大主導(dǎo)的項目單個投資額在1億以內(nèi)，但2014年出手的項目單個投資額便達到了10億人民幣規(guī)模，到了2015年，單個項目投資額直接玩到了幾十億?？偟膩碇v，“不擅長”也有其背后的邏輯，比如“干好了是應(yīng)該的，干的不好要承擔(dān)責(zé)任”，或是目前的經(jīng)營環(huán)境根本就不能兼容時下流行的“以虧損換市場”，因為“負利潤”經(jīng)營將可能直接導(dǎo)致決策者的收入降低并可能引來其它的麻煩，即便是實施了一筆長期可能不錯的投資。

　　另外，筆者還關(guān)注到一個可能利用資本的“尷尬”場景：歷史上存在一些旅行社，在獨資發(fā)展比較快的時候選擇了合資，而在合資比較盛行的當(dāng)下，卻選擇了獨資!比起這種可能“踩錯點”的情況，那些根本不踩點的旅行社更加令人擔(dān)憂。

　　人才招募

　　先說說筆者觀察到的一個整體現(xiàn)象：線上OTA為了招到人才不惜代價，而線下旅行社則對于流失人才“無動于衷”，事實情況也是很多線下旅行社成了“黃浦軍校”，很多中堅骨干力量紛紛離職，究其原因，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)旅行社人才流失是因為原來的業(yè)務(wù)體系已到了瓶頸且沒有轉(zhuǎn)型，沒有更好的發(fā)揮空間，另一方面是因為沒有像前述提到引入資本的原因?qū)е氯狈σ牒徒壎ㄈ瞬诺默F(xiàn)代制度，甚至可能由于業(yè)務(wù)萎縮導(dǎo)致收入降低，所以當(dāng)筆者發(fā)現(xiàn)一些大型旅行社還算核心的業(yè)務(wù)崗位收入只有十年前剛?cè)氲赖墓べY水平時，一定不吃驚這些有想法的年輕人為什么急著離開;再看看線上OTA的人才招募政策簡直是火力全開：神馬合伙人，高工資，期權(quán)、股票，甚至其它的“花活”則玩的更好，比如深得年輕人喜愛的各種福利：考察機會、各種派對、團建活動....所以當(dāng)線下旅行社老套路與員工講道德講忠誠的時候，根本敵不過講“合伙意識”、“主人翁意識”的線上OTA，而人才，正是事業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。但目前來看，傳統(tǒng)旅行社去人才化的趨勢沒有得到根本轉(zhuǎn)變，更多的人才正在考慮離開。

　　創(chuàng)業(yè)精神與執(zhí)行力不足

　　大家都上過“政治課”，了解“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任”制對于促進生產(chǎn)的作用，其實線下旅行社把這一塊過去已經(jīng)發(fā)揮光大了，“掛靠”現(xiàn)象遍地就是這樣的體現(xiàn)，它確定了承包者的主人翁意識并保障了干活的積極性。 但現(xiàn)在的問題是，大量雷同的掛靠業(yè)務(wù)模式玩不轉(zhuǎn)了。時代對于產(chǎn)品的開發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，專業(yè)性和系統(tǒng)性有了更高的要求，導(dǎo)致這種“作坊”式的生產(chǎn)方式很難在現(xiàn)代競爭中取勝，不是說“掛靠”現(xiàn)象本身有問題，當(dāng)然這也是一個大趨勢，并不是說明天就立馬會實現(xiàn);而那些擁有較強實力的大社，自然不會實施“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任”，企業(yè)員工仍然以一種上班的心態(tài)以“走著”的節(jié)奏去工作。沒說上班不好，但線上OTA系已經(jīng)在“跑著”拼命實現(xiàn)自己的理想，不吹牛，到了晚上20:00去線下旅行社和干線上OTA的樓外觀察一下燈光即可。 而上班的員工，缺少一種天然為自己“奮斗”的土壤，缺少像線上OTA那樣具有“主人標(biāo)識”的各種激勵，如期權(quán)與股份，所以線上OTA的員工甚至能忍受低工資，免費加班等種種困難，更關(guān)鍵的是，線上OTA的職員更愿意為了自己的將來去“琢磨”公司的業(yè)務(wù)并雷厲風(fēng)行的執(zhí)行。

　　改革風(fēng)險，誰動誰死

　　傳統(tǒng)旅行社，如筆者開文提到，在創(chuàng)新與發(fā)展的路上，面臨著很多根本不是“會不會”的業(yè)務(wù)問題，隨便列舉：1)很多線下旅行社發(fā)展線下業(yè)務(wù)時遇到的第一個便是“內(nèi)部打架”問題——如何平衡門店與網(wǎng)店的利益關(guān)系就能輕松成為討論很長時間的問題，同時由于一些國資背景，使得問題可能進一步復(fù)雜;2)改革改成“商鞅”。這幾天在朋友圈傳開原環(huán)境國旅鐘暉的離職感想便是一例，筆者不了解具體情況也無法核實所有內(nèi)容的真實性，但是有一點是確定的，改革并不只是改革，即便是合理的提議，董事會不支持或是基層不執(zhí)行照樣是“玩不轉(zhuǎn)”。

　　關(guān)于傳統(tǒng)旅行社討論的問題較多，上述幾點也算得上是問題的核心根源，不對癥下藥一般都會“按起葫蘆浮起瓢”。但凡事總有例外，雖然傳統(tǒng)旅行社轉(zhuǎn)型不容易，但筆者近期注意到也有一些傳統(tǒng)旅行社克服重重困難“飛起來了”或“正在起飛”，比如眾信旅游的全方位布局及動作頻頻，其中就包括相關(guān)的股權(quán)激勵計劃留住人才，還有凱撒借殼易食股份上市等，都為傳統(tǒng)旅行社轉(zhuǎn)型的成功樹立了很好的范例。

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